Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.
Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения». Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Таким образом, благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то - избегать.
Нормы сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако нормы не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. То есть, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.
Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации, требует укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы.
|
|
Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: «…ценности - это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы - это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности - Нормы - Поведение».
Соответственно, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.
Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).
Итак, если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).
|
|
В заключение данной части перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. А также корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда.
По мнению некоторых экспертов, сильными инструментами могут стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.
Часть 2. Мотивация
Определение понятия.
Прежде всего, нужно обозначить, что мотивирующие стимулы делятся на две составляющие - материальные и нематериальные.
Материальные стимулы:
ü Организация бесплатных обедов внутри компании
ü Организация тренингов, семинаров для повышения квалификации сотрудников. Возможность пройти переподготовку или получить второе образование.
ü Абонементы в фитнес-центр, боулинг клуб, каток, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник.
|
|
ü Медицинское обслуживания (страховка).
ü Улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)
ü Оплата туристических путевок работникам и членам их семей
ü Дисконтные программы на продукцию и услуги компании
ü Предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров
ü Безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка
ü Предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона, компенсация проезда
ü Дополнительные пенсионные накопления
ü Предоставление сотрудникам акций компании
ü Подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год)
ü Не менее важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж.
ü Материальная компенсация может послужить серьезным мотивирующим фактором в работе. Однако вполне очевидно, что без морального признания результатов труда сотруднику будет не хватать энтузиазма для достижения новых карьерных высот. В то же время поощрение не выражается только в том, чтобы «платить» и «хвалить».
Нематериальные стимулы
ü Разработка и внедрение корпоративных правил компании. На некоторых предприятиях всем новым сотрудникам раздают своеобразные памятки о продукции - ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Нередко туда включается информация о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.
ü Регулярное информирование о достижениях компании посредством корпоративной газеты. Такое издание поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует его объединению.
ü Льготы, связанные с графиком работы для отдельных категорий граждан - студентов, пенсионеров, молодых матерей, которые трудятся неполную рабочую неделю.
ü Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании).
ü Доска почета для отличившихся сотрудников
ü Соревновательный аспект. Люди по своей природе любят соперничать друг с другом, независимо от того, заплатят ли за это больше.
ü Повышение статуса без фактического повышения в должности, что идеально подходит для представителей творческих профессий.
ü Стена славы.
ü Развитие у сотрудников навыков, которые они сами ценят в себе.
ü Доверие сотрудникам - делегирование полномочий.
Известно, что большинство сотрудников не будет делать что - то позитивное для компании, если это:
o не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы;
o не отражается в оцененности окружающими;
o не повышает его профессиональный уровень;
o не способствует повышению его самооценки.
Теории мотивации.
Существует множество школ и теорий мотивации трудовой деятельности. На сегодняшний день наиболее актуальными и перспективными, по мнению большинства специалистов, являются экономический, социальный и психологический подходы.
Экономический подход к мотивации заключается в разработке и применении систем материального стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение результатов труда. Однако, как показывает практика, удерживать сотрудников в компании только лишь с помощью материального стимулирования удается далеко не всегда. Во-первых, постоянно поднимать заработную плату и увеличивать размер дополнительных выплат не в состоянии ни один работодатель. А во-вторых, рост материального благосостояния высококвалифицированного специалиста на определенном этапе уже перестает играть одну из главных ролей в системе его мотивации. Поэтому большое значение для состоявшихся профессионалов имеет не только увеличение денежной компенсации, но также высокая оценка и признание значимости результатов их трудовой деятельности.
Социальный подход базируется на том, что человек как существо социальное вовлечен в процессе работы в определенные объединения людей и нуждается в признании результатов своего труда.
Психологический подход исходит из индивидуальности каждого человека, потребностей, ценностей, ожиданий и стремлений личности к реализации своих потенциальных возможностей.
Социальный и психологический аспекты мотивации работников очень тесно связаны между собой, поэтому имеет смысл рассматривать их как единую систему нематериальных средств мотивации. Американский социолог Мери Паркер Фоллетт одной из первых выдвинула теорию о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а главным образом социально-психологические факторы: «На смену концепции "экономического человека" пришла концепция "человека социального". Если "экономический человек", продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то "социальный человек" стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения». Сторонники этой теории считают нематериальную мотивацию персонала самой надежной, утверждая, что она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансовая мотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации - социальная политика и корпоративная культура.
Но далеко не во всех компаниях уделяется большое значение нематериальным средствам мотивации. Выбор инструментов зависит от модели управления бизнесом, которые в свою очередь и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий. Для таких компаний характерна классическая вертикальная структура управления. Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация включает только стандартные наборы - социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное - координированная работа сотрудников и четко описанные правила.
Другой тип компаний - турбулентные, где изменения происходят практически ежедневно. Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами - топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации - поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».
Циклического типа компания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность и спокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное в таких организациях - это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу - это, по большей части, хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производство продукции крайне велик.