Проблемы управления персоналом обсуждаются достаточно давно. Отечественная история теории управления персоналом насчитывает 80 лет, и за это время сделаны не только важные открытия, обнаружены и статистически доказаны многие закономерности, но и накоплен большой опыт практического разрешения разнообразных проблем как в системе общего, так и в системе непосредственного управления персоналом. На фоне этих обстоятельств совершенно особенным выглядит тот факт, что большинство российских специалистов, имеющих постоянную занятость, трудится на предприятиях и в организациях, численность которых не превышает 50 человек. В каждом районе города в год появляется по 2-3 здания, полностью или частично предназначенных для размещения непроизводственных компаний. Территории старых промышленных предприятий и складских баз представляют собой улей мелких и средних арендаторов, занимающих цех, этаж, небольшое здание. Все это – компании малого и среднего бизнеса, даже в том случае, если обороты этих компаний значительны, ведь работает в таких организациях небольшое число сотрудников. Рост числа небольших организаций, захватывающих все больший объем рынка труда, входит в противоречие с традиционной устремленностью теории организаций и теории управления персоналом к исследованию закономерностей развития крупных предприятий и компаний. Обострение этой потребности во многом способствовало тому, что в последнее время выросло число публикаций в журналах, адресованных владельцам бизнеса, самостоятельно управляющим своими компаниями, посвященных проблемам управления персоналом. Эти факты свидетельствуют о том, что руководители небольших организаций проявляют все больший интерес к вопросам повышения эффективности за счет грамотного управления человеческими ресурсами.
Проблемы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса можно разделить на несколько основных блоков – правовой, организационный, управленческий. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти проблемы, выступают два – форма собственности и структура персонала. При этом в организациях стали появляться неправовые трудовые отношения, которые являются следствием социальной ломки, произошедшей на территории бывшего Советского Союза. Именно отказ от формально закрепленных юридически обоснованных отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и быстрого достижения целей. Фактически, речь идет о том, что неправовые трудовые отношения позволяют быстро разрешать конфликты, для которых в правовом поле предусмотрены длительные и дорогостоящие процедуры. Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет решить главную задачу управления небольшими организациями – сократить общеорганизационные издержки. Для сотрудников основная выгода заключается в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими методами, гарантированно приносящими результат. Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работника есть риск неполучения заработка, а у работодателя – риск неполучения выгоды из-за неисполнения работ. Желание избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к неправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж компенсируется взаимным сговором.
Клиентоориентированный бизнес особым образом отражается на структуре персонала. В организациях, занимающихся обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется отбору сотрудников. Сотрудники предпочитают оставаться в качестве уникальных специалистов, владеющих «особыми секретами», пытаются остаться единственными носителями профессиональных технологий, настаивают на их «непередаваемости». В организацию попадают опытные специалисты, способные принести результат. Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников являются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный менеджер.
Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор – действительно, в небольших организациях практически все специалисты уникальны. В компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и организационный статус. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает дополнительные трудности управления. Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что именно в маленьких компаниях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически, речь идет о том, что в небольших по численности организациях, как нигде, очевидна связь общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менеджмента.
Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной структуры маленьких компаний, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда - половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании деятельности. Следствием этого явления выступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне факторы успеха (в том числе – и экономического). В результате маленькие компании создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различных профессиональных областей.
Маленькие организации ориентированы на приобретение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых произвели либо другие работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке, или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития персонала.
Основной проблемой выступает проблема общего менеджмента. Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы компенсируются мотивацией сотрудников, обеспеченной особенностями построения отношений.
В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит к росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы организационного поведения. Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск устойчивых, надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности (оценки психологических характеристик сотрудников, которые формируют особые ожидания, фактически снимают с организации как работодателя ответственность за развитие персонала в качестве организационного ресурса).
Предметом кадрового менеджмента больших организаций, несомненно, является структура персонала (профессиональная, возрастная, квалификационная, должностная). Предмет кадрового менеджмента должен быть более явен, в нем должно быть «больше менеджмента», он должен быть понятен прежде всего владельцам бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал. Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала.
Анализ работы.
Анализ работы традиционно производился несколькими различными способами, потому что организационные потребности и ресурсы для проведения такого анализа различны. Выбирать конкретный метод следует исходя из целей, для которых будет использоваться информация (оценка работы, увеличение заработной оплаты, развитие предприятия и т. п.), и учитывая подход, который является наиболее подходящим для конкретной организации. Опишем наиболее распространенные методы анализа работы персонала.
Опросники (анкеты). Аналитик может направить структурированные опросники (анкеты) работникам, которые указывают, какие задания они выполняют. В некоторых случаях работникам может не хватать навыков словесного описания, и это обстоятельство снижает эффективность использования метода. Также некоторые работники могут проявить склонность к искажению значимости своих задач, говоря о большей степени ответственности, чем существует в действительности.
Наблюдение. При использовании метода наблюдения аналитик обычно наблюдает, как работник выполняет рабочие задания, и записывает свои наблюдения. Этот метод используется прежде всего для сбора информации о видах работ, в которых особое значение имеют физические навыки (навыки ручного труда), подобные навыкам механика. Этот метод также может помочь аналитику установить взаимосвязь между физическими и умственными задачами. Впрочем, одного наблюдения для проведения анализа работы обычно недостаточно, особенно когда в работе преобладают умственные навыки (особенно когда речь идет об интеллектуальном труде). Наблюдение за работой финансового аналитика не многое расскажет о требованиях и сути работы.
Интервью. Понять суть работы можно также путем проведения интервью как с сотрудниками, так и с руководством. Обычно аналитик сначала интервьюирует работников, помогая им описать выполняемые обязанности. Затем аналитик, как правило, обращается к руководителю за дополнительной информацией, чтобы проверить сведения, полученные от работников, и уяснить отдельные моменты.
Описание работы самими работниками. В некоторых случаях информация для анализа работы извлекается из описаний повседневной трудовой деятельности сотрудников, которые они сами заносят в ежедневник или журнал учета. Использование этого метода позволяет преодолеть такую проблему, как преувеличения работниками значимости выполняемой ими работы. Таким путем можно получить, например, ценные сведения о высокоспециализированных видах работ.
Сочетание методов. Обычно аналитик не использует только один метод анализа работы. Сочетание методов зачастую даст лучший результат. При анализе канцелярской и административной работы аналитик может воспользоваться опросниками (анкетами), к которым подключит интервью и ограниченное наблюдение. При изучении изготовления продукции необходимые данные могут дать интервью, к которым добавится большое количество наблюдений. По существу, аналитик должен использовать сочетание методик, необходимых для создания точных должностных инструкций/ квалификационных требований.