Цель работы – научить студентов принимать эффективные решения, связанные с делегированием полномочий.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Делегирование. Для успешной работы предприятия менеджеру
необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определѐнных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.
Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность – это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за еѐ успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определѐнной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.
Делегирование в менеджменте – это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчинѐнным.
С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными.
По умению делегировать права и обязанности подчинѐнным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчинѐнный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник несѐт определѐнную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.
В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определѐнными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий.
Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчинѐнному и, при необходимости, далее, к другим подчинѐнным. Менеджер, наделѐнный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.
Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого, административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определѐнная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:
а) рекомендательные полномочия. Это вариант административныхполномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;
б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий являетсяустановление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трѐх основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия
двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платѐжных поручениях, направляемых в банк;
в) функциональные полномочия. Аппарат управления,наделѐнныйфункциональными полномочиями, может начать и запретить выполнять определѐнный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определѐнным формам бухгалтерского учѐта во всех цехах предприятия.
Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по восходящей: от низших уровней в системе управления к высшим уровням.
Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами.
Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.
Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих
неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчинѐнным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.
Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования
ответственности можно отнести следующие:
менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчинѐнные проявляют творческий подход к делу;
сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.
Отрицательные стороны делегирования:
имеется угроза невыполнения работы, ухудшения еѐ качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников;
усложняется процесс принятия окончательных решений.
Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий:
понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчинѐнным;
делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам;
объективная оценка возможного риска;
регулярное консультирование и контроль работы сотрудников.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
1. Представить себя менеджером высшего звена управления фирмой.
2. Определить весь круг своих полномочий. Составить конкретную
схему организационной структуры управления для своей организации.
3. Составить список своих заместителей, помощников и консультантов по отдельным направлениям менеджмента фирмы.
4. Распределить в порядке делегирования до 80 % своих
полномочий среди сотрудников организации.
5. Проанализировать эффективность принятого решения по делегированию полномочий. Оценить возможные позитивные и негативные последствия данного решения.