| Тип культуры | "Семья" | "Управляемая ракета" | "Инкубатор" | "Эйфелева башня" |
| Степень централизации управления | Высокая | Низкая | Низкая | Высокая |
| Степень формализации управления | Низкая | Высокая | Низкая | Высокая |
| Объект ориентации | Реализация указаний сверху | Решение определенной задачи | Развитие личных способностей | Определение ролевых функций |
| Некоторые страны и регионы | Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ | Северная Европа, Англия | США, Канада | Германия, Центральная Европа |
Типы культур "инкубатор" и "управляемая ракета" относятся к эгалитарным культурам, в которых расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико, и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада (тип "инкубатор"), а также англосаксонские и североевропейские страны (тип "управляемая ракета").
Напротив, культуры типа "семья" и "Эйфелева башня", характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений в "семье" и "инкубаторе" – низкая, в "управляемой ракете" и "Эйфелевой башне" – высокая.
С точки зрения объекта ориентации культура типа "инкубатор" в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.
"Управляемая ракета" ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций "вниз".
|
|
"Эйфелева башня" имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным для этого типа культуры является также тщательный контроль исполнения детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.
Наконец, тип культуры "семья" также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления в этом случае носит ярко выраженный иерархический характер, однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода "отца семейства").
Д. Мацумото обозначил основные различия организационной культуры, обусловленные национальными признаками.
1. Латинский тип. Для организаций данного типа характерен классический бюрократический подход к ведению дел, централизация власти и процессов принятия решений. Как правило, для организаций данного типа характерно наличие большого количества иерархических уровней.
2. Англосаксонский тип. Для данного типа организаций характерна меньшая централизация, более слабая иерархическая структура, более диффузная система власти и принятия решений.
|
|
3. Страны третьего мира. Здесь доминируют централизованный подход к принятию решений, патерналистская и традиционно-семейная ориентация (то, что часто называют "традицией кумовства").
В своей книге "Психология и культура" Д. Мацумото, рассматривая основные методы исследования и описания организационной культуры, приводит метод Колвина, получивший название многоуровневого профиля организационной культуры. Суть данного метода заключается в том, что он позволяет выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого типа корпоративной культуры, распределив их в несколько основных зон: культурные факторы (индивидуальная зона); человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура (интраорганизационная зона); факторы окружающей среды (интерорганизационная зона).
С помощью данного метода, например, было выявлено, что для большинства американских компаний при определении типа организационной культуры были важны: динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальная иерархичность.
Для японских компаний при определении типа корпоративной культуры учитывались способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении. У японских компаний выше показатель пожизненного найма и комфортности. Для американских компаний значима степень заинтересованности в труде и преданность организации, уважение к начальству и этичность поведения. В сфере исполнения у американцев были более высокие показатели, когда речь шла об общественном имидже, привлечении новых инвесторов; японские же компании демонстрировали низкую текучесть кадров и стабильность.