1. Понятие менеджмента, сущность, содержание, экономический механизм
Менеджмент – совокупность принципов, методов, средств и форм управления для достижения поставленных целей при рациональном и эффективном использовании всех ресурсов. Как самостоятельный вид деятельности направлен на получение максимальной экономической и социальной эффективности.
Концепция менеджмента – это теоретическое обоснование рыночного управления, разработка новых форм и методов организации хозяйственной деятельности предприятий, в том числе торговых.
Кстати, независимо от сферы деятельности для любого субъекта хозяйственной деятельности характерно осуществление торговых функций.
М. определяется как:
- функция (обособившийся вид деятельности, результат разделения труда, имеет целевое назначение; каждая функция реализуется набором задач, с помощью которых решаются проблемы деятельности предприятия)
- процесс управления (умение добиваться поставленных целей, направляя труд, поведение людей на достижение максимальных целей; процесс функционирования органов управления в соответствии с целями и задачами на основе научных принципов и методов; предполагает выполнение операций и процедур: информационных, логических, организационных, и т.д. в определенной последовательности)
- орган или аппарат управления (составная часть предприятия, его задача – использование и координация всех видов ресов для достижения её целей; содержание управления – решение экономических, технических, производственных, организационных и социальных проблем; характеризуется: составом и структурой, характером связей между звеньями и элементами структуры управления, централизацией и децентрализацией, полномочиями и ответственностью)
- категория людей (управляющие, специалисты, руководители подразделений; субъектом деятельности является специалист-менеджер, объектом – хозяйственная деятельность предприятия; результат менеджера определяется эффективностью деятельности подразделения)
- наука и искусство управления (определяет природу управленческого труда, содержит знания об управлении, разрабатывает теорию; как искусство управления основано на том, что организации – это сложные социально-экономические системы, на которые воздействуют факторы внутренней и внешней среды; соединение науки и искусства предполагает обновление знаний, развитие личностных качестве менеджера и их практическое использование)
Экономический механизм торговли включает:
- внутрифирменное управление
- управление торговыми и технологическими процессами
- управление персоналом
Составляющие хозяйственной деятельности:
- вид деятельности
- объем деятельности
- хозяйственные связи
- система товароснабжения
- технологии
- стиль и методы работы менеджеров
- технология принятия управленческих решений
- распределение функций, полномочий, обязанности, ответственности
- форма собственности
- цели – стратегические, долгосрочные, краткосрочные
Эти составляющие определяют положение предприятия на рынке и его уровень конкурентоспособности.
2. Цели и задачи менеджмента
3. Принципы менеджмента, их взаимосвязь и использование в рыночной экономике
15.02.13
4. Функции менеджмента
Таким образом, функции управления классифицируются на 3 группы:
Общие (планирование, организация, мотивация, координация).
Специфические (конкретные) – раскрывают содержание конкретных видов деятельности: административные, экономические (организация труда, зарплаты), технико-технологические, социальные (кадровые).
Внутренние – конкретные операции, связанные с обработкой информации
5. Эволюция менеджмента
В истории управленческой мысли выделяют 5 революций. Её быстрое развитие связано с промышленным производством на микроуровне.
Достижения школ управления заключаются в следующем:
- выделение управления в самостоятельный вид человеческой деятельности происходит в процессе установления и развития капитализма
- управление – это искусство, которому необходимо учиться
- школы менеджмента пополнили теоретический арсенал научного управления
6. Управленческие концепции современного менеджмента, подходы к управлению
- процессный – возник в 20-е годы в рамках классической школы, получил развитие в конце 50-х; рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций; каждая функция – это процесс, состоящий из серий взаимосвязанных действий. Процесс – сумма всех функций, требующих принятия решений и обмена информацией. Особую роль играют ИТ, организационные техники, средства телекоммуникации
- системный. Разрабатывался и впервые применялся в точных науках и технике активно используется в практическом менеджменте с конца 50-х. Организации как открытая система характеризуется компонентами: входом (информация, ресурсы), обработкой информации, оценкой эффективности управления, выходом (прибыль, качество продукции, удовлетворенность работников). Система характеризуется: горизонтальным разделением труда (дифференциация, специализация), вертикальным (назначение - координация деятельности; включает общее управление, технологическое, экономическое (стратегическое и тактическое планирование, коммерческий расчет), оперативное, управление персоналом).
Предприятие с позиции подхода:
Цели, задачи, миссия –> вводимые ресурсы ->??? -> PROFIT!
- ситуационный – разработан в конце 60-х и получил развитие в 70-х; внес вклад в развитие теории организационного управления. Руководитель должен: понимать процесс управления, групповое и индивидуальное поведение, знать стили управления, методы управления и принятия решений, уметь предвидеть последствия, знать концепции, методы, определять наиболее факторы, оценивать вероятностный эффект, а также изменение ситуационных переменных; оценивать последствия достижения целей рациональным способом. В основе подхода рассмотрение внутренних и внешних групп переменных факторов.
Представители: Бернард (рассматривал формальные и неформальные коллективы: коллектив включает в себя подсистемы функционирования, стимулирования, власти, личного принятия решений; выдвинул на основе системного подхода концепцию социальной ответственности корпораций).
Форестер: ситуационный подход связан с концепцией стратегического управления. 1980 г. – концепция «7 с»: стратегия, структура, система управления, персонал, квалификация, корпоративные ценности, стиль.
Концепции социальной ответственности: корпоративного эгоизма, разумного эгоизма, корпоративного альтруизма.
- комплексный подход – изучение проблем с использованием различных методов
Современные концепции развития маркетингового подхода.
Стратегия приспособления (Концепция адаптации) состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегия организации это комбинация наиболее выгодных действий с учетом факторов внешней среды. В результате обеспечиваются: перераспределение производства и товаров между предприятиями в зависимости от издержек, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, геополитической стабильности.
Концепция глобальной стратегии – внимание концентрируется на выработке единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей организации; в ее рамках рассматриваются разновидности.
Концепция целевой ориентации – ориентация организации на осуществление ее деятельности при доминирующей роли целеполагания на всех стадиях процесса управления
Дополнительная литература:
Глазов, Фирова – «Менеджмент предприятия: анализ и диагностика», СПБ, Андреевский изд. 2007
22.02.2013
1. понятия организация, её основные элементы, законы функционирования
2. жизненный цикл организации и организационные изменения
3. формальные и неформальные организации
4. структура организации и принципы её построения
5. классификация и характеристика организационных структур управления, их практическое использование
6. проектирование организационных структур, оценка их эффективности.
Самостоятельная работа по изучению торгового предприятия15 марта сдать!!!
Торговля, как система управления
1. Организация – это процесс, в результате которого осуществляется управление предприятием через определенные управленческие структуры, т.е. через предприятия, фирмы и другие трудовые формирования. Следовательно, организация – совокупность прав, обязанностей, целей, задач, видов деятельности, правового статуса на предприятии, система совместного труда (группа людей, деятельность которых координируется для достижении целей организации).
Характеристика организации:
· Обладает ресурсами
· Имеет цели
· Имеет структуру
· Имеет технологию продаж, обслуживания, производства
· Обладает связями и отношениями за внешней средой
Главные признаки организации:
· Цели участников деятельности
· Обособленность внутренних процессов
· Осуществление деятельности на основе принципа саморегуляции (регулирование осуществляется с помощью внутри организационного центра, координирующего деятельность)
· Организационная культура, т.е. совокупность установок, ценностей, традиции, символов, определяющий характер взаимоотношений и направленность поведении людей (организационная культура в виде стандарта обслуживания, философии предприятия, правил обслуживания). В совокупности организационная культура создает внутреннюю среду, следовательно жизнь организации сводится к 2 направлениям: функционирование и процесс развития (равновесие внутренней и внешней среды.
Законы функционирования организации:
· Закон синергии - сумма потенциалов организации больше суммы потенциалов отдельных элементов, т.е. объединение в различные структуры перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности.
· Закон дополнения – за счет противоположностей, разделение – дополняется определением, универсализация – специализация, что позволяет увеличивать организационный потенциал предприятия. Сохранение пропорциональности между организацией и её элементами (за счет перераспределения обязанностей).
· Закон композиции – подчинение общей цели, её конкретизация. Результат – разработка общей структуры организации, взаимосвязь между элементами.
· Закон самосохранения – рациональное использование ресурсов, изменение ключевых фигур управления.
· Закон импромированности или условного порядка в организации
· Закон онтогинеза, т.е. последовательность фаз жизненного цикла
2. жизненный цикл организации и организационные изменения
жизненный цикл предприятия состоит из фаз, имеет особенности развития:
ü рождение – выживание за счет лидерства, централизация управления, выход на рынок, максимизация прибыли, установление деловых отношений с партнерами, изыскание средств для стартовой деятельности. Кризис – лидерство, т.к. основатели бизнеса не справляются с проблемой роста.
ü Детство и юность – кратковременная прибыль, ускоренный рост, построение организационной структуры, стандартизация бизнес процессов, правил и процедур, развитие управленческих кадров, выживание за счет жесткого руководства, захват и укрепление части рынка, рост з/п, экономия планирования, поиск финансовых источников для поддержания роста. Кризис – автономии (управления).
ü Зрелость – рост организации по всем направлениям за счет делегирования полномочий, необходимость децентрализации руководства, рост эффективности деятельности, оценка работников по результатам труда, оптимальная организация труда, дальнейшее становление структуры управления, создаются центры прибыли, системы мотивации и управления, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Кризис – частичная потеря контроля, бюрократизация аппарата, снижение уровня адаптации, изменения внешней среды.
ü Высшая стадия старение – сохранение существующих позиций, обеспечение стабильности. Связано с достижением пределов жизни, составляющих его элементов (технологии, продукта, услуги). Для преодоления переходят к новым технологиям, внедряют процедуры корпоративного планирования, новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций.Кризис – бюрократия, люди теряют творческий и предпринимательский интерес. В противном случае полное - прекращение деятельности предприятия, продажа предприятия.
ü Возрождение организации за счет изменения её деятельности – частичные реорганизации, инновации, повышения квалификации, создание структуры на основе самостоятельных бизнес единиц, перераспределение ролей и функций между подразделениями и центром, мотивация ориентирована на конечный результат. Кризис – высока вероятность возникновение кризиса синергии в группе.
Организационные изменения между стадиями жизненного цикла:
ü На стадии становления централизация управления
ü На стадии роста предпочтительна вертикальная интеграция, специализация подразделений
ü На стадии зрелости изменение в организационно правовых формах
Виды изменений:
Ø Реорганизация
Ø Реструктуризация
Ø Реинжиниринг – перепрофилирование структуры организации для достижения конкурентных преимуществ.
Ø Организационное развитие – управление человеческими ресурсами.
3. формальные и неформальные организации
неформальная организация (структура) – спонтанно возникающие связи и взаимоотношения между составляющими формально организацию группами или отдельными членами групп, а также существующие в рамках этих структур нормы, убеждения, неофициальные правила поведения.
Причины формирования:
Ø чувство принадлежности
Ø взаимопомощь
Ø защита
Ø общение
Ø симпатии
основные признаки неформальной организации:
Ø социальный контроль
Ø сопротивления к переменам
Ø неформальные лидеры
Рекомендации по использованию неформальной организации для повышения эффективности формальной:
Ø признать факт её существования и осознать, что её уничтожение может повлечь уничтожение формальной организации
Ø при принятии управленческих решений оценивать возможные отрицательные последствия, как для организации так и её членов
Ø для уменьшения сопротивления переменам
Ø привлекать к принятию решений лидеров и членов неформальных групп
Ø целесообразно придать неформальному лидеру статус формального лидера
01.03.13
Бюрократические (механистические структуры):
1. Линейная: эффективна для небольших торговых предприятий с численностью персонала 10-15 чел., торгующих товарами повседневного спроса.
2. Функциональная: директор, бухгалтерия, торговая группа, отдел ценообразования, и т.д.; применяется в торговле редко, чаще – в небольших организациях, реализующих технически сложный ассортимент товаров, как правило, занимающихся посреднической деятельностью
3. Линейно-функциональная – наиболее распространена на западе и в РФ; присуща мелким и части средних фирм
4. Штабная – линейная со вспомогательными службами; недостаток: рост размера приводит к отрыву от проблем исполнителей; целесообразная при ограниченной номенклатуре продукции; применяется в условиях стабильной внешней среды, при решении стандартных задач; типична для фирм, осуществляющих деятельность на нескольких рынках и в нескольких странах
5. Дивизиональная – тесно связана с процессами децентрализации и диверсификации фирмы и необходимостью перехода от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений; применяется при усложнении условий сбыта товаров; деление на организационные единицы по следующим признакам: по продукту, по территории размещения, по целевым рынкам (ориентированные на потребителей), по формам организации торгового обслуживания, по группам потребителей» высший орган управления – штаб-квартира. Целесообразна в торговых организациях с различной специализацией и типизацией, в торговых сетях, вертикальных (финансово-промышленных) и горизонтальных холдингах.
6. Шахтная – по каждой из них формируются иерархии служб – шахты, пронизывающие ее сверху вниз.
7. Гибкие (адаптивные, органические): способны легко менять форму, вписываться в любую систему управления. Формируются в условиях насыщенности товарных рынков. Особенности: использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала, готовность персонала к переменам, гибкость в распределении работ; отсутствие четкого распределения обязанностей, полномочий от ответственности; взаимодействие по вертикал носит характер консультаций; интенсивное взаимодействие работников по горизонтали; при принятии решений учитывают политику администрации, особенности организационной культуры (ее регулирование правилами и нормами); групповое взаимодействие и ответственность; ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблемы
Тип структур:
- проектно-временные (управление проектом) – применяются для реализации конкретной цели: формируется команда работников, возглавляемая менеджерами проекта. Слабые стороны: дублирование ресурсов, несогласованность действий, двойственность подчинения. Пример: группы нововведений, венчурные группы. Преимущества: динамичность стратегии, подвижность структуры, оперативная маневренность. Форма оправдана для краткосрочных проектов, например, с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции; длительность проекта – 3-6 месяцев.
- матричная – модифицированная проектная; накладывается на действующую организационную структуру, представляет комбинацию проектной структуры с функциональной. Эффективна в крупных фирмах при решении технологических и коммерческих проблем. Недостаток: является потенциально конфликтной
- структура типа конгломерата – поглощение или слияние; сочетает по подразделения продуктовую структуру, проектную и матричную; обусловлены диверсификацией; в эффективных организациях с высоким уровнем квалификации
- бригадные структуры: формирование автономных рабочих групп по уровням; характерно для эффективных организаций с высоким уровнем квалификации специалистов, при хорошем технологическом оснащении, в сочетании с управлением по проекту
Появились структуры, развивающие идею гибких органических структур в виде перевернутой пирамиды, которой на верхний уровень выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель находится в нижней части схемы
- эдхократические: характерна свобода действий работников в выполнении работ, решении проблем – для высоких технологий: консультационно-нововведенческие, компьютерно-электоронные, медицинские, исследовательские, опытно-конструкторские, и т.д.
В условиях глобализации экономики применяются иные формы организационных структур, в основе которых партнерство, например, - аутсорсинг.
Характеристика организационных систем
Схемка
Проектирование орг. структур
Построение начинают с обследования существующей или аналогичной структуры управления. Используют подходы: архивный (анализируют существующие документы), опросный (анкетирование или интервьюирование), совмещенный способ.
Основные этапы:
1. анализ организационной структуры: оценка степени рациональности, анализ принципов управления (соотношение централизации и децентрализации, оценка решений на высшем и нижнем уровнях управления, качество, последовательность, объем контроля по функциям и уровням управления), оценка аппарата управления (перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей, распределение полномочий и ответственности, выделение самостоятельных структур-звеньев, изменение характера промежуточных взаимосвязей), анализ функций управления (усиление стратегического планирования, корректировка бизнес-планов, контроль качества продукции и услуг, изменение мотивации, и т.д.)
Подходы к оценке оргструктуры:
- оценка на основе обобщающих показателей деятельности (объем продаж, затраты, рентабельность) – не помогает выявить особенности оргструктуры
- на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности: соответствие ассортимента спросу, степень удовлетворенности покупательского спроса, сроки товарного обеспечения, освоение новых рынков, динамика проникновения на целевые рынки, скорость реакции на изменение внешней среды; недостаток подхода: не позволяет выявить направления структурных преобразований
- оценка состояния оргструктуры на основе оценки ее отдельных характеристик: анализируют элементы структуры, их соотношение, информационное обеспечение, расширение прав и ответственности, затраты на содержание аппарата управления, и т.д.
2. проектирование оргструктуры
Построение организации осуществляют с учетом следующих требований:
- должна учитывать национальные особенности
- отражать содержание деятельности организации (за счет периодической реорганизации действующей структуры)
- небольшие изменения вносят ежегодно (в т.ч. пересматривать должностные обязанности), а крупные – раз в 3-5 лет
15.03.13
- должна обеспечивать адаптацию организации к изменяющимся условиям и требованиям рынка
- полномочия по принятию управленческих решений сосредотачиваются на наиболее информированном уровне
- в организационную структуру следует закладывать механизмы, блокирующие разрастание административных функций
- характер управленческих отношений между уровнями управления определяет тип оргструктуры
Подходы к проектированию (в зависимости от методов):
· метод аналогии (как у конкурентов)
· экспертный
· метод структуризации целей: система целей организации с последующим совмещением с разрабатываемой структурой; в основе – системный подход + графическое описание, количественный и качественный анализ с последующим обоснованием вариантов построения и функционирования
· метод организационного моделирования – оценка степени рациональности организационных решений (разработка формализованных математических, графических, машинных описаний распределения полномочий и ответственности
2.1. формирование матрицы соответствия функций управления и управленческих звеньев, выполняющих эти функции; включает:
- определение направлений деятельности, продуктов и услуг
- определение перечня обеспечивающих функций
- определение перечня функций менеджмента
- определение перечня звеньев управления
- закрепление направлений деятельности обеспечивающих закрепление функций менеджмента за соответствующими звеньями управления
Требования к формированию матрицы:
- каждая функция, реализуемая в организации, закрепляется за конкретной службой
- недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами
2.2. Определение числа уровней управления с учетом нормы управляемости (это количество работников в подчинении у одного руководителя, диапазон контроля; превышение обуславливает целесообразность делегирования полномочий, переход к гибкому управлению и определению рационального числа уровней управления).
Норма управляемости зависит от ряда объективных и субъективных факторов: отраслевая специфика, использование ИТ, размер предприятия, его структура
2.3. Проектирование информационных потоков
Типы информационных потоков:
- согласование
- информирование
- утверждение
2.4. Разработка и утверждение положений о структурных подразделениях управления и должностных инструкциях
Разрабатывают:
- положение об организационной структуре предприятия
- положение о структурных подразделениях
- должностные инструкции
- положение о должностном лице
- штатное расписание
- правила, процедуры, регламенты
При выборе организационной структуры учитывают факторы:
| Факторы | Тип структуры | ||
| Функциональная | Матричная | проектная | |
| Неопределенность среды | Низкая | Высокая | Высокая |
| Технология производства, продаж, обслуживания | Стандартная | Усложненная | Новая |
| Размер предприятия | Небольшое | Среднее | Большое |
| Важность продукции, товара, услуги | Небольшая | Средняя | Большая |
| Интенсивность внутренних связей | Низкая | Средняя | Высокая |
| Интенсивность внешних связей | Высокая | Средняя | Низкая |
| Важность фактора времени | Небольшая | Средняя | Высокая |
Признаки рациональности структуры управления:
- отражение совокупности информационных связей, обусловленных функциональным назначением подразделений и отдельных сотрудников в рамках выполнения ими управленческих функций
- соблюдение принципа единоначалия
- минимально необходимое число уровней управления
- соблюдение обоснованного уровня централизации
- соблюдение нормы управляемости
- адаптивность к изменению среды
- соответствие организационной структуры и целей, стратегии предприятия
3. Оценка эффективности организационной структуры
Критерии оценки:
- по уровню реализации заданий
- по степени надежности и организованности, скорости и оптимальности принятия управленческих решений
- по степени маневренности, гибкости, соответствии спросу
Показатели, характеризующие эффективность организационной структуры:
- коэффициент звенности: количество звеньев существующей оргструктуры/ оптимальное количество звеньев
- коэффициент территориальной концентрации: количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности организации/ площадь региона, на которой они функционируют
- коэффициент территориальной концентрации торговой сети: количество организаций собственной сети, функционирующих в регионе деятельности организации/ площадь региона, на которой они функционируют
- коэффициент эффективности оргструктуры управления: конечный эффект/ затраты на управление
- доля работников управления в общей численности
- коэффициент эффективности управления: 1- зарплата одного менеджера* удельный вес АУП/ (фондовооруженность на одного работника* фондоотдача)
Тема 3. Технология менеджмента
Сущность и содержание процессов технологии менеджмента
Информация в системе менеджмента: сущность, виды, информационные потоки, информационные системы
Управленческие решения: сущность, виды, требования к ним. Технология принятия решений
Коммуникации в системе управления. Коммуникационные сети, их разновидности
Система KPI – система сбалансированных показателей, часть стимулирования труда
Учебник Системы сбалансированных показателей
Учебник по управлению персоналом - Кибанов
11.04.13
Технологии менеджмента
За многие годы выкристаллизовались определенные технологии менеджмента. Управленческая технология - искусство, способность, система мер и методов для эффективного управленческого воздействия. В нее входят пути и методы сбора и обработки информации; средства, приемы эффективного воздействия на работников; определение основ, принципов, закономерностей управления; разработка и внедрение систем контроля.
Объектами управленческой технологии являются человек, организация, общество. В зависимости от специфики организации применяется управление по целям; по результатам; на базе потребностей и интересов; путем проверок и указаний; на базе искусственного интеллекта; на основе активизации деятельности персонала. В одной организации имеют место различные технологии управления и их сочетания.
Каждой конкретной ситуации в организации соответствует своя управленческая технология. Так, управление по целям применяется, когда не все цели подразделений являются обоснованными; отсутствует методика формирования целей; не имеется статистики процесса реализации целей и задач; нет документального анализа реализации целей и задач, деловые совещания проводятся без необходимой подготовки; постановка определенных целей и задач имеет место многократно.
1. Технология управления по целям – управление по предвидению новых обстоятельств. В основе его лежит бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого сотрудника. Здесь используется простое целевое управление; программно-целевое управление; регламентное управление. Первое предусматривает подготовку руководителем сроков и конечной цели управления, но не механизма ее реализации. Простое целевое управление открывает простор для инициативных решений сотрудников. Программно-целевое управление обеспечивает разработку руководителем целей управления, механизма их воплощения в жизнь. Цель должна быть достигнута в установленные сроки.
2. Технология управления по результатам используется в случае, когда работа для большинства работников ограничивается их рабочим местом; сотрудники не интересуются сбытовой политикой организации; на территории фирмы не имеется магазина со своей продукцией; работники воруют изделия организации для домашнего употребления; немало изделий списывается за счет организации; имеется плохое стимулирование результатов труда; склады переполнены изделиями фирмы. Технология управления по результатам основывается на принятии управленческих решений после получения результатов по предыдущему решению. Для реализации этой технологии обычно производится специальная организационная и функциональная подготовка – в рамках нового подразделения формируется аналитическая группа, в которую входят специалисты в области психологии и социологии, маркетинга, экономики. Для этой группы создается матричная структура управления. В ее функции входят: анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка предложений по корректировке принятых решений, создание информационной базы.
3. Технология управления в особых ситуациях применяется, если высококвалифицированные специалисты увольняются с работы; чрезмерен аппарат управления; руководители редко бывают на рабочем месте; компания оснащена современным оборудованием и оргтехникой; технологический процесс налажен и имеется собственный центр по подготовке персонала; эффективны деловые связи между работниками.
4. Технология управления, опирающаяся на активизацию деятельности, используется, когда работники безынициативны; упор в организации делается на материальное поощрение; работники имеют представление о своем вкладе в результаты работы предприятия; уйма времени тратится на разбор производственных конфликтов; практически нет рабочих династий; руководители проводят обычно совещания в своем кабинете; в организации очень мало молодежи.
5. Технология управления путем постоянных проверок и указаний базируется на жестком планировании работы подчиненных, постоянном отслеживании руководителем состояния их текущих дел. Она эффективна для небольших организаций, когда высок авторитет и профессионализм руководителя. Указанная технология реализуется в форме наставничества, в коллективных формах обучения с индивидуальным контролем, в осуществлении периодического контроля (проведение менеджером проверок, бесед, разборов ситуаций).
Регламентное управление основано на определении руководителем конечной цели управления, а также ограничений на параметры и ресурсы. Цель должна быть достигнута, но сроки заранее трудноопределимые.
Современный менеджмент основывается на совершенно противоположных "постулатах", которые гласят: внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна; любой сотрудник фирмы – прежде всего личность.
12.04.13
Методы управления
1. Сущность и классификация методов управления
Методы управления – способы осуществления функций управления, обеспечивающие достижение поставленных целей. С их помощью органы управления воздействуют на отдельных работников и предприятие в целом. Значение методов управления определяет их направленность на достижение целей в наиболее короткие сроки при рациональном использовании ресурсов.
Методы классифицируются по различным признакам.
По содержанию (методы идентифицируются с функциями управления):
- экономические (производственных взаимосвязей)
- организационно-распорядительные (методы организационных взаимосвязей)
- социальные (группового поведения людей)
- психологические (индивидуального поведения людей)
Между ними существует тесная связь и взаимообусловленность. В каждом методе имеются элементы поощрения и наказания.
По направленности действия (в основе лежит характер из воздействия на мотивы деятельности отдельных работников и трудового коллектива в целом; методы деятельности основаны на реальных материальных и духовных потребностях; направленность методов характеризуется, на какие именно мотивы они воздействуют):
- методы материальной мотивации (индивидуальные, коллективные, корпоративные)
- социально-политической мотивации (воспитание)
- властной мотивации (обязательное выполнение плановых заданий)
- психологической мотивации
По организационной форме воздействия:
- прямого воздействия (зависит от воздействия на объект управления, определяет место коллектива и отдельных работников в системе управления; определяют их права, обязанности, ответственность, взаимосвязи в процессе торгово-производственной деятельности; сюда входят меры: организационно-распорядительные (административные), правовые
- косвенного воздействия (учитывают интересы коллектива и работников; включают: экономические (путем постановки задач коллективу воздействуют на экономические интересы), социально-психологические (стимулируют неформальные отношения, роль личности и другие социальные аспекты))
По характеру (механизму) воздействия:
- стимулирующие (побуждающие: материальное и моральное стимулирование)
- регламентирующие (принуждающие)
Применяемые на практике методы управления являются комплексными, т.е. сочетают в себе все элементы, поэтому взаимосвязаны, дополняют друг друга, позволяют в комплексе учесть влияние факторов на развитие предприятия. Сущность и соотношение методов управления находятся под влиянием форм собственности и модели управления. Использование методов зависит от стадии жизненного цикла
2. Организационно-распорядительные методы управления
Характеризуют прямое воздействие на объект управления, обеспечивают распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий, применение мер принуждения и дисциплинарной ответственности (по закону штрафы на предприятиях запрещены).
Представляют собой совокупность приемов и средств прямого, т.е. административного, воздействия на объект управления для выполнения закрепленных функций.
Значение:
- эти методы в менеджменте являются конкретной ф