Факторы, увеличивающие вероятность принятия ошибочного решения

Управленческое решение — это проект действия в виде плана, приказа, распоряжения, задания и т. д. Хороший проект исполни­тель может выполнить либо хорошо, либо плохо. Можно ли выполнить хорошо плохой проект? Можно, но это будет не более чем хо­рошо воплощенный в жизнь плохой проект.

Многие менеджеры считают, что решение не выполняется или выполняется некачественно либо по вине исполнителей (из-за не­достаточно высокого уровня их квалификации или низкой произ­водственной дисциплины), либо в силу непредвиденных обстоя­тельств. Однако практика показывает, что так называемый порок решения (ошибка самого менеджера) занимает среди причин неис­полнения одно из ведущих мест.

Проводимые различными специалистами исследования показа­ли, что недостаточная эффективность решений обусловлена: непред­виденными обстоятельствами — примерно в 39 % случаев, виной ис­полнителей — в 25 % и «пороком решения» — в 36 % (усредненные данные). При этом следует учитывать, что на менеджере в опреде­ленной мере лежит ответственность и за первые два случая: либо он недостаточно проработал имеющиеся варианты, либо выбрал не того исполнителя, либо не смог четко и ясно объяснить работнику суть задания.

В результате не менее половины выдаваемых менеджером реше­ний в той или иной степени несут в себе «порок решения».

Таким образом, для менеджера очень важно выявить причины «управленческого брака» и устранить их.

Основные факторы (причины), увеличиваю­щие вероятность появления «порока решения».

1. Большой объем принимаемых решений.

По оценке специалистов, руководитель средней организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов. Если к этому числу прибавить устные распоряжения (а их объем в общем количе­стве принимаемых решений достигает 70 %), то очевидно, что коли­чество решений, принимаемых за данный период, настолько велико, что превышает физиологические возможности менеджера по перера­ботке информации. Естественно, что в этих условиях обеспечить принятие качественных, всесторонне проработанных и обоснован­ных решений практически невозможно.

При этом нередко руководитель (менеджер) ввиду дефицита времени подписывает документы (приказы, распоряжения и т. п.), не вникая глубоко в их суть, что может привести из-за недобросове­стности подчиненных, злоупотреблений отдельных лиц и других по­добных причин к весьма серьезным негативным последствиям как для фирмы, так и для самого менеджера.

Кроме того, в этой ситуации возникает так называемый эффект «перенасыщенного раствора», когда какая-то часть решений как бы «выпадает в осадок», то есть фактически не выполняется. При этом у подчиненных возникает мнение, что не все решения обязательны для исполнения, а это в немалой степени девальвирует авторитет управленческих решений и лица, принимающего их.

Чтобы избежать этого, менеджеру необходимо, используя прие­мы и методы самоменеджмента, уменьшить за счет делегирования полномочий объем принимаемых лично им решений до приемлемо­го уровня, что позволит существенно повысить их качество.

2. Решения дублируют существующий организационный порядок.

Организационный порядок представляет собой сумму постоян­но действующих решений, принятых ранее. Он вносит в функцио­нирование фирмы регламентацию, определенный автоматизм, сни­жая потребность в прямом управляющем воздействии.

Однако в распорядительной деятельности руководителей (ме­неджеров) различных организаций весьма распространено так назы­ваемое дублирование организационного порядка. По различным оценкам, от 50 до 75 % заданий, содержащихся в приказах руково­дителей, так или иначе, дублируют организационный порядок, предписывая исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих должностных обязанностей (на­пример, главному бухгалтеру вовремя составить и сдать кварталь­ный балансовый отчет).

Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок, ибо подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Менеджеру приходится без конца вмешиваться, чтобы решить текущие, рутинные проблемы, то есть происходит пе­ренос акцента в управлении фирмой на «текучку».

Кроме того, в этой ситуации значительно увеличивается объем принимаемых решений, о негативных последствиях чего уже гово­рилось выше.

В связи с этим руководитель должен полностью исключить из своей практики принятие решений по тем вопросам, которые регламентированы соответствующими документами (Уставом фир­мы, Положением о подразделении, должностными инструкциями и т. п.).

3. Принятие псевдорешений.

Псевдорешения — это решения, не несущие конкретного содер­жания. Они содержат размытые неконкретные, а следовательно, не­проверяемые задания, отражают общую установку или пожелания типа: «обратить внимание», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т. п. Опыт показывает, что псевдорешения лежат в основе порядка 10 % приказов руководителей организаций. Приня­тие подобных решений связано с явлением, получившим название «бюрократическое алиби». При этом, имитируя реальные управляю­щие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

Помимо этого, принятие псевдорешений приводит также и к необоснованному увеличению объема управленческих решений.

В связи с этим руководитель должен исключить из своей прак­тики принятие решений общего, неконкретного плана.

4. Низкая степень технологизации процессов подготовки и приня­тия решений.

Значительную часть решений, принимаемых менеджерами, как показывает практика, составляют типовые, регулярно повторяю­щиеся, поддающиеся формализации решения (по оценкам специа­листов, их удельный вес в общем объеме решений составляет не ме­нее 60 %). Однако в настоящее время технология подготовки и при­нятия таких управленческих решений практически отсутствует. В связи с этим менеджеру приходится тратить много сил и времени на решение незначительных, хорошо известных проблем, хотя дан­ный процесс должен быть формализованным и автоматизирован­ным. В результате также можно говорить о неоправданном увеличе­нии количества принимаемых решений.

Следовательно, менеджеру необходимо организовать работу по выявлению типовых (стандартных) решений и разработке техноло­гии их принятия.

5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения его со специалистами.

Проблемы, возникающие в производственно-хозяйственной деятельности фирм, носят в современных условиях, как правило, комплексный характер и требуют основательных знаний в области техники, экономики, менеджмента, права и других наук. Естествен­но, что менеджер не может быть квалифицированным специали­стом одновременно во всех этих вопросах. Поэтому, принимая ре­шения по таким сложным проблемам единолично, он вряд ли смо­жет обеспечить высокую степень их обоснованности по всему разнообразию аспектов проблемы.

В связи с этим менеджеру в такой ситуации необходимо, не­смотря на достаточно существенное снижение оперативности, при­влекать к процессу выработки управленческого решения специали­стов разного профиля.

6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредст­венными исполнителями.

Некоторые менеджеры считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует значительных затрат времени и сил. Однако они не учитывают, что эти затраты с лихвой компенсируются в процессе исполнения решений, так как люди быстрее, охотнее и качественнее выполняют те задания, в выработ­ке которых они принимали активное участие. При этом у исполни­телей повышается инициатива, появляется творческий подход, воз­растает ответственность за результаты решений, а это, в свою оче­редь, способствует более быстрому росту их квалификации, раскрытию и развитию творческого потенциала как самих работни­ков, так и коллектива в целом.

Кроме того, как бы хорошо руководитель ни знал дело, все-таки учесть все конкретные детали и тонкости самостоятельно он не в силах, а это может привести к появлению неожиданных ситуаций и непредсказуемым последствиям в процессе реализации принятых им решений.

В связи с этим менеджер, желающий принять квалифицирован­ное решение и эффективно реализовать его, должен привлекать к этому процессу своих подчиненных.

7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.

Как правило, управленческое решение не является актом мо­ментального действия, то есть для его реализации необходимо вре­мя, причем в ряде случаев весьма значительное.

Следовательно, каждое принимаемое решение поступает в орга­низационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ра­нее. Вновь принятое решение вступает с ними в определенные от­ношения: оно может дополнять, развивать предыдущие, может дуб­лировать их, а в некоторых случаях и противоречить им.

Кроме того, исполнитель, получив в последнем случае противо­речащие друг другу указания, оказывается, как правило, перед ди­леммой: какое из заданий выполнять? В большинстве случаев, если не было четкого указания со стороны менеджера, работник остано­вит свой выбор на первом задании, так как по нему у него уже име­ется определенный «задел».

Чтобы исключить возможные нежелательные ситуации, менед­жеру необходимо при принятии решения обязательно проанализи­ровать ранее им принятые и, в случае необходимости, скорректиро­вать его в нужном направлении или отменить какое-либо из уже принятых ранее.

8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.

Нередко менеджер, приняв решение по какому-либо вопросу, через некоторое время понимает, что оно неудачное, ошибочное. Однако, боясь за свой авторитет, не признает это публично, то есть не отменяет принятое им ошибочное решение. Обычно в этом слу­чае он просто издает новый приказ, который, как правило, вступает в противоречие с ранее принятым. В этой ситуации, по аналогии с рассмотренной в предыдущем пункте, возникают негативные по­следствия, вносящие хаос в функционирование объекта управления.

В связи с этим менеджеру необходимо помнить, что авторитет может уронить не признание своей ошибки (от которых никто не застрахован), а упорствование в ней или постоянное ее повторение. Поэтому публичное признание ошибки, выражающееся в отмене ошибочного приказа или распоряжения, с анализом причин ее воз­никновения и своевременное ее устранение ни в коей мере не уро­нит авторитет менеджера.

9. Искажение информации и трансформация цели решения в про­цессе их движения по иерархическим уровням.

Система управления любой организацией имеет иерархическую структуру. В такой структуре информация поступает снизу (от ис­полнителей), а решения «спускаются» сверху (от руководителя выс­шего ранга), проходя при этом через многочисленные иерархиче­ские уровни.

При движении информации по этим уровням происходит, как правило, ее искажение. Это вызвано тем, что на каждом таком уров­не менеджер, основываясь на своих интересах, вносит в нее опреде­ленные коррективы — либо приукрашивает (например, приписки), либо, наоборот, надеясь получить определенные льготы, дотации и т. п., излишне драматизирует ситуацию.

В связи с этим руководитель высшего звена, принимая на осно­ве полученной им информации решение, должен учитывать воз­можность ее искажения, либо стараясь получать ее из первоисточ­ника, либо неоднократно перепроверяя получаемые данные.

Аналогично обстоит дело и с принятием решений. Обычно ре­шения поступают к их исполнителям не непосредственно с того уровня, на котором они принимаются, а через некоторое количест­во иерархических ступеней. При этом каждый уровень иерархии, через который проходит решение, является, как правило, не просто передаточным звеном, ибо на нем решения претерпевают определенные изменения: расчленяются на задания, детализируются, рас­пределяются по исполнителям и т. д.

Возникающая при этом проблема заключается в том, что при переходе с одного иерархического уровня на другой может транс­формироваться сам смысл решения, его цель. В результате этого сумма заданий, которые получают исполнители, может быть не рав­на целому — первоначальному замыслу решения. Такая ситуация — следствие расхождения интересов различных иерархических уров­ней, их борьбы за различного вида ресурсы.

В связи с этим менеджер, принимающий определенное реше­ние, должен стремиться выдать его в форме, исключающей иска­жение, и одновременно проконтролировать движение решения по иерархическим уровням.

10. Для исполнения решения даны нереальные, «мобилизирующие» сроки.

Такой прием обычно используется менеджерами для повыше­ния исполнительской активности подчиненных, особенно если он им не доверяет. При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что исполнитель, исходя из своего прошлого опыта, заранее рассматривает любые заданные сроки исполнения указания руководителя как «мобилизирующие» и нереальные. Кроме того, назначение нереальных сроков может ска­заться и на авторитете менеджера, так как исполнители (особенно высококвалифицированные), не зная подоплеки его поведения в части назначения сроков, могут сделать вывод о некомпетентности, неграмотности менеджера.

И, наконец, стремление исполнителя, несмотря ни на что, вы­полнить задание в указанные ему сроки может привести к ситуации, когда будут «заброшены» другие, не менее, а то и более важные дела, а это, в свою очередь, приведет к дисбалансу в работе многих подразделений организации.

Поэтому менеджеру необходимо доверять квалификации и доб­росовестности своих подчиненных и назначать им для выполнения заданий реальные или, по крайней мере, близкие к ним сроки.

11. Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.

Здесь возможны две ситуации. В первом случае менеджер полу­чает определенный, достаточно большой объем информации, одна­ко ему подчас остро не хватает такой, на основании которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и тем са­мым упреждать неблагоприятные тенденции. Кроме того, часть информации может носить недостоверный характер. В этом случае ме­неджер не может четко представить возникшую проблему, проана­лизировать и оценить ее влияние на деятельность организации и принять обоснованное решение.

Во втором случае менеджер получает значительный объем ин­формации, определенная часть которой является излишней, то есть не имеющей отношения к рассматриваемой проблеме. В этой ситуа­ции менеджер как бы «тонет» в информации и не в состоянии вы­членить из нее необходимые для принятия решений данные.

Кроме того, если информацию готовят разные люди, а менед­жер не указал форму ее представления, то он сталкивается с опреде­ленными, иногда весьма значительными трудностями при анализе и обработке этой информации. Действительно, один исполнитель мо­жет представить данные в описательной форме, другой — в виде таблиц, третий — в виде диаграмм или графиков и т. д. Обработать эту информацию и привести ее к общему виду — достаточно трудо­емкая и длительная работа для менеджера.

Поэтому руководитель, давая задание подчиненным на сбор ин­формации, должен обязательно оговорить все необходимые ему по­казатели и форму их представления.

12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по ко­торой необходимо принять решение.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности в ор­ганизации нередко возникают различного рода осложнения, сбои, трудности. Естественно, что при их возникновении подчиненные обращаются к своему руководителю, чтобы он принял решение, на­правленное на устранение этих проблем. Очевидно, что чем четче и ясней сформулирована проблема, тем больше гарантий для менед­жера принять обоснованное решение.

Поэтому менеджер, перед которым поставили проблему, тре­бующую разрешения, должен добиться от своих подчиненных или вышестоящих руководителей четкой ее формулировки, исключаю­щей неоднозначное понимание сущности данной проблемы.

13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих ме­неджеров.

Как бы хорошо вышестоящий руководитель ни знал свое дело, он все же не владеет полностью информацией по проблеме, не зна­ком с особенностями работы конкретных исполнителей, а также с деталями и тонкостями, играющими, как правило, важную роль при разрешении проблемы. В связи с этим принятое им решение не всегда соответствует сущности проблемы и ее особенностям, а это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности управления.

Кроме того, в этом случае подавляется инициатива и самостоя­тельность нижестоящих менеджеров, снижается их мотивация к эф­фективной реализации принятых другими людьми решений, что в итоге приводит к потере ими навыков разрешения управленческих ситуаций и снижению интереса к своей работе.

Поэтому вышестоящий руководитель ни в коем случае (кроме разве что чрезвычайных ситуаций) не должен «вторгаться» в компе­тенцию подчиненных ему менеджеров, принимая за них решения по различным вопросам.

14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.

Нередко данная причина бывает обусловлена предыдущей Дей­ствительно, подавление инициативы и самостоятельности менедже­ров вышестоящими руководителями, как правило, и приводит к по­добной ситуации. В этом случае затягивается принятие очевидного, необходимого решения при наличии у менеджера соответствующих прав и обязанностей, вследствие чего безвозвратно теряется время, становится невозможной профилактика сбоев в процессе деятельно­сти подразделений, а это все приводит к снижению качества и эф­фективности принимаемых решений.

15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений. Как показывает практика, доля подобных решений обычно не превышает и 10 %, причем существенная их часть касается реорга­низаций небольшого масштаба. В этих условиях менеджер «вязнет» в мелочах; им принимается много текущих решений, не затрагиваю­щих узловых, принципиальных проблем и вопросов. При этом ме­неджер, не имея четко разработанной стратегической линии, неред­ко становится «в тупик», так как принятые им решения, устраняя последствия, не ликвидируют причин хаоса в системе управления фирмой. В этом случае как бы имитируется «кипучая» деятельность, при которой в реализации решений задействованы многие исполни­тели, а реального конечного результата нет.

В связи с этим менеджер обязан разработать понятную всему коллективу стратегическую инновационную политику и «привязы­вать» все принимаемые им решения к этой центральной линии

16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (ключе­вых) проблем.

Данная причина во многом обусловлена предыдущей. Действи­тельно, многие руководители не прогнозируют появление и развитие ситуаций и при их возникновении вынуждены решать эти про­блемы в спешке, без детальной проработки, что нередко приводит к серьезным упущениям при выработке соответствующих управленче­ских решений.

Менеджер должен прогнозировать появление проблем и зара­нее, в спокойной обстановке, намечать меры по их разрешению или даже предупреждению.

17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения решений.

Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию «внешних» параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутого результата. Такой подход при­водит к ситуации, когда исполнителю выгоднее выполнить работу не совсем качественно, но зато в заданный срок, чем стремиться к высокому качеству исполнения задания, рискуя сорвать плановые сроки.

В условиях рыночной экономики данный подход неприемлем, так как ведет к снижению конкурентоспособности, потере фирмой своего имиджа, большим затратам на доработку и исправление про­ектов.

В связи с этим менеджер должен в первую очередь оценивать качество выполнения заданий, допуская неизбежную при этом за­держку сроков исполнения (конечно, в разумных пределах).

18. Фактор предвзятости.

Отчетливее всего этот фактор проявляется при оценке проектов, научно-исследовательских и конструкторских работ, выполненных какой-либо организацией. Часто эксперты неохотно признают дос­тоинство рецензируемых работ, сознательно или подсознательно стремятся найти недостатки там, где их в действительности нет, ос­новываясь на принципе: «Все, что сделано не нами, плохо!» В ряде же случаев все происходит с точностью до наоборот — если у экс­пертов к автору хорошее отношение, то его предложения оценива­ются неоправданно высоко.

Поэтому при принятии окончательных решений на высших уровнях по предложениям экспертов следует всегда иметь в виду возможность искажения в их оценках из-за фактора предвзятости.

19. Фактор перестраховки.

Стремление заранее застраховаться от возможных упреков и об­винений в свой адрес у различных людей проявляется по-разному. Например, фирма-исполнитель (особенно при отсутствии других ор­ганизаций, занимающихся решением подобных проблем) зачастую отказывается выполнять вполне разумные требования заказчика, если не уверена в успехе на все 100 % С другой стороны, представи­тель заказчика, желая оградить себя от упреков в плохом обеспече­нии интересов своей организации, предъявляет к фирме-исполните­лю явно завышенные требования, невыполнимые при существую­щем уровне науки и техники

В связи с этим менеджеру при принятии решений нужно учиты­вать необходимость компромисса, то есть ему следует стремиться найти решение, устраивающее все стороны с различными или даже противоположными интересами

20. Половинчатые решения.

Их нельзя путать с компромиссными решениями, ибо они принимаются, как правило, в результате нежелания «смотреть прямо в лицо» неприятным фактам и обстоятельствам и в то же время из стремления показать, что что-то делается и какие-то меры принимаются. Подобная ситуация возникает, например, в тех случаях, когда приходится принимать решения вида: открывать или не открывать работы в каком-либо направлении. Открытие работы или реализация какого-либо проекта требует достаточно крупных капиталовложений, а конечный результат нередко в ка­кой-то мере проблематичен. Здесь принимающий решение встает перед неприятной дилеммой: выделить необходимые средства, рискуя получить отрицательный результат, или же не выделять никаких средств и тем самым подвергнуться обвинению в консер­ватизме и ретроградстве.

В этой ситуации и возникает искушение принять половинчатое решение: выделить ресурсы, явно недостаточные для проведения работ, но вполне достаточные, чтобы защититься от возможных об­винений в игнорировании инноваций. Половинчатые решения очень опасны, так как приводят, как правило, к пустой трате сил,, времени и средств.

В связи с этим, принимая решение по какому-либо сложному вопросу, допускающему неоднозначный результат, менеджер дол­жен иметь смелость сказать либо «да», либо «нет», то есть сделать однозначный выбор

21. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.

Нередко вышестоящие руководители или подчиненные ждут от менеджера принятия решения по вопросу, выходящему за рамки его компетенции. В этом случае либо безвозвратно теряется время, так как менеджер ничего не может сделать, либо все же принятое им решение, не подкрепленное соответствующими полномочиями, ос­тается на бумаге, то есть не исполняется.

Поэтому, если менеджер видит, что его прав и полномочий в этой ситуации недостаточно, он должен либо потребовать себе до­полнительные полномочия, либо передать принятое решение в виде проекта приказа (распоряжения) на более высокий уровень руко­водства.

22. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу прини­мается новое, потом еще более новое.

В практике работы менеджера нередко встречаются ситуации, когда принятые им решения игнорируются в силу каких-либо при­чин его подчиненными Часто менеджер, вместо того чтобы вы­явить и строго наказать виновных в срыве задания, ограничивается изданием нового приказа или распоряжения по этому же вопросу Решение вновь не выполняется, и менеджер снова и снова дублиру­ет свой приказ Такой подход приводит, во-первых, к потере авто­ритета менеджера, а во-вторых, к выработке у подчиненных пренеб­режительного отношения к решениям своего руководителя, чувства безнаказанности за их неисполнение.

Поэтому, столкнувшись с невыполнением принятого им реше­ния, менеджер должен повторить свой приказ, но при этом указать в нем, какому наказанию подвергаются виновники срыва задания.

23. Решения принимаются без учета наличия ресурсов различных видов, необходимых для их выполнения.

Принятые решения должны иметь соответствующее ресурсное обеспечение, так как в противном случае это решение будет заведо­мо неисполнимо и приведет к серьезному снижению авторитета ме­неджера.

В связи с этим, прежде чем принять решение, менеджер должен тщательно оценить имеющиеся в его распоряжении ресурсы и их соответствие требованиям, заложенным в решение. Если ресурсов не хватает или они не отвечают необходимым требованиям, то надо либо скорректировать решение, либо изыскать дополнительные ис­точники получения недостающих ресурсов

24. При принятии решения не рассматриваются и не оцениваются различные взаимосвязи и обстоятельства.

Между отдельными элементами системы существуют тесные взаимосвязи и зависимости В соответствии с этим менеджеру необ­ходимо помнить, что, воздействуя на любой элемент системы, он, в силу этих взаимосвязей, обязательно затронет своим решением и другие ее элементы. Так, например, изменение технологии в заготовительном производстве неминуемо приведет к определенным из­менениям в работе механических цехов и ряда других служб пред­приятия.

Поэтому, прежде чем принять решение, менеджер должен при­нимать во внимание все существенные факторы, в том числе нали­чие ресурсов, возможные сроки выполнения работ, ожидаемое влияние различных вариантов развития объекта на другие элементы системы и окружающую среду и т. п., а также рассматривать ожи­даемые последствия тех или иных действий. При этом менеджеру следует оценить как положительные, так и отрицательные последст­вия принятого им решения как на ближайший период (как правило, не более месяца), так и на перспективу.

Кроме того, задача менеджера заключается в выявлении диапа­зона возможных значений неуправляемых параметров, оказываю­щих существенное влияние на результаты функционирования и раз­вития объекта, и в выработке заблаговременных мер по адаптации объекта к возможным изменениям условий его существования.

При решении вопроса, какие связи и обстоятельства являются существенными, а какие нет, следует исходить из практических со­ображений. Чтобы отличить существенную связь от несуществен­ной, менеджеру необходимо сопоставить предполагаемые потери от пренебрежения определенной связью с дополнительными затратами на то, чтобы учесть ее влияние. Если затраты больше или примерно равны потерям, то такую связь допустимо считать несущественной.

 

Помимо вышеназванных и некоторых других факторов на каче­ство решения значительное влияние оказывает также принятая ме­неджером стратегия принятия решений. При этом менеджеру необ­ходимо знать семь характерных, наиболее часто встречающихся ошибочных стратегий:

1. Необдуманные решения — принятие решения отодвигается до тех пор, пока для его подготовки уже не останется практически вре­мени.

2. «Слепые» решения — «закрываются глаза» на возможные по­следствия решения или вовсе не думают о них.

3. Эгоцентрические решения — в качестве критерия менеджер ориентируется только на себя и собственную выгоду и не беспоко­ится о последствиях для других.

4. «Гениальные» решения — проблемы решаются только по вдох­новению, на основе интуиции, а не путем тщательного и глубокого ее анализа.

5. Эмоциональные решения — менеджер решает проблемы на ос­новании симпатий, настроения, отбрасывая всякие рациональные соображения.

6. «Самодовольные» решения — менеджер считает себя непогре­шимым и отказывается от советов других лиц, особенно подчи­ненных.

7. «Упрямые» решения — руководитель не желает учиться на опыте ранее принятых решений, совершая постоянно одни и те же ошибки.