Метод ситуационного анализа
Ситуационный анализ, или кейс-метод, представляет собой актуальный и рациональный способ обучения навыкам управления.
Кейс-метод состоит в обсуждении реальных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться руководителю. Составители кейсов описывают такие ситуации подобно хорошим журналистам, предоставляя ту же информацию, которой располагали упомянутые в них руководители. Изучая кейсы, вы ставите себя на место менеджеров, анализируете ситуацию, принимаете решения и готовитесь изложить и обосновать свои выводы на занятиях.
Алгоритм решения кейса:
 |  | ||
Проблема Решение Риски
Альтернативы
А. Ф. Денисов
УПРАВЛЕНИЕ КРЕАТИВНЫМИ СОТРУДНИКАМИ В КОМПАНИИ
(кейс взят из «Организационное поведение и управление человеческими ресурсами» кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ. 2010)
Креативные сотрудники представляют особую ценность для компании, однако ими не просто управлять. Они не признают регламентов и корпоративных норм, они своенравны и талантливы одновременно.
В основу данного кейса положен опыт работы с креативным потенциалом одной из интеллектуальноемких компаний Санкт-Петербурга.
Было уже поздно, почти все сотрудники компании «Постер» разошлись после очередного «мозгового штурма». Рассматриваемая проблема приобрела более очерченные границы, но руководитель компании Денис Максимович понимал, что еще предстоит многое сделать, чтобы управление в компании стало более эффективным. Одной из причин, как он считал, является сложный характер «генераторов идей». Хотя вся история компании свидетельствовала, что сегодняшним успехам она обязана, в том числе и этим сложным, но талантливым людям.
История компании «Постер»
История компании началась в 1993 г., когда в Санкт-Петербурге было организовано рекламное агентство «Постер». Первыми заказами стали разработка фирменного стиля и изготовление визиток. Кроме того, разрабатывалась реклама в метро и на часах. На тот момент коллектив «Постера» был немногочленным.
В 1994-1995 гг. компания выходит на рынок наружной рекламы. Первым серьезным клиентом стала компания Philips, ее генеральный директор в России К. Райкин поверил в потенциал «Постера». Компания получила заказ на изготовление и монтаж крышной установки для официального представительства Philips. Установку разместили на Невском проспекте рядом с памятником Кутузову, и она поразила весь город. Затем была реклама на речных трамвайчиках, своеобразных символах города.
Компания первой начала использовать рекламу на такси, сопровождавшуюся слоганом: «Если вас тормозит девушка, обязательно остановитесь.
Возможно, это рекламная акция Philips, и вам подарят фирменную продукцию».
Вторым значительным клиентом компании была фирма UMA с заказом на размещение билборда форматом 3 х 6 м с рекламой бренда Samsung.
Генеральный директор «Постера» вспоминает, что первые конструкции были из фанеры и изготовлялись всеми сотрудниками компании, включая ее нынешнего руководителя.
Благодаря успешному началу и командной работе «Постера» в период с 1995 по 1997 гг. началось активное развитие собственной сети рекламных конструкций. Помимо отдельно стоящих билбордов форматом 3 х 6 и настенных щитов, адресная программа Poster включила в себя крышные установки и трехпозиционные outdoor-носители «Prismavision* (производство — Prismaflex Intl., Швеция), брандмауэры. Такая технология в России применялась впервые.
Заметным событием была установка рекламы Nescafe на крыше дома на Обводном канале. Весь город мог видеть огромную красную кружку — символ Nescafe.
В 1995 г. был приобретен журнал «Интер-Бизнес», а в 1996 г. — организовано собственное производство световой рекламы.
В 1998 г. ООО «Постер Бизнес Гифтс» выделилось как самостоятельное подразделение, компания «Постер» стала холдингом.
1 апреля 1999 г. был открыт филиал «Постер-Москва», который начал работать в двадцатиметровой комнате с тремя столами и 2 телефонами, всегда занятыми, т. к. работа с самого начала была напряженной и активной.
Учредители компании «Постер» поставили перед коллективом сложную задачу: вывести марку «Постер» на московский и региональный рынок наружной рекламы и оказать посильную помощь в превращении бренда «Постер» из петербургского во всероссийский.
Функции московского офиса заключались в продаже рекламных возможностей «Постер», закупке outdoor-поверхностей у других операторов (баинг).
Постепенно активная работа принесла свои плоды: появились постоянные клиенты, приходили новые, их становилось все больше. География размещений расширялась, филиал занимал позиции все в новых городах нашей страны. Установились тесные партнерские контакты с местными саплаерами более чем в 30 городах России.
В 2000 г. компания участвовала в тендере на разработку символа чемпионата мира по хоккею, который проводился в Санкт-Петербурге, и выиграла его. Символом чемпионата стал симпатичный лось, а город, с метких слов директора «Постер Бизнес Гифтс», стал Лосебургом. «По количеству лосей на дорогах можно сказать, что финские дороги отдыхают», — говорил руководитель П.Б.Г.
Расширение «Постера» на Северо-Запад ознаменовалось установкой первых рекламных конструкций в 2001 г. в таких городах, как Великий Новгород, Псков, Вологда, Архангельск.
Очередным шагом вперед стало присоединение к холдингу «Постер» компании — владельца конструкций в 7 городах России — «Форт Медиа », продажами мест которой занималась «Постер-Москва».
Февраль 2001 г. для «Постера» стал началом активной экспансии в российские регионы. «Постер» становится всероссийским брендом. Были установлены и куплены рекламные сети в Саратове, Кирове, Перми, Челябинске, Екатеринбурге, Омске и Новосибирске.
Когда есть обширная сеть рекламных носителей, появляется желание самостоятельно обеспечить ее продукцией широкоформатной печати, поэтому в 2002 г. было начато ее производство, и компания приобрела и запустила в эксплуатацию принтеры VUTEk Ultra Vu 3360 FC.
Генеральный директор «Постер» возглавил Ассоциацию операторов наружной рекламы Санкт-Петербурга (АОНР). А уже в июле 2005 г. компания победила в городском конкурсе на лучшее изготовление и размещение рекламной и информационной продукции общегородской и социально значимой направленности, организованном администрацией Санкт-Петербурга. В результате победы агентство получило право расширить свою адресную программу за счет транспарантов-перетяжек и конструкций типа «сити-формат» (включая скроллеры).
В итоге в октябре 2005 г. были расширены и производственные площади направления широкоформатной печати до 900 кв. м, а парк оборудования дополнен принтером VUTEk Ultra Vu 3360 FC II. Сегодня компания входит в тройку ведущих операторов наружной рекламы в России.
Управление креативным потенциалом компании должно опираться на базовые принципы управления персоналом с учетом особенностей данной категории — творческих работников. Возникает вопрос: нужен ли креативному сотруднику такой администратор-реалист, который будет воплощать творческие замыслы? Должна ли компания заботиться о том, чтобы кто-то выполнял работу по «переводу» языка креатора в язык реального проекта? Несмотря на несомненные успехи, у компании остаются проблемы, связанные с оптимальным использованием потенциала креативных сотрудников.
Видимо, все же стоит пригласить консультанта для того, чтобы понять, как выстроить более эффективную систему управления креативными сотрудниками компании. Конечно, необходимо изучить мнение опытных руководителей подразделений. Все вокруг только и говорят, что носители креативного мышления представляют особую ценность для любой компании, ведь продукты их творчества потребитель выбирает на основе предпочтений (автомобили, бытовая техника, сувениры, продукты в определенной упаковке и т.д.). «Рынок» — словно живой организм со своей логикой и своими эмоциями. Он эмоционально отзывается на удачные идеи, а носители этих идей все в большей мере считают себя уникальной составляющей компании.
Денис Максимович вспомнил, как он задал вопрос студентам- практикантам об их отношении к креативности как феномену. Одна из студенток сказала: «Я считаю креативность и умение творчески мыслить исключительно врожденными навыками, не зависимыми от условий, предоставленных человеку для творчества. Например, великие художники, скульпторы прошлых эпох, как правило, жили в крайней бедности, если не сказать нищете, условия жизни были далеко не самыми благоприятными. Но их творениями мы восхищаемся и по сей день».
«И не даст мне соврать ни один человек, читающий немного больше, чем бесплатную ежедневную газету «Метро», что ситуация кризиса показала, кто креативен, а кто нет. Например, один из ведущих специалистов крупного банка после сокращения стал заниматься разведением поросят и курочек, а также выращиванием экологически чистых овощей и фруктов по специальным новейшим аграрным технологиям. А одна преуспевающая бизнес-леди французского происхождения сменила Елисейские поля на черноземные, причем в одной из русских глубинок. Дама выращивает редкие виды роз, получает доходы и удовольствие от жизни. Таких примеров можно привести много, но суть в том, что любой креативно мыслящий человек при необходимости (и даже без нее) может найти альтернативу своему существованию. А креативность несет риск быть: а) неуслышанным; б) непонятым; в) отвергнутым», — поддержала ее однокурсница.
Денис Максимович решил встретиться с консультантом. Он выяснил, что у Сергея (так звали консультанта) имеется достаточный опыт в данной области, ему приходилось заниматься и разработкой систем мотивации для креативных сотрудников, и командным дизайном (формировать команды), решать отдельные аспекты управления креативными сотрудниками. Он уже искал ответ на вопрос: где креативность проявляется более актуально? Когда человек находит новые идеи, «спасающие » проект, или когда преобразует свою жизнь? При встрече с руководителями холдинга Сергей отстаивал свою точку зрения: креативность — это способность выдвигать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации.
Например, люди имеют свои предпочтения в виде запахов. Но только небольшой части профессионалов пришла идея использовать эти предпочтения для привлечения клиентов (покупателей) в бутики, салоны, кафе и т.д. Так появился нейромаркетинг, основная идея которого — создание особой атмосферы запаха торгового зала (салона, кафе). Это и есть креативное воплощение «эксплуатации» базовых потребностей человека (клиента) для привлечения к особому, «своему миру салона, офиса». Сергей вспомнил, что после окончания университета ему часто приходилось бывать по работе в Риге. «Я никак не мог понять, почему запахи рижских кофеен так отличаются от других, почему мне так нравится в них заходить. Ответ был прост — сочетание запаха кофе и «Рижского бальзама», которое не повторяется больше ни в одном городе. Это уже было «нейропривлечение».
— А можно ли сказать, что креативность отличается от интеллекта? — спросил у Сергея Денис Максимович.
— Это очень важная тема, но давайте вернемся к ней позже, — ответил Сергей. — Для начала я расскажу Вам об идеях Гилфорда, который как раз противопоставлял креативности интеллект.
Согласитесь, творческие профессии очень востребованы в бизнесе: это креативные сотрудники сферы информационных технологий, рекламных агентств, дизайнеры, архитекторы, журналисты и многие другие. Но есть одна характеристика, которая отличает этих профессионалов от «стандартных» сотрудников компании — более частое (если не тотальное) проявление неспособности разделять корпоративную культуру компании, ее ценности, регламенты, способы управления. Жесткие рамки регламентов, должностных инструкций, правил организации для творческих работников — тяжелые путы. Им не хочется терять свободу идей, решений, принимать «офисную иерархию».
Денис Максимович задумался. Жизнедеятельность любой компании так или иначе связана и с регламентами, и с ограничениями. Он рассказал Сергею, что обратиться к проблеме управления креативными сотрудниками его подтолкнула в том числе и статья Полины Юдиной (Компания. 2006. 25 сентября. №431), которая пишет, что в управлении креативными сотрудниками существует много проблем, связанных с особенностями моделей поведения и мышления этих людей. А ведь ему ежедневно приходится принимать те или иные управленческие решения по отношению к таким людям.
К минусам креативного сотрудника можно отнести следующие характеристики:
• неспособность вписаться в корпоративную культуру;
• демотивирующее влияние на коллектив;
• перепады настроения;
• стремление выделиться любой ценой;
• зацикленность на своей идее;
• нестабильность в работе.
В то же время работа творческого персонала требует:
• правильно и грамотно сформулированной задачи;
• невмешательства руководства в рабочий процесс;
• надлежащей атмосферы;
• постоянного признания и самореализации;
• периодического уединения;
• смены обстановки.
Денис Максимович задумался. Если креативных сотрудников в компании большинство, компания становится трудно управляемой? А если компанию ждут перемены? Наверняка появится масса проблем из-за нежелания их принять. Следует ли принять за аксиому высказывание А. Роу (Алан Дж. Роу. Креативное мышление. Как добиться успеха в новом веке): «Креативные личности следуют своему собственному компасу и могут свести с ума своих менеджеров и коллег»?
— Сергей, как Вы считаете: может ли руководитель быть «главным креатором» (и должен ли им быть)?
— Конечно, — не задумываясь, ответил Сергей, — ведь любая организация является сложным переплетением ролей. В организации существует «распределенное лидерство» и одна из ролей — роль «генератора идей». Генератор идей — креативный, одаренный человек с богатым воображением, нестандартно мыслящий, решающий сложные проблемы. Но такая роль может приносить и определенные проблемы для организации — он может быть настолько увлечен идеями, что начинает игнорировать детали, хуже того, может ради идеи отказаться от эффективного общения с другими сотрудниками. Его любимые фразы: «где есть проблема, найдется и решение»; «не беспокоить — гений работает »; «без новаторства невозможно двигаться вперед» или «не сможете вы, придут другие».
К такого рода лидерам должны относиться те, кто способен свой интеллект, являющийся их внутренней личной собственностью, преобразовывать в социально значимые экономические и социальные интеллектуально-креативные результаты. Сергей утверждал, что именно от такого руководителя, который способен быть генератором идей, зависит, как будет выстроена стратегия использования творческого потенциала каждого, его идеи будут «сдерживать» излишние фантазии особенно креативных сотрудников.
Денис Максимович понимал, что его точка зрения не слишком отличается от точки зрения Сергея. В компании всегда стоит вопрос о соотношении людей с двумя типами мышления. Готовясь к встрече с консультантом, он просмотрел некоторые материалы о креативности.
Его внимание привлекла работа о принципиальном различии между двумя типами мыслительных операций — конвергенцией и дивергенцией, которые впервые описал в своей работе «Три сторонымышления» Дж. Гилфорд (Дж. Гилфорд. Три стороны мышления // Психология мышления. М.: Прогресс, 1965). Конвергентное мышление (схождение) актуализируется в том случае, когда человеку, решающему задачу, на основе множества условий надо найти единственно верное решение. А дивергентное мышление — это мышление, идущее в различных направлениях, опирающееся на варьирование путей решения проблемы, приводящего к неожиданным выводам и результатам. Именно этот тип мышления Гилфорд считал основой креативности.
При этом к основным параметрам креативности он относит:
• беглость — генерирование большого количества идей за единицу времени;
• гибкость — переключаемость с одной идеи на другую;
• оригинальность — «порождение» необычных идей, отличающихся от общепринятых;
• разработанность — детальная разработка возникших идей.
Дениса Максимовича в этой стройной концепции смущало только то, что часто не реализуется вся цепочка условий «рождения» креативной идеи. Если «идея «замирает» на 3-й стадии (по Гилфорду), т.е. появилась необычная идея, отличающаяся от ранее встречающихся, но нет ее детальной разработки, то мы имеем дело с идеей ради идеи.
Денис Максимович попросил Сергея прокомментировать пример одного из проектов, предложенных заказчику проектно-дизайнерской студией. Автор проекта (дизайнерский проект отделки квартиры) — молодой дизайнер подготовил вариант отделки квартиры, включающий в себя общую планировку с оригинальными нишами, пространствами, дизайн отдельных помещений (кухня, ванная, комнаты, гостиная и т.д.), варианты раскладки плитки и ее цветовые решения, устройство перегородок и их цветовые решения, варианты раскладки пола.
На дизайнера было приятно смотреть, она была горда от собственных идей, от рисунков-проектов, которые она предложила клиенту. Но когда строители приступили к работам, выяснилось, что 30% решений, предложенных дизайнером, не могут быть реализованы технически. На вопрос заказчика, почему не были учтены технические данные, особенности устройства коммуникаций (вода, электрика, канализация), ответ был прост: дело дизайнера — предлагать идеи, а учитывать технические детали дизайнер не должен.
— Как Вы думаете, Сергей, это типично для креативного человека, или это частный случай? — спросил Денис Максимович.
— Мне кажется, это нетипичный случай. Да, здесь налицо отсутствие 4-й стадии креативного процесса по Гилфорду — детальная проработка идей. Но тогда стоит ли говорить, что мы имеем дело с проектом, а не просто с идеей-фантазией? Но ведь к такого рода фантазиям можно отнести много проектов, таких, где идея и ее реализация — не «родные сестры»? Получается, что для того, чтобы идеи креативных людей могли быть реализованы, на стадии детальной проработки должны подключаться сотрудники с дивергентным, утилитарным мышлением, а весь креативный замысел должен быть разделен на две стадии: стадию рождения идеи и стадию ее редактирования под реальные обстоятельства? Несомненно, каждая компания ищет свои пути для изменений: от предложения новых разработок до диверсификации бизнеса. Компании стараются удовлетворять реальные или осознаваемые нужды заказчика или потребителя. Но есть и другой путь — выйти за рамки усовершенствования привычных разработок, товаров, раскрыть и удовлетворять потребности, о которых заказчик или потребитель может даже и не подозревать. Например, в моем автомобиле есть очень полезная для меня опция — отделение для очков, но мне и в голову не могло бы прийти заказывать эту опцию специально. Довольно показателен пример компании Nissan Design International, чьи специалисты протестировали более 90 образцов кожи, прежде чем выбрали в качестве обивочного материала для Infinity J-30 три запаха, соответствующие американскому идеалу.
Мы, потребители, являемся носителями тех нюансов наших предпочтений, которые не всегда находятся на осознанном нами уровне и являются своеобразным «ящиком Пандоры» для производителя, способного подобрать нужный ключик. Давайте, Денис Максимович вернемся к Вашему вопросу о разделении всего креативного процесса на два условных этапа: рождение и описание идеи и ее реализация. С точки зрения одного из моих коллег, в любой компании есть сотрудники двух типов: креативные и утилитарные (Сбитнев А. Ю. Корни креатива // Реклама. Теория и практика. 2007. №3 // URL: https://grebennikon.ru/article-dkma-58.html). В отличие от креативности, утилитарность предполагает, что человек производит действия и участвует в процессах, которые уже были ранее созданы и прописаны. Такие процессы не требуют внесения в них чего-то нового, они имеют определенную известную технологию.
Вопрос о выборе одной из альтернатив — искать новые идеи или «плестись» за конкурентами — не является вопросом выбора для компаний, в которых преобладают отлаженное профессиональное взаимодействие и взаимный интерес друг к другу, всех вместе — к работе, руководства — к подчиненным. Для таких организаций важно ответить на вопрос: каким образом креативность отдельных людей превратить в инструмент развития организации?
Денис Максимович рассказал Сергею еще об одном разговоре со студентами-практикантами об эффектах креативности. Речь шла о том, что если умение творчески мыслить и компетентность следует оценивать при приеме на работу, а в дальнейшем развивать, то мотивация креативных сотрудников — важнейший инструмент в руках руководителя.
«При правильном использовании этого рычага, можно ли эффективнее добиться желаемого — создания новых продуктов, прорывов на новые рынки? Достаточно ли поставить четкие задачи и не менять их на протяжении длительного времени, дать возможность выбирать путь движения к цели, но не саму цель, поощрять любые творческие попытки, а не только коммерчески удачные? Вы согласны? Или вы можете предложить что-то иное?» Одна из студенток сказала, что поскольку носители креативного мышления представляют особую ценность для любой компании, поэтому мотивация таких сотрудников должна содержать такие компоненты, как открытая среда общения, вознаграждение достижений, индивидуализация работы и использование гибкого графика.
Сергей согласился, что обсуждаемые вопросы важны и напомнил Денису Максимовичу, что кроме мотивации креативных сотрудников следует помнить и о препятствиях для творческого мышления.
— С Вашей точки зрения, какие это препятствия?
— Думаю, что прежде всего это неуверенность, боязнь критики, стресс, усталость, отсутствие времени на отдых.
Сергей предложил Денису Максимовичу наметить основные вопросы, связанные с изучением креативного процесса в компании:
1. Каким должно быть соотношение сотрудников, «рождающих идеи» и их развивающих и реализующих? Зависит ли это соотношение от конкретного департамента?
2. Необходимо ли иметь креаторов в каждом подразделении, помимо формальных лидеров, т. е. руководителей департаментов (бизнесов)?
3. Что нужно делать в компании, чтобы люди были готовы к креативным идеям, являлись не только молчаливыми носителями инноваций, но и были бы готовы их предлагать?
4. Какие модели управления креативностью предпочитает компания? Зависят ли они от департамента?
5. Готовы ли в компании не драматизировать креативные неудачи?
6. Можно ли сочетать новаторство и традиционность (утилитарность)?
7. Как долго можно «эксплуатировать» удачный образ, концепт? Что нужно для того, чтобы почувствовать «старение» идеи? Кто это должен почувствовать? Какие сигналы об этом «скажут»?
8. Что нужно делать, чтобы креативная идея была реализована? Должен ли «подключаться» к такой реализации сотрудник с утилитарным мышлением? На какой стадии? Сергей предложил поискать ответы на часть вопросов на примере компании Дениса Максимовича. Он попросил организовать ему встречу с ключевыми руководителями подразделений.
Интервью Сергея с топ-менеджерами «Постера»
Руководитель направления широкоформатной печати (Е. В.).
Е. В.: Наше направление вряд ли можно отнести к креативной деятельности. Мы реализуем те идеи, которые подготовлены другими, мы работаем на основе техники, разработанной для этих целей, и какие-либо новые идеи могут быть реализованы лишь на той технике, которой мы обладаем.
Сергей: Тем не менее, есть ли в вашем подразделении люди, которых можно отнести к категории креаторов, каково их соотношение со всеми остальными? Мой вопрос связан с тем, что в какой-то момент может возникнуть ощущение, что это традиционное направление перестало быть конкурентоспособным. Кто может быть носителем такого «сигнала»? Клиенты, конкуренты, креаторы вашего подразделения?
Е. В.: В каждом подразделении необходим аналитик с творческим потенциалом. Это может быть и руководитель, и рядовой сотрудник. Но соотношение тех, кого Вы называете креаторами, отличается в зависимости от особенностей подразделения. У нас оно все же минимальное, т. е. наша работа, выражаясь Вашим языком, утилитарна.
Руководитель объединенного отдела продаж (Е.К.) Е. К.: Реализация нетиповых проектов содержит гораздо большую долю креатива, чем работа в стандартных и редко меняющихся проектах. Главное в таком проекте — предложить заказчику идею. Для того чтобы идея «родилась», мы прибегаем к испытанному методу — мозговому штурму.
Сергей: Какие ограничения несет такой подход?
Е. К.: Мы понимаем, что любая идея в своем воплощении может столкнуться с целым рядом ограничений: пожелания заказчиков могут выходить за рамки городских регламентов, ограничивающих установку тех или иных рекламных носителей.
Сергей: Да, я помню, совсем недавно СМИ много писали о мешающих обзору рекламных щитах, о перетяжках, которые портят впечатление от города. Но, вероятно, можно найти разумное решение, и если перетяжка в центре рекламирует визит главы Кореи (и приветствует его), а не шампунь от перхоти, то это — тоже креативное направление.
Е. К.: К ограничениям можно отнести и финансовые возможности заказчика. Когда заказчик говорит: у меня есть 3 рубля, я хочу то-то и то-то. Мы садимся, думаем и обязательно находим решение. В этом смысле мы держимся на креативе.
Сергей: В Вашем подразделении наличие креаторов более важно и их может быть больше, чем в каком-либо другом подразделении? С этой точки зрения, управление креативностью предполагает ее стимулирование (одна из моделей управления креативностью)?
Е. К.: Креативных людей у нас больше, т.к. меньше рутинной работы, больше творческой. Стимулирование креативности мы считаем важной составляющей управления.
Сергей: У Microsoft существует ряд правил управления креативностью: нанимайте способных, будьте готовы к неудачам, прививайте конкурентную психологию, поддерживайте атмосферу стартапа и т. д. С какими из этих принципов Вы не согласны?
Е. К.: Мы не стремимся создавать конкурентную психологию. «Постер» — одна большая семья, где совместное творчество и взаимодействие приносят большие результаты, чем конкуренция среди людей.
Сергей: С вашей точки зрения, существует ли четкая временная граница между традиционностью и инновацией?
Е. К.: Наверное, четко такую границу обозначить сложно. Но один из критериев я бы отметил. Как только проект перестает удивлять, он переходит в разряд традиционных. Вас радуют новогодние украшения на улицах города, они Вас удивляют?
Сергей: Честно скажу, могу назвать два, три места, где праздник может затронуть душу благодаря оформлению.
Е. К.: А это один из примеров, когда традиционность перевешивает творчество благодаря различным ограничениям.
Сергей: Нева окована в гранит, а креативность — в регламенты.
Е. К.: Именно так.
Интервью с директором компании «Постер Бизнес Гифтс» (К. И.) и коммерческим директором (Н. П.).
Сергей: С вашими коллегами я обсудил ряд вопросов, касающихся соотношения творческого и утилитарного мышления в организациях с интеллектуально-емким трудом. Мы касались и вопросов управления креативностью. Мне будет важно узнать ваше мнение по этим вопросам.
К. И.: Вам, наверное, уже говорили, что важно считаться с тем, что креативность упирается в реальность. Креативные решения не могут не иметь границ. Возможно, это противоречит различным теоретическим подходам, когда под креативностью понимают полет мысли, граничащий с фантазией. Для меня креативность — необычное, нетрадиционное, но реальное решение чего-либо.
Сергей: В кейсе приводится пример дизайнера, чьи красивые эскизы невозможно было воплотить технически в силу целого ряда причин, которые дизайнер даже не стала учитывать.
К. И.: Такая категория творческих людей вполне узнаваема — это «сказочники». Они создают сказки, это может быть и красиво, и увлекательно, но невыполнимо, или выполнение превратит замысел в «уродливую» сказку. Мы тоже иногда имеем дело с такими людьми. В частности, у нас был один сотрудник. Он потрясающе увлекал клиентов своими замыслами, идеями. Он «рисовал» сказочные проекты организации открытия Центра, какого-либо события и т.д. Но он никогда не вдавался в детали, как это осуществить, могут ли быть получены соответствующие разрешения (например, от пожарных или санэпидеморганов), какие дополнительные затраты понадобятся для воплощения отдельных деталей проекта, как это в конце концов будет выглядеть в конечном виде. Клиент, который не вдавался в детали или просто верил профессионалу, который просто был готов платить за «красоту», — обманут. И этот обман может испортить отношения с другими подразделениями компании, которые работают с этим клиентом. Необузданный креатив становится опасным.
Сергей: Так, может быть, в этот момент и возникает проблема управления такими «творцами»? Может быть, компании следует задавать им определенные рамки, ограничения?
К. И.: Нет, тогда это уже не креативные люди, они не терпят ни рамок, ни ограничений. Мы предпочитаем иметь дело с теми, кто работает у нас над короткими проектами на условиях временного договора. Это люди, которые питаются идеями в самых разных компаниях, они не ограничены рамками трудовых отношений или рутинных процессов, которыми полна любая организация. Это своего рода свободные художники.
Сергей: У вас в штате практически нет тех, кто может быть назван креатором? На традиционный вопрос о соотношении людей с творческим, креативным мышлением и утилитарным вы отвечаете условно О к 10?
Н. П.: Нет, не так категорично. Таких людей должно быть немного. Скажем, 1 на 10. Например, одна из наших сотрудниц — по- настоящему творческая личность, с трудом принимающая даже минимальные рамки стандартов.
Сергей: И как же к ней относиться?
Н. П.: Просто обожать и позволять делать то, что у нее хорошо получается.
К. И.: Большая часть работы нашего подразделения — это анализ рынка, того, что нравится потребителю (либо отдельным людям, либо компаниям, а через них — людям). Мы следим за всеми новинками, бываем на выставках, а это длительная рутинная работа. И только потом появляется идея, она должна вызреть.
Сергей: Для того чтобы креативный персонал не «чах» от рутинной работы, которая с развитием бизнеса появляется в любом случае, руководство агентства визуальных коммуникаций DEFA инициировало внутренние проекты. В них входит и реализация смешной и наглядной интерактивной карты офиса. На подобные задачи выделяется часть бюджета на развитие, а занимающиеся ими сотрудники реализуют себя так, как они этого хотят. Считаете ли вы такой подход спасением для креаторов?
К. И.: Если «продукты» такой деятельности будут реализованы и не превратятся просто в игрушку для творческих людей, то — да, вполне возможный путь.
Сергей: Но в организации такого плана, как ваша (интеллектуально- емкая, творческая) не обойтись без креативного лидера.
К. И.: Да, мы знаем, что наш генеральный директор — такой человек. Он очень восприимчив к новому, необычному, видит за традиционным новые концепты, заражает нас своей энергией и креативностью.
Сергей: Какая временная граница между традиционностью и инновацией с вашей точки зрения? Как долго можно «эксплуатировать» удачный образ, концепт?
К. И.: Это зависит от ряда причин. Первая — техническая. Если технологии не позволяют создать принципиально что-то новое, если у конкурентов тоже нет ничего принципиально нового в данном сегменте, то грань между традиционным и инновацией размыта. Может сказываться и отсутствие достаточного финансирования на реализацию нового.
Сергей: Я был в Вене в период рождественских праздников, где увидел много необычного, красивого, того, чего нет у нас (в смысле оформления, каких-то рождественских идей). Вероятно, дело не всегда в креативности, вы правы, есть ограничения и административного характера.
После беседы с сотрудниками компании Сергей убедился в том, что каждая компания, в которой креативность востребована, имеет как общие законы управления сотрудниками, так и свои специфические черты.
Кто-то считает, что современный офис стал «потогонным цехом для белых воротничков». Этой концепции противостоит идея «заботливой компании» создающей определенный баланс между работой и жизнью.
Но иногда подобный баланс может быть очень странным, т. к. люди идут на работу, где они не замечают времени, спасаясь, например, от различных стрессов. А не похожа ли такая компания на компанию невротиков? Как будет меняться такое ощущение в зависимости от баланса «потогонного цеха» и «заботливой компании?». В чем роль лидера компании при поиске такого равновесия? Означает ли это, что креативность на работе сопряжена с личными проблемами, или это определенный склад интеллекта? Или и то, и другое? Исследование, проведенное в компании, позволяет сделать некоторые выводы.
1. Соотношение сотрудников с креативным и утилитарным наполнением работы зависит от характера деятельности подразделения, но стремится к минимизации первых.
2. Наиболее эффективным способом привлечения креативных сотрудников для выполнения профессиональных задач могут явиться временные трудовые отношения.
3. Основным источником, сдерживающим креативный «всплеск», являются административные, законодательные и финансовые факторы.
4. Воплощение большого числа креативных идей возможно лишь при партнерских и творческих отношениях со всеми, кто так или иначе причастен к проектам (креаторы, инженеры, законодатели и т.д.).