Организационная характеристика предприятия
Компания ООО ТД «СантехУрал» более 17 лет занимается оптовой продажей сантехники и комплектацией строительства. Является лидирующей организацией Уральского региона, которая служит связующим звеном российских и зарубежных производителей с потребителями сантехнического оборудования по всей России.
Миссия компании - обеспечить растущее население и предприятия города, области и страны надёжной и доступной сантехникой.
Предприятие ООО ТД «СантехУрал» предоставляет клиентам возможность заказать желаемую сантехнику любого цвета и формы. Для организации очень важны отношения к клиентам, всегда учитываются предложения и жалобы от клиентов.
Ценности ООО ТД «СантехУрал»:
- интересы и мнения клиентов - главный двигатель компании;
- не останавливаться на достигнутом, всегда стремиться к совершенству;
- уважение и взаимовыручка в коллективе - основа успешной деятельности;
- проблемы компании касаются всех сотрудников и решаются совместно;
- ни одно предложение сотрудников не остается без внимания руководства.
Видение ООО ТД «СантехУрал». Видение - это не просто описание желаемого состояния предприятия в будущем, но и важная предпосылка будущего роста компании и выбора перспективных направлений ее развития, полезный инструмент для осуществления изменений внутри организации.
Видение компании: ООО ТД «СантехУрал» - абсолютный лидер на рынке сантехники к 2015г».
Главная цель ООО ТД «СантехУрал» - удовлетворение потребностей клиентов в продукции, отвечающей всем стандартам технологии и качества.
Задачами ООО ТД «СантехУрал» является:
1) получение максимальной прибыли;
|
|
) укрепление своих позиций на рынке;
) обеспечение персонала предприятия заработной платой и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста.
Вся продукция компании ТД «СантехУрал» сертифицирована. Посмотреть сертификаты, можно здесь. Продукция, которая поступает к нам из-за рубежа проходит как обязательную сертификацию, так и Тщательное обследование на состав материала и технические характеристики в лабораториях ЮУрГУ г. Челябинска.
Ключевые факторы успеха компании ТД «СантехУрал»
| Необходимые условия для успеха | ||
| Что хотят потребители? | Как фирма выживает в условиях конкуренции? | |
| Анализ спроса | Анализ конкуренции | |
| · Наши потребители - физические и юридические лица. Постоянными клиентами являются частные лица, которые занимаются строительством, регулярно пользующиеся услугами сервисной службы. · Потребители хотят получить качественные товары, соответствующие их индивидуальным предпочтениям по приемлемой цене. | · Движущей силой конкуренции является технологические и экономические факторы. · Конкуренция в отрасли сантехники интенсивная, т.к. находится на этапе зрелости. Преимущественного положения в отрасли можно добиться путем снижения цен на оказываемые услуги, повышением качества услуг, предложением сопутствующих услуг и товаров. | |
| Ключевые факторы успеха: ● Высокотехническое оборудование на производстве ● Высокое качество оказываемых услуг ● Постоянный мониторинг предпочтений потребителей ● Формирование постоянных клиентов ● Наращивание производственных мощностей и завоевание новых рынков сбыта ● Соответствие высокого качества приемлемой цене |
Рисунок 3. Ключевые факторы успеха компании ТД «СантехУрал»
|
|
Анализируя отрасль, можно сказать, что она находится на стадии зрелости. Поскольку все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Известны постоянные покупатели сантехники, хотя конкуренция на рынке все еще существует. Объем продаж достигает предельно высокого уровня. Данная отрасль существует давно, однако не все предприятия способны на должном уровне удержаться на рынке, особенно в период кризиса. Но все же предприятие находится на стадии «зрелости», что говорит о снижении интенсивности роста продаж.
Организационная структура - система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, координироваться и контролироваться (рисунок 6).
Генеральный директор:
1) Руководит всеми видами предприятия.
2) Осуществляет текущее и оперативное руководство работой предприятия в соответствии с программами и планами предприятия.
3) Заключает договоры и контракты.
) Издаёт приказы по вопросам деятельности предприятия.
Бухгалтер:
1) Непосредственно подчиняется главному директору.
2) Обеспечивает учёт результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с установленными правилами.
|
|
) Обеспечивает контроль за составление достоверной бухгалтерской отчётности на основе первичных документов и бухгалтерских записей, обеспечивает своевременное предоставление отчётности в установленные сроки государственными аргонами.
Главный инженер:
1) Определяет техническую политику предприятия.
2) Решение вопросов технического перевооружения, реконструкции действующего производства.
3) Разработка тематики НИОКР.
Инженер:
1) Анализирует данные по поступлению продукцию на склад.
2) Подготавливает заявки поставщикам.
Менеджер по рекламе:
1) Разработка рекламы и рекламное сопровождение.
2) Занимается анализом рынка.
Финансовый отдел:
1) Распределение обязанностей между сотрудниками финансового отдела производится главным бухгалтером.
2) Финансовый отдел вкачает в себя такую функцию как, контроль над налоговой отчётностью.
3) Финансовый отдел отвечает за набор новых кадров в организацию.
Технический отдел:
1) Отдел обеспечивает внедрение автоматизированных систем управления и технологической связи во всех управленческих и производственных структурах компании ТД «СантехУрал».
2) Отдел отвечает за выпуском продукции.
3) Проверка на брак продукции и т.д.
Отдел региональных и розничных продаж:
1) Основной целью деятельности отдела является - увеличение объемов поставок по направлениям реализации ванн, получение прибыли.
2) Завоз ресурсов для коммерческой деятельности компании ТД «СантехУрал».
3) Расчет и передача заявок на поставку продукции.
4) Учёт поступления и реализации продукции.
5) Организация, руководство, контроль за товаротранспортными операциями в компании ТД «СантехУрал».
6) Учет движения продукции в компании ТД «СантехУрал» по договорам поставки. Контроль за исполнением условий договоров (сроки оплаты, дебиторская задолженность).
Отдел маркетинга и рекламы:
1) Выпуск своевременной рекламы.
2) Анализ рынка.
Рисунок 4. Организационная структура компании ТД «СантехУрал»
Структуре компании ТД «СантехУрал» присуща вертикальная иерархия, т.к. имеется 4 уровня управления и возможен служебный рост сотрудников.
Принятие решений осуществляет директор предприятия и частично главный инженер, а затем принятые решения «спускаются» вниз. Следовательно, в организации действует принцип централизации.
Состояние финансово-хозяйственной деятельности предприятия отражается в единых формах бухгалтерской отчетности, включающих:
- Баланс предприятия (форма № 1);
- Отчет о финансовых результатах и их использовании (форма № 2);
- Отчет о состоянии имущества предприятия (форма № 5);
- Отчет о наличии и движении денежных средств предприятия (форма № 10) и другие.
Аналитический баланс-нетто, адаптированный к специфике компании ТД «СантехУрал», позволяющий обозначить его финансово-экономические показатели за анализируемый период (2010 - 2012 гг.), представлен в таблицах 2 и 3. Это позволяет одновременно обеспечивать как содержательную характеристику, так и количественную меру основных показателей хозяйственной деятельности компании ТД «СантехУрал», выраженную в терминах бухгалтерского баланса.
При работе с балансом предприятия и формализации финансовых (балансовых) коэффициентов в данной работе будут использованы следующие обозначения:
А i - статья актива в балансе предприятия;
П i - статья баланса в пассиве предприятия.
Все подстрочные индексы (например, А120 или П430) согласуются с нумерацией строк в бухгалтерском балансе предприятия за соответствующий отчетный период.
Таблица 2 - Аналитический баланс компании ТД «СантехУрал» (Актив)
| Наименование | Код строки | Состав активов (тыс.руб.) | Структура активов, % | ||||
| 01.01. 2010 | 01.01. 2011 | 01.01. 2012 | 01.01. 2010 | 01.01. 2011 | 01.01. 2012 | ||
| I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | |||||||
| Основные средства (01, 02) | 12,20 | 8,82 | 13,27 | ||||
| Незавершенное строительство | 4,88 | 7,35 | 10,20 | ||||
| ИТОГО по разделу I | 17,07 | 16,18 | 23,47 | ||||
| II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | |||||||
| Запасы | 12,20 | 16,18 | 15,31 | ||||
| в т.ч. сырье и материалы | 9,76 | 10,29 | 9,18 | ||||
| в т.ч. готовая продукция | 2,44 | 5,88 | 6,12 | ||||
| Дебиторская задолженность больше 12 месяцев | 2,44 | 4,41 | 7,14 | ||||
| Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев) | 19,51 | 25,00 | 24,49 | ||||
| Денежные средства | 48,78 | 38,24 | 29,59 | ||||
| ИТОГО по разделу II | 82,93 | 83,82 | 76,53 | ||||
| Баланс актив |
Из данной таблицы 2, мы видим, что в активах предприятия распределение оборотных активов и внеоборотных активов происходит примерно 20% на 80% с тенденцией сокращения доли участия оборотных активов.
Валюта баланса увеличилась с 2010 по 2012 гг. на 246 810 т.р., что составило около 140% роста. Данный факт свидетельствует об активном развитии предприятия. Наибольший рост наблюдался в незавершенном строительстве (400%), дебиторской задолженности, основных средствах, а также готовой продукции. В структуре баланса (по активам), наибольший вес имеют денежные средства (почти 30% на последний рассматриваемый период).
Во внеоборотных активах наибольший вес имеют основные средства (13%). Рассмотрим данные по пассивам (табл. 3).
концепция лидерство руководство менеджер
Таблица 3 - Аналитический баланс компании ТД «СантехУрал» (Пассив)
| Наименование | Код строки | Состав активов (тыс. руб.) | Структура активов, % | ||||
| 01.01. 2010 | 01.01. 2011 | 01.01. 2012 | 01.01. 2010 | 01.01. 2011 | 01.01. 2012 | ||
| III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | |||||||
| Уставный капитал | 2,44 | 1,47 | 1,02 | ||||
| Нераспределенная прибыль (+) (Непокрытый убыток(-)) отчетного года | 68,29 | 79,41 | 83,67 | ||||
| ИТОГО по разделу III | 70,73 | 80,88 | 84,69 | ||||
| IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||||||
| ИТОГО по разделу IV | 4330,00 | 4330,00 | 4330,00 | 2,44 | 1,47 | 1,02 | |
| V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||||||
| Займы и кредиты | 8660,00 | 12990,00 | 21650,00 | 4,88 | 4,41 | 5,10 | |
| Кредиторская задолженность | 21,95 | 13,24 | 9,18 | ||||
| ИТОГО по разделу V | 26,83 | 17,65 | 14,29 | ||||
| БАЛАНС Пассив | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
В структуре пассива в 2012 году лидирует раздел «капитал и резервы» (более 80%), которые практически полностью приходятся на нераспределенную прибыль. Также в структуре пассива присутствуют долгосрочные обязательства (1%), и краткосрочные обязательства (14%), основная часть которых приходится на кредиторскую задолженность. Нераспределенная прибыль с 2010 по 2012 гг. увеличилась вдвое (на 233 820 т.р.), в полтора раза увеличились займы и кредиты организации (на 12 990 т.р.). Кредиторская задолженность не увеличивалась во все периоды деятельности.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации.
- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации.
- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.
- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Применимо к компании ТД «СантехУрал» SWOT в общем виде представлен в таблице 4.
Таблица 4 - SWOT - анализ компании ТД «СантехУрал»
| S - сильные стороны Высокое потребительское качество работ и оказываемых услуг Постоянная клиентская база Налаженный процесс обслуживания Обновление техники Хорошая репутация и имидж компании Низкая цена | W - слабые стороны Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений |
| О - возможности со стороны среды Привлечение новых клиентов Доступность системы кредитования бизнеса Возможность развития новых направлений бизнеса в соответствии с растущими потребностями рынка Расширение деятельности и как следствие увеличение влияния на рынке | Т - угрозы со стороны среды Развитие существующих конкурентов и появление новых Ужесточение законодательства Высокий уровень инфляции Высокие темпы изменения потребительского спроса и предпочтений |
Компания находится в сравнительно неплохом положении, если считать что она сильно зависит как от поставщиков, так и от потребителей, которые чаще всего диктуют ценовую политику. Основной акцент необходимо делать на бесперебойной транспортировке, для улучшения репутации и имиджа, для этого необходимо реализовать задуманы проект.
Также нужно не забывать о частом появлении заменителей на рынке, поскольку они обходятся клиентам дешевле, а в сложившейся экономической ситуации это приносит некоторые трудности в производство. Всецело компания обеспечила ее работников хорошими стимулами для качественной работы, что тоже можно отметить как плюс, поскольку каждый сотрудник заинтересован в увеличении работоспособности компании
По результатам анализа можно сделать следующие выводы:
) Исследуемая организация является лидером в области сантехники, занимает большую долю рынка. Изготовление и продажа сантехники не единственная сфера деятельности компании, предоставляется широкий спектр сопутствующих услуг. В данный момент организация направляет силы на развитие услуг по установке и монтажу сантехники, планирует строительство складов временного хранения.
) Организация занимает стабильное положение на рынке, однако следует отметить, что выход на новый географический рынок должен сопровождаться серьёзными изменениями в организации, которые были рассмотрены в ходе проведённого анализа.
) Были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения. Главным образом проблемы организации заключаются в повышении конкурентоспособности за счет изменений в организационной среде компании, пересмотре системы управления.
) В целом положение компании можно оценить как стабильное с перспективами развития. По итогам SWOT анализа видно, что сильные стороны организации преобладают над слабыми, у возникших проблем намечены пути решения, так же планируется развитие деятельности компании.
2.2 Характеристика структуры персонала компании ТД «СантехУрал»
На современном этапе все большее влияние на успех деятельности любой организации, оказывает человеческий фактор. Рост численности персонала, чаще всего, говорит о расширении сфер деятельности организации, а также прогрессивности ее развития.
Из таблицы 5 видно, что на предприятии в период становления, 2010-2012гг., шел процесс формирования коллектива.
Таблица 5 - Динамика движения персонала компании ТД «СантехУрал»
| Показатели | 2010г | 2011г. | 2012г. | Темп роста к 2010 г. | |
| Всего человек | + 1 | + 1 | |||
| Принято (чел.) | - 1 | - 2 | |||
| Уволено (чел.) | -1 | -4 |
Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, эти данные представлены на рисунке 5.
Значительная доля численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.
Рисунок 5. Возрастная структура персонала ООО ТД «СантехУрал» (в % к численности)
Динамику и структуру персонала компании ТД «СантехУрал» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 6.
Рисунок 6. Структура персонала по стажу работы (% к численности)
Данные таблицы 5 и рисунка 6 подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет - 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.
Уровень образования на ООО ТД «СантехУрал» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 7.
Рисунок 7. Уровень образования работников компании ТД «СантехУрал»
Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать торговыми работниками, то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.
При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров, рассчитывается по следующей формуле:
Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100, (1)
где Ктк - текучесть кадров;
ЧРу - численность уволенных работников;
ЧРср - средняя численность работников.
Данные по расчету текучести кадров компании ТД «СантехУрал» представлены в таблице 6 на рисунке 8.
Таблица 6 - Данные по расчету показателей текучести кадров компании ТД «СантехУрал»
| Наименование показателей | |||
| Численность персонала, человек | |||
| Средняя численность персонала, человек | |||
| Число уволенных, человек | |||
| Число рабочих дней в году |
Рассчитаем текучесть кадров компании ТД «СантехУрал»
Ктк 2010 = 1 / 25 *100 = 4 %;
Ктк 2011 = 2 / 25 * 100 = 8%;
Ктк 2012 = 5/ 25 *100 = 20%.
Рисунок 8. Динамика текучести персонала компании ТД «СантехУрал»
Показатели текучести говорят о неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.
Одним из показателей удовлетворительности персонала работой компании ТД «СантехУрал» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый менеджером по персоналу. Согласно этим данным, тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, такова (рис. 9).
Рисунок 9. Причины текучести кадров на компании ТД «СантехУрал»
Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года не превышает один процент. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.
На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».
3. Анализ лидерства руководителя на предприятия ООО ТД «Сантехурал»
Анализ стиля руководства в организации и его влияния на эффективность управления персоналом
Для выявления фактических личных качеств руководителя компании ТД «СантехУрал», было проведено анкетирование (Приложение). В ходе него стало понятно, что руководитель обладает определенным набором качеств.
В результате анкетирования были получены следующие данные:
Руководитель, ориентированный на задачу, будет выбирать сравнительно неприятные эпитеты (т. е. средний балл будет меньше 4,5, а график будет в основном расположен в нижней части). Средний балл директора по результатам анкетирования составил 3,875 балла (48,44 %), а приведенный выше график почти целиком расположен в нижней части.
| Вежливость | Дружелюбность | Приятие | Умение помогать | Увлеченность | Умение расслабляться | Внимательность | Теплота | Готовность к сотрудничеству | Готовность поддержать | Интересность | Соглашающийся | Самоуверенность | Эффективность | Жизнерадостность | Открытость |
Рисунок 10. Результаты анкетирования руководителя компании ТД «СантехУрал»
Анализируя график, можно сделать вывод, что такие качества как: умение помогать, увлеченность, готовность к сотрудничеству, готовность поддержать, соглашающийся все они влияют на эффективность. Если эти качества сделать лучше, то эффективность будет лучше.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что директор является руководителем, ориентированным в основном на задачу. Руководитель децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания; передает им имеющуюся информацию, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Руководитель всячески поощряет инициативу, поэтому подчиненные заинтересованно воспринимают новые задания и принимают участие в их реализации. Интеллект, культура, уровень профессиональной подготовки, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относиться к подчиненным обеспечивают возможность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой. Можно сказать, что у данного руководителя в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на достижение целей организации и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Руководитель способен успешно решать поставленные задачи и создавать атмосферу, способствующую раскрытию творческих способностей членов коллектива.
Также руководителю была предложена анкета на определение его способностей к руководству и склонности к лидерству (Приложение). Результат однозначно говорит о том, что руководитель имеет ярко выраженную склонность к лидерству, что является залогом эффективного руководства.
Однако директивные указания не всегда объясняются и не подлежат обсуждению, они должны быть выполнены и только лишь. А вот при проявлении инициативы специалистами компании ТД «СантехУрал», она не всегда находит поддержку у руководства. На формирование стиля руководства оказывают влияние уровень иерархии управления, вид деятельности, и, разумеется, конкретные ситуации. Руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Руководитель избегает навязывания своей воли подчиненными, старается решать дела, советуясь с подчиненными, охотно прислушивается к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только самые срочные, оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями. Реже - приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения в коллективе, а когда нужно - отстаивает их интересы. В общении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Старается окружить квалифицированными специалистами, стремиться, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
Коллективу ООО ТД «СантехУрал» также была предложена анкета с открытыми вопросами, целью которой было определить отношение коллектива к своему руководителю (Приложение). Результаты ответов представим на рисунке 11. Отобразим положительные ответы сотрудников, на поставленные вопросы.
Рисунок 11. Результаты анкетирования коллектива компании ТД «СантехУрал»
В целом персонал компании ТД «СантехУрал» доволен своим начальником, подчеркивает высокий престиж руководителя.
Таким образом, стиль руководства на данном предприятии характеризуется в целом жесткостью в деле и мягкостью по отношению к людям. Эффективность данного руководителя достаточно высока, он требователен и строг со своими подчиненными в отношении дисциплинированности, своевременного выполнения заданий, но стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. Это способствует нормальному психологическому климату в коллективе, настрою работников, которое обеспечивает доброжелательное отношение сотрудников к клиентам компании ТД «СантехУрал» и в целом повышает производительность.
3.2 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию реализации принципа лидерства руководителя на предприятии ООО ТД «Сантехурал »
Таким образом, на основе анализа стиля руководства персоналом в компании ТД «СантехУрал» было выявлено сочетание в нем элементов демократического и авторитарного стилей управления. Но, несмотря на достаточно большую степень ориентированности на достижение высоких производственных результатов и на заботу о коллективе были выявлены недостатки данного стиля руководства: высокая требовательность к подчиненным, что часто отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, обуславливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, не учет личных качеств и особенностей работников.
Для эффективной работы персонала ООО ТД «СантехУрал» важно, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели, кроме того, важное значение будет иметь психологический климат в коллективе. На основе проведенного исследования была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководителя отдела обслуживания клиентов:
- объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
- в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться больше демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников, это будет повышать эффективность руководства в различных ситуациях;
- быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
- искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
- адаптировать свой стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность;
- стремиться конструктивно, использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь, риска и ответственности;
- проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других, поскольку гибкость стиля является важным признаком качества менеджера;
- вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата. Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта;
- развивать интеллектуальные, организаторские, психологически-коммуникативные способности, которые, несомненно, будут сказываться на эффективности управления персоналом;
- стремиться к увеличению производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроля.
Подводя итог, можно заключить, что каждый руководитель любого ранга и независимо от численности группы имеет свои индивидуальный стиль руководства, который в большей степени зависит от его личных качеств. Однако не существует и не будет существовать лидера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. [3, с.201].
В своей деятельности руководитель должен задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствии с требованиями новых условий. Учет данных рекомендаций будет способствовать укреплению трудовой дисциплины работников отдела, улучшению организации труда, повышению качества выполняемых работ и предоставлению клиентам компании ТД «СантехУрал» высокого уровня обслуживания, а в целом, эффективности работы компании.
Заключение
Таким образом, на основании вышеизложенного материала можно сделать вывод о том, что до сих пор не существует универсального определения лидерства, поскольку различные авторы дают свое определение. Руководство является основной силой организации, которая координирует деятельность подсистем и которая определяет их взаимосвязи с окружающей средой.
Теория лидерства начала создаваться не менее двух тысяч лет назад и применялась для воспитания политических и военных деятелей. В общественно-экономических формациях, построенных на методах принуждения, рабском труде, низких социальных потребностях, имело место неэффективное лидерство, основанное преимущественно на отношениях «хозяин - раб». Далее эти отношения приобрели форму «лидер - последователь», где лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Существует ряд основополагающих подходов к изучению лидерства. Наиболее последовательными являются теории лидерских качеств, теории лидерского поведения и ситуационные теории лидерства. Несмотря на изобилие открытий, есть ряд лейтмотивов, которые в совокупности дают возможность достаточно глубоко понять лидерство как поведенческий феномен.
Теория лидерских качеств приводит к тому, что лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют им вести за собой людей (физиологические, психологические, умственные, личностные). Но универсального набора лидерских качеств, присущих большинству эффективных руководителей, выделить не удалось.
Теория лидерского поведения подводит к пониманию, что любая социальная система порождает два существенно важных типа поведения - ориентированное на задачу и ориентированное на отношения. Первый тип представляет собой попытки структурировать, задать направление, установить стандарты. Второй - характеризуется проявлением интереса к участвующим в процессе людям, к сохранению равновесия, или социального баланса, и к формированию команды. Поведение эффективных лидеров показывает, что они считают очень важным обеспечить равновесие обоих его типов, изменяя в случае необходимости собственное поведение ради поддержания такой сбалансированности.
Анализируя сходства и различия менеджера и лидера, следует отметить, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами, но обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Наиболее подробно исследовать проблему лидерства можно на примере конкретного предприятия, адаптированного к современным условиям. Таким примером в курсовой работе является ООО ТД «СантехУрал». Для компании ТД «СантехУрал» характерно гармоничное сочетание в коллективе опытных работников с большим стажем и молодых специалистов, имеющих огромный потенциал к лидерству.