Стратегический анализ в курсовом проекте проводится с использованием четырех методов: SWOT-анализ, PEST-анализ, матрицы BCG и матрицы МcKinscy.
Методы SWOT-анализ и PEST-анализ являются одними из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании.
Анализ проведенный с помощью матриц BCG и МcKinscy позволяет оценить перспективы и дать стратегические рекомендации для бизнесов. Данные модели имеют свои недостатки, которые нужно учесть при их использовании.
Модель BCG
Модель BCG [6,7] (матрица Бостонской консалтинговой группы «доля рынка- темп роста») представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве задаваемое двумя координатными осями.
В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-»Трудные дети», рост («Товар-звезда»), зрелость (товар-»Дойная корова» и спад (товар-»Собака»).
Рис.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы
Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка фирмы, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех конкурентов отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента. Единица означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка (рост более 10% считается высоким). По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.
Рекомендации для товаров являются следующими[6,7]:
| «Звезды» | Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. |
| «Дойные коровы» («Денежные мешки») | Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд». |
| «Собаки» («Хромые утки») | Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться. |
| «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») | Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться. |
Таб.1 Рекомендации для групп товаров по матрице BCG
Недостатки модели, которые нужно учесть при проведении анализа:
· Сильное упрощение ситуации;
· В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
· Отсутствие учета финансового аспекта- удаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
· Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
Модель МcKinscy
Матрица консалтинговой компании McKinsey &Со [3,6,7] - матрица формата три на три, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.
| Привлекательность отрасли бизнеса или рынка | Конкурентоспособность бизнеса (конкурентный статус) | ||
| Сильный | Средний | Слабый | |
| Высокая | Победитель | Победитель | Промежуточный |
| Средняя | Победитель | Промежуточный | Проигравший |
| Низкая | Промежуточный | Проигравший | Проигравший |
Таб.2 Матрица McKinsey
Для позиционирования в матрице McKinsey нужно провести оценку привлекательности рынка. Рекомендуется использовать факторы, приведенные в таблице:
| Оценка привлекательности рынка | |||
| Низкая | Средняя | Высокая | |
| Темпы роста | Менее 5% | 5-10% | Более 10% |
| Длительность ЖЦ | Менее 2 лет | 2-5 лет | Более 5 лет |
| Конкуренция | Структурированная олигополия | Неструктурированная конкуренция | Распыленная конкуренция |
| Характеристика товара | Товар стандартизирован | Товар слабо дифференцирован | Товар сильно диверсифицирован |
| Концентрация конкурентов | Более 2000 | 2000-200 | Менее 200 |
Таб.3 Факторы привлекательности рынка
За каждую низкую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за высокую 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -привлекательность рынка слабая, 8-12 баллов -привлекательность рынка средняя,13-15 баллов –привлекательность рынка высокая.
Для оценки конкурентного статуса рекомендуется использовать факторы приведенные в таблице:
| Оценка конкурентоспособности | |||
| Слабый | Средний | Сильный — лидер | |
| Издержки | Выше прямого конкурента | Равны прямому конкуренту | Ниже прямого конкурента |
| Отличительные свойства | Стандартизированный товар | Слабо дифференцированный товар | Уникальный товар |
| Метод продаж | Посредник не контролируется | Посредник контролируется | Прямые поставки |
| Степень освоенности технологии | С трудом освоена | Частично | Полностью |
| Имидж (бренд) | Нет | Растет (бренд среднеузнаваемый) | Высокоузнаваемый бренд |
Таб.4 Факторы конткурентоспособности
За каждую слабую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за сильную 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -конкурентоспособность (конкурентный статус) слабая, 8-12 баллов - средняя, 13-15 баллов –высокая.
Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу — средний, проигравший — низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.
Победитель 1. В этом бизнесе организация является лидером. Содержание стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.
Победитель 2. Данный бизнес не является лидирующим, но и не является отстающим. По такому бизнесу нужно выявить сильные и слабые стороны, и осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон.
Победитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.
Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.
Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.
Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.
Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая — переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до ликвидации.
Промежуточный 2. Бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Промежуточный 3. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегии такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, т.к. высока вероятность исчезновения данного рынка.
Модель McKinsey [2,6] имеет три существующих ограничения:
1. В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на стратегический период. На практике в течении стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.
2. Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.
На самом деле современные организации не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые продукты, осуществляют агрессивную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т.д.
3. Модель структурирует бизнес-портфель по 9 конкретным позициям матрицы. Но при этом она не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель и как соответствующим образом перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации.
SWOT анализ
SWOT анализ является одним из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании, осуществляющей свою деятельность в условиях рыночного окружения. Данный метод является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.
При проведении SWOT анализа в матрицу 2х2 группируются факторы внутренней среды в соответствии с функциональными областями.
Факторы внутренней среды:
· Производственная деятельность;
· Маркетинг, снабжение;
· Управление предприятием;
· Финансы;
· Персонал;
· Инфраструктура;
· Инновационная деятельность.
Группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:
Факторы внешней среды:
· Политико-административные факторы;
· Законодательно-регулятивные факторы;
· Экономические факторы;
· Общественная среда;
· Конкуренция;
· Научно-технические факторы.
Возможные сильные/слабые стороны, возможности и угрозы при проведении SWOT анализа сформулированы в учебном пособии по стратегическому менеджменту Артура А. Томпсона мл. и Дж. III Стрикленда и приведены в нижеследующих таблицах.
| Внутренние сильные стороны (strengths) · Эффективная стратегия, поддержанная конкурентнозначимыми навыками и знаниями в ключевых областях; · Прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы; · Сильная торговая марка и репутация компании; · Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой; · Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости; · Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии; · Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала; · Преимущество по издержкам; · Эффективные рекламные кампании и методики продвижения товара; · Инновационный опыт; · Опыт в совершенствовании производственных процессов; · Умелое использование электронной коммерции; · Грамотное управление цепочками поставок; · Высокий уровень обслуживания покупателей; · Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами; · Широкая география поставок продукции и/или возможности сбыта в глобальных масштабах; · Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам. | Внутренние слабые стороны (weaknesses) · Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития; · Устаревшие производственные мощности, неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов; · Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами; · Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент), низкий интеллектуальный капитал по сравнению с конкурентами; · Низкая прибыльность (по разным причинам); · Внутренние производственные проблемы; · Отставание в освоении электронной коммерции, отсутствие стратегии электронной коммерции; · Недостаточный ассортимент; · Слабый имидж, неважная репутация; · Недостаточно развитая дилерская сеть и/или недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе; · Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив; · Низкий уровень загрузки производственных мощностей Отставание в качестве продукции и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау; · Слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров. |
Таб.5 Факторы внутренней среды
| Внешние возможности компании (opportunities) · Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов; · Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей; · Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса; · Использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж; · Вертикальная интеграция (вперед и назад) · Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках; · Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов; · Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка; · Приобретение конкурирующих или обладающих знаниями и технологиями компаний; · Возможность эксплуатации новых технологий; · Возможность распространения торговой, марки компании на новые географические рынки, упрочение репутации компании; | Внешние угрозы компании (threats) · Угроза выхода на рынок новых конкурентов; · Рост продаж товаров-заменителей; · Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли; · Технологические изменения или инновации; приводящие к падению спроса на прежние товары; · Замедление роста рынка; · Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах; · Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании; · Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков; · Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращению спроса на продукцию компании. |
Таб.6 Факторы внешней среды
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и часто применяется неправильно. При его выполнении есть вероятность столкнуться с рядом проблем. Вот наиболее актуальные из них:
· В зависимости от восприятия каждый элемент может оказаться как силой, так и слабостью;
· Некоторые факторы сложно однозначно отнести только во внешнюю или только во внутреннюю среду;
· На практике при проведении SWOT-анализа часто возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков;
· Общий SWOT анализ, охватывающий весь бизнес, оказывается слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.