Добросовестно выполнив подготовительные мероприятия — вашу домашнюю работу, к началу совещания вы будете иметь четкое представление о том, чего хотите достичь на момент его окончания. Помните, что вы организовали совещание потому, что намерены добиться чего-то от участников — то ли информации, имеющей отношение к актуальной проблеме, то ли помощи в принятии или утверждении решения. Теперь успех в достижении данных целей не предопределен вашими знаниями, умениями и навыками, но зависит от того, насколько вы наряду с другими участниками совещания будете открыты опыту и сможете усвоить новую информацию. Следовательно, первое, о чем следует позаботиться после открытия совещания, — создание здоровой атмосферы, способствующей открытому обмену мнениями, продуктивной конфронтации и, как следствие, формулированию совместного вердикта и решению текущей проблемы.
Начало совещания. Если вы хорошо подготовлены к совещанию, никто не осведомлен о нем лучше вас. Следовательно, для начала совещания необходимо представить участникам повестку дня и свои цели. Это начальное обсуждение дает участникам возможность задать вопросы, внести предложения и высказать мнения относительно того, почему они присутствуют на этом совещании. Начиная совещание с оглашения повестки дня, вы акцентируете внимание присутствующих на ее важности и задаете направление дискуссии, ориентированное на решение конкретных задач. Избегайте искушения просто перечислить пункты повестки дня, ведь другие участники могут внести полезные дополнения или уточнения, а также предложить иной, более актуальный взгляд на заявленные вами проблемы. Некоторые из ваших планов присутствующие могут встретить в штыки, но вы рискуете об этом не узнать, если не заявите, что повестка дня подлежит уточнениям. Чем больше участники совещания обсуждают цели и задачи встречи, тем больше они будут вовлечены в наполнение ее конкретным содержанием. Итак, начальное обсуждение позволяет сплотить участников совещания, очертить релевантные вопросы и исключить из повестки дня пункты, не имеющие отношения к делу.
Побуждение участников к решению проблем. Как формальный лидер совещания вы можете применить широкий спектр техник, чтобы поддерживать группу участников в “рабочем режиме”. Ваша формальная власть позволяет оказывать значительное влияние на действия участников. Зачастую всего лишь одного взгляда, простого замечания или даже приподнятой брови достаточно для того, чтобы осудить или похвалить поведение кого-либо из участников. Возможно, ваше главное оружие — это ваш собственный стиль участия в дискуссии; если вы взвешенно подходите к предоставляемой информации, опираетесь на подтвержденные факты, приемлете конструктивную критику и не допускаете перехода на личности, остальные участники совещания в большинстве случаев последуют вашему примеру. По ходу дискуссии старайтесь обсуждать разные точки зрения примерно в равном соотношении. Не позволяйте доминировать нескольким участникам, в то время как другие будут отмалчиваться. Заметив такой перекос в обсуждении, открыто поинтересуйтесь мнением самых пассивных участников, попросите их высказать свои идеи. Забудьте поговорку “Молчание — знак согласия”; гораздо чаще нежелание раскрывать рот сигнализирует о более или менее выраженном несогласии с доминирующей на совещании точкой зрения. Эффективные совещания, главной целью которых является принятие решений, обычно разворачиваются в несколько этапов. Вначале группа исследует предложенную в качестве повестки дня проблему. На данном этапе вам следует поощрять обмен информацией, обсуждение данных, безоценочный взгляд на “симптомы” проблемы и поиск всех возможных причин. Когда понимание достигнуто, внимание участников смещается на поиск решений. И вновь, вам следует пресекать любые оценивающие замечания до тех пор, пока не будут исследованы все возможные альтернативы. После этого можно позволить, чтобы дискуссия протекала в оценивающем ключе. Научившись чувствовать эти фазы процесса решения проблем (описание симптомов проблемы, поиск возможных вариантов решений, их оценка, выбор наилучшего из возможных решения), вы сможете варьировать стиль своего лидерства в соответствии с особенностями каждой конкретной группы. Но в любой момент совещания поддерживайте дискуссию в заданных рамках, не позволяйте участникам переходить на личности и решительно пресекайте отступления от темы, вне зависимости от того, насколько они важны сами по себе. Сообщите участникам о своих приоритетах и контролируйте обсуждение в соответствии с ними. Наконец, поддерживайте дружественную атмосферу, в которой любые мнения (включая ваше собственное) могут подвергаться открытому обсуждению и проверке.
Принятие решения. Многие руководители приобретают привычки, связанные с принятием решением, и совершенно не осознают их последствия. Два основных подхода к принятию группового решения — это голосование и достижение консен= суса. Каждая из этих стратегий имеет свои преимущества и недостатки.
К голосованию часто прибегают в случаях, когда без решения не обойтись, а группа зашла в тупик. Главное достоинство голосования — гарантия готового решения. Однако людям приходится в открытую признавать свою позицию — это не всем дается легко. Кроме того, при принятии решения с помощью голосования неизбежно есть “выигравшие”, или большинство, и “проигравшие”, образующие меньшинство. Проигравшие нередко стараются восстановить свои позиции в ходе следующего голосования, выигрывая сражение, но проигрывая войну. Достижение группового консенсуса считается более эффективным способом принятия решений. Осуществление его требует гораздо больших затрат времени и усилий. Стремление к достижению истинного консенсуса непременно включает в себя выслушивание участниками совещания всех мнений, но сформированное в итоге решение обычно очень эффективно, что особенно важно тогда, когда члены группы несут ответственность за последствия принятых решений. Даже в тех случаях, когда с групповым решением согласны не все участники обсуждения, они скорее согласятся поддержать его (и не саботировать), когда знают, что их мнения выслушали и приняли во внимание. Окончание совещания. Самое важное, что необходимо сделать в конце совещания, — это очертить планы на ближайшее будущее. Если итогом совещания стало принятие решения, убедитесь, что вы назначили ответственных за его внедрение и установили сроки. Если участникам предстоит встретиться снова, необходимо оговорить время и место проведения следующего совещания. Пусть участники совещания сделают отметки в своих ежедневниках — так вы сэкономите массу времени на телефонных звонках. В зависимости от темы дискуссии и особенностей принятых решений, вам или кому-то другому следует подвести итог совещания, перечислить принятые решения и обязательства, возложенные на отдельных участников, а также оформить их в письменном виде. Такие записи послужат не просто протоколом совещания, но и руководством к действию для каждого из участников. По возможности последние пять минут совещания (или около того) уделите обмену мнениями о том, насколько успешным оказалось совещание. Хотя большинство менеджеров неохотно высказывают критику в свой адрес, такая практика благотворно влияет на процесс принятия решений в группе. Поделиться своими впечатлениями от совещания лучше сразу после его завершения. Вы же постоянно оцениваете эффективность других менеджерских техник; почему бы не применить те же самые критерии к совещаниям?