СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс РФ 4.1 и 2.
2. Трудовой кодекс РФ СПб М.: ИНФРА-М, 2006-224с.
3. Жиделева В. В., Каптейн Ю. Н. «Экономика предприятия», учебное пособие, М.: ИНФРА-М, 2011 г. - 133 с.
4. Зайцев Н. JI. «Экономика организации», учебник, М.: «Экзамен», 2010г.
- 768 с.
5. Максютов А.А.Экономика предприятия Учебник.-4-е изд.,перераб.идоп,- М.: Издательство «Альфа- Пресс», 2009.-528с.
6. Палий В.Ф. Экономика фирмы: Учеб пособие. - М.: Финансы и
статистика, 2010. - 620с.;
7. Поздняков В.Я., Казаков С.В. Экономика отрасли: Учеб.пособие,- М.: ИНФРА-М., 2008- 307с.
8. Раицкий К.Н. Экономика предприятия /Учеб.пособие для вузов. - 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. -583с.
9. Чечевицына JI.H. Микроэкономика: экономика фирмы - 2-е изд.,
перераб. и доп - М.: ИНФРА - М., 2009- 237с.
10. Чуев И.Н., Чуева JI.H. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. -552с
И. Экономика предприятия Учебник/Под редакцией А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер - М.: ИНФРА-М, 2007. - 158с.
12. Экономика предприятия Учебное пособие /Под редакцией А.П. Градова
- СПб., Специальная литература, 2009 г.
13. Экономика предприятия Учебное пособие./ Под ред. проф.
В.Я.Горфинкеля, проф.В.А. Швандара - 4-е изд., перераб. и доп. - - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.-670с.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
11. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНОВОЙ РАБОТЫНА ПРЕДПРИЯТИИ
12. РАСЧЕТНЫЙ РАЗДЕЛ
2.1. Определение оптовой цены с НДС изделия 16
2.1.1 Расчёт основных и вспомогательных материалов. 16
- Расчёт численности основных производственных рабочих. 17
- Расчёт годового фонда заработной платы основных
производственных рабочих. 17
- Расчёт затрат электроэнергии на технологические цели. 18
- Расчёт количества оборудования. 19
- Расчёт амортизации оборудования. 20
- Расчёт общепроизводственных расходов. 20
- Расчёт общехозяйственных расходов 21
- Расчёт коммерческих расходов 21
- Расчёт прибыли 22
- Расчёт налога на добавленную стоимость 22
- Сводная таблица расчёта оптовой цены с НДС изделия. 23
2.2. Расчёт основных технико-экономических показателей по
выпуску годовой программы изделий. 24
14. Расчёт стоимости годового объёма товарной продукции. 24
15. Расчёт основных производственных фондов. 24
16. Расчет фондоотдачи 24
17. Расчёт средней заработной платы, приходящийся на
одного рабочего 25
18. Расчёт производительности труда рабочих. 26
19. Затраты на один рубль товарной продукции. 26
13. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПО ВЫПУСКУ
ГОТОВОГО ОБЪЁМА ИЗДЕЛИЙ 26
13. Определение экономической целесообразности по выпуску
данного объёма изделий. 27
13. Точка безубыточности 27
14. СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО
ВЫПУСКУ ГОДОВОЙ ПРОГРАММЫИЗДЕЛИЙ 28
15. ГРАФИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ32
ВВЕДЕНИЕ
Планирование — это определение целей развития управляемого хозяйственного объекта, методов и способов их достижения, разработка программ деятельности различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу.
Современные концепции планирования рассматривают планирование как сложную организационно-технологическую систему и динамичный интеллектуально-социальный процесс.
Планирование как система характеризуется наличием определенного назначения (достижение желаемой цели), функций (исследование среды, ситуаций, проектирование и выбор альтернатив, оценка действий и пр.), структуры (организационное соединение отдельных компонентов во взаимосвязанное целое), потоков информации (между специалистами по планированию и пользователями). Как социальный процесс планирование рассматривается в контексте человеческих взаимодействий. Как вид интеллектуальной деятельности планирование представляет собой определенную технологию деятельности, которая включает раз-породные компоненты: знания (научные, практические и интуитивные), нормы и правила (правовые и морально-этические), приемы и методы, ресурсы (финансовые,11 материально-вещественные, кадровые, информационные), а также среду (условия) деятельности.
Результатом функционирования системы планирования (ее продуктом) являются планы — документы, отражающие цели, стратегии и программы развития фирмы.
Планирование на предприятии следует рассматривать как целесообразную деятельность по выработке и обоснованию оптимального развития, обеспечению возможности выполнения управленческих решений в форме проектов, программ и планов.
План фирмы отражает работу коллектива людей и движение других производственных ресурсов, имеет силу приказа для должностных лиц и
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | S | ||||
| Изм\/1ист | N9 документа | Подпись | Дата |
структурных единиц фирмы. Соответственно в плане должны найти отражение цели деятельности предприятия на плановый период, выраженные системой технико-экономических показателей, а также сроки и средства их достижения, методы контроля выполнения плана. \
В планах фирмы необходимо предусмотреть перспективу товарной политики и обновления ассортимента по каждому этапу развития, начиная с проекта новой продукции, разработки новой технологии и опытноэкспериментальных работ, и заканчивая (с учетом жизненного цикла продукции) прекращением выпуска старой продукции.
Безусловно, все это должно быть увязано с экономикой фирмы, налоговой системой, кредитной политикой, положением на рынке и намерениями конкурентов.
Интеграция плановой деятельности предполагает, что в фирме реализуется большое разнообразие относительно обособленных процессов планирования и локальных планов подразделений в виде отдельных подсистем планирования; при этом каждая из подсистем реализуется исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план соответственно является частью плана более высокого уровня фирмы. Все планы, создаваемые в фирме, представляют собой взаимосвязанную систему. ^
Целью курсовой работы является изучение вопросов организации плановой работы на предприятии.
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | Л | ||||
| Изм\Лист | № документа | Подпись | Дата, |
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНОВОЙ РАБОТЫНА ПРЕДПРИЯТИИ
Организация планово-экономической работы во многом зависит от размера и типа предприятия. На малых предприятиях обычно не существует глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.
На крупных и средних предприятиях разработка стратегических, тактических и календарных планов производится с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и координации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения для их включения не только в календарные, но и в тактические и даже стратегические планы предприятия.
В зависимости от того, на каком уровне организационной структуры возникает базовая идея, где рассматриваются планы и кто их исполняет, планирование на предприятиях осуществляется по одной из следующих схем: «сверху вниз» (централизованно), «снизу вверх» (децентрализованно) и интерактивно (во взаимодействии).
Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется «сверху вниз» (рис. /р.1). При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления,^/ где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия и проводится взаимоувязка новых предложений и механизма их реализации. Затем эти цели, задачи и показатели во все более детализированной конкретной форме по мере продвижения на более низкие уровни структуры управления предприятием включаются в планы
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | Г | ||||
| Изм\лист | № документа | Подпись | Дата |
подразделений. Это уже технологическое планирование, которое устанавливает пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.
Высшее руководство предприятия (разработка)
Миссия
Цели
Корпоративная
Функциональные
| . | Директивы | ||
| Плановый отдел (департамент) (разработка) | |||
| Долгосрочный план | Среднесрочный план | Краткосрочный план | |
| Директивы | |||
Высшее руководство предприятия (разработка)
Рис. 1.1. Схема планирования «сверху вниз»
При планировании «сверху вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые моменты формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией, а ^ последние составляют так называемые тактические планы. В этом случае плановый отдел мощнее и играет более важную роль, а оперативные подразделения обладают меньшими правами в формировании плановой политики.
Такая организация построена на централизации важнейших решений в области планирования на высшем уровне управления предприятием, вместе с тем она допускает определенную самостоятельность филиалов, цехов и других подразделений в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.
Планирование «снизу вверх» (рис. 1.2) осуществляется от планов на / местах через планы подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок.
Планирование «снизу вверх» означает, что плановый отдел предприятия невелик, информация накапливается главным образом оперативными
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | 6 | ||||
| Изм\Лист | № документа | Подпись | Дата |
подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы формируются подразделениями предприятий. В прерогативу планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой Деятельности оперативных подразделений. Однако даже при планировании «снизу вверх» стратегические идеи могут быть выдвинуты руководством предприятия.
Рис. 1.2. Схема планирования «снизу вверх»
Поэтому планирование «снизу вверх» означает только, что план в большей степени составляется на нижнем уровне компаний, и совсем не означает, что идеи вырабатываются только на этом уровне.
Встречное (интерактивное) планирование представляет собой среднее между двумя описанными выше схемами (рис. 1.3). В процессе, происходящем сверху вниз, осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях этот план конкретизируется. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный интерактивный процесс согласования плана.
Идеи при встречном планировании формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | 1 | ||||
| Изм\/1ист | № документа | Подпись | Дата |
подразделениями. Плановый отдел накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Некоторые направления, такие как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются службами развития и планирования предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом. Подразделения следуют директивам высшего руководства и формируют планы для себя.
| Высшее руководство предприятия (разработка, утверждение) | |||||||||
| Миссия | Цели | Корпоративная стратегия | Функциональные стратегии | ||||||
| Проекты | к г | к Координация | |||||||
| Долгосрочный план | Среднесрочный план | Краткосрочный план | |||||||
| Проекты | к Г | Уточнения Дополнения | |||||||
Подразделения предприятий (разработка)
Планы подразделений
Рис. 1.3. Схема встречного (интерактивного) планирования Такая организация планирования имеет два существенных преимущества: устраняется порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий; ^
• вклад в планирование производится всеми подразделениями и требует знания общего плана по предприятию в целом.
В процессе планирования принимают участие: во-первых, высшее руководство организации; во-вторых, команда плановиков;
в-третьих, руководители и специалисты подразделений; внешние и внутренние консультанты.
I/
-Г7
| Изм\Лист | № документа | Подпись | Дата |
ТМ 210308.000019
Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Обязанности между участниками плановой деятельности распределяются следующим образом.
Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих сотрудников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
Служба планирования принимает участие во всех стадиях разработки плана, осуществляет координацию плановой деятельности. Работники службы планирования осуществляют функцию разработки стратегии фирмы, прояснении ее основных целей, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими специалистами, проводят анализ и оценку внешней и внутренней среды организации. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | 9 | ||||
| Изм\/1ист | N° документа | Подпись | Дата |
подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.
Полезным при организации планирования является привлечение консультанта по планированию.
Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее Деятельности. Консультантом может быть как «внутренний» участник организации (работник, менеджер), так и «внешний». В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и ^ практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. «Внутреннего» консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. «Внешний» консультант, как правило, обладает богатым и разнообразным опытом планирования, но недостатком сотрудничества с ним является необходимость уложиться в определенные временные рамки. К обязанностям консультанта относятся:
16. помощь в подготовке решений по планированию;
обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;
17. советы по организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;
18. рекомендации по составлению плановой документации. Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решения по планированию, он ^ является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к лич-
| ным качествам плановика. | |||||
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | (Г) | ||||
| Изм\Лист | № документа | Подпись | Дата | W |
Плановик должен:
19. быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и способностями дипломата;
ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;
20. хорошо владеть разнообразными технологиями планирования; ^
21. уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами
различного профиля, работающими в организации: экономистами,
маркетологами, финансистами, администраторами и др.
22. обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;
быть зрелым, глубокомысленным человеком во всех сферах человеческих отношений.
Состав и величина служб планирования в организации зависят от размера предприятия, типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от философии управления и культуры предпринимательства.
Небольшие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Полезнее привлечь работника на непостоянную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.
В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного двух до 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет
контроль за составлением документации по планированию, организует
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | // | ||||
| Изм[лист | № документа | Подпись | Дата |
проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д. В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.
Рис. 1.4 Примерная организационная структура планово-экономической
службы крупного предприятия Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения па различных уровнях управления предприятием. Поскольку планирование — это основная функция управления, то высшим звеном системы планирования можно считать совет директоров, который принимает решения по наиболее важным проблемам стратегии и тактики предприятия.
В функции планового отдела входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями,
корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | (1 | ||||
| Изм\Лист | № документа | Подпись | Дата | 1 ь*"' |
и систематический анализ работы предприятия и его подразделений.
Менеджер по планированию анализирует бюджет предприятия, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ресурсы. Важным аспектом планирования при этом является тщательная оценка исходных данных.
В производственных подразделениях функции планирования выполняю! службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на смену, сутки, неделю, месяц, квартал, год с учетом ограничений и общехозяйственных целей.
Наиболее подробно при непосредственном участии работников производственных подразделений разрабатывается годовой план предприятия. В нем детализируются помесячно планы производства и сбыта, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.
Рис. 1.5. Основные элементы организации плановой работы на среднем по
размеру предприятии На предприятии с функциональной организационной структурой в состав комиссии и, следовательно, в число участников совещаний по планированию,
входит:
| п | |||||
| ТМ 210308.000019 | |||||
| Изм\Лист | № документа | Подпись | Дата | 1 J |
23. высшее руководство (правление, дирекция);
руководители функциональных служб и центрального отдела планирования.
В целом при решении задач функциональных подразделений представители высшего руководства принимают участие только в совещаниях по подготовке и утверждению планов своего направления.
Цикл годового планирования деятельности предприятия в зависимости от особенностей его построения включает систему взаимосвязанных мероприятий
С точки зрения выполнения вспомогательных плановых и контрольных задач особенно важен вопрос централизации и децентрализации процесса планирования. Системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всему предприятию, в принципе нужно решать централизованно, как и вопросы планирования отдельных крупных проектов. Остальные задачи следует, по воз- ^ можности, выполнять децентрализованно, чтобы использовать соответствующую профессиональную компетентность менеджеров, обеспечить своевременность и гибкость планирования и путем усиления мотивации повысить ответственность за составление планов и их реализацию.
На крупных предприятиях, наряду с названными выше централизованными плановыми службами, часто за сче т разделения задач создается особый отдел стратегического планирования.
К другим специфическим структурным единицам, которые могут заниматься задачами планирования на предприятии как децентрализованно, так и централизованно, относятся:
24. советы (комитеты) по планированию;
25. проектная группа по планированию;
децентрализованные отделы планирования (уполномоченные по планированию).
И наконец, задачи планирования могут быть делегированы (внешним организациям или консультантам.
| Изм\Лист | № документа | Подпись | Дата |
Лист
ТМ 210308.000019
Утверждение стратегических и оперативных планов и проектов находятся в компетенции высших органов управления: правления или хозяйственного руководства. Однако часто, например, в акционерных обществах, планы требуют одобрения наблюдательным советом или даже общим собранием акционеров.
Штабной или центральный отдел планирования на предприятии связан, прежде всего, с высшим руководством предприятия, а также руководителями других подразделений. Он выполняет исключительно задачи консультационного характера, а центральный отдел планирования обладает также директивными полномочиями,
Такие централизованные службы планирования на предприятии выполняют перечисленные ниже задачи:
Формальные задачи:
26. распределение обязанностей — определяется, кто из руководителей и (или) их помощников должен заниматься в советах (конференциях) по. планированию и контролю разработкой, утверждением, доведением до исполнителей и контролем за реализацией планов в рамках генерального целевого, стратегического и оперативного планирования, а также сводного планирования результата и финансов на уровне всего предприятия;
составление графика проведения конференции по планированию и контролю и определение сроков проведения необходимых подготовительных работ;
установление формальных требований к планово-контрольной документации.
Очевидно, что часть названных задач можно решить только во взаимодействии с соответствующими руководителями. Формальные требования фиксируются во внутрифирменных справочниках, или регламентах по планированию и контролю в форме плановых директив и планов-графиков.
Содержательные задачи:
27. поддержка руководителей и их помощников при подготовке планов;
| 111 ■"|ГП | Лист | ||||
| ТМ 210308.000019 | /f | ||||
| Изм\Лист | А/s документа | Подпись | Дата |
• проведение работ по составлению планов и их контролю.
В качестве единой информационной базы центральный отдел
планирования на предприятии представляет материалы по анализу и прогнозам
динамики состояния внешней среды, а также по анализу деятельности
предприятия. Чтобы облегчить процесс составления планов для высших
руководителей предприятия и отделений, формулируются предварительные
цели. Руководители и другие работники служб управления в случае
возникновения сложных проблем при планировании, например при оценке
альтернативных проектов и планов, обращаются за помощью к внешним
\/
консультантам. Текущий контроль за ходом реализации планов и представление данных об отклонениях осуществляются централизовано. Однако ни в коем случае не следует отстранять руководителей верхнего уровня и их помощников на самом предприятии и в его подразделениях от составления текущих планов и тем более от их согласования, анализа причин отклонений и разработки предложений по корректировке планов и поручать эти работы только сотрудникам центрального отдела планирования. Разработка, согласование и доведение планов до исполнителей — задачи линейных и (или) ключевых и координирующих подразделений; вспомогательный управленческий персонал только оказывает поддержку при разработке и контроле планов. Причем стратегические планы, в первую очередь имеющие высокую степень конфиденциальности (например, если есть потенциальная / возможность приобретения доли какого-либо предприятия), разрабатываются^ исключительно в центральном отделе планирования, который в зависимости от поставленной задачи привлекает специалистов из других подразделений.
Для проведения процессов планирования в целом или его разделов (планирования генеральных целей, стратегического, оперативного планирования, общефирменного планирования и финансового планирования) могут быть образованы специальные комиссии (комитеты). Такие комиссии проводят конференции (совещания) по планированию и контролю.
| Лист | |||||
| ТМ 210308.000019 | (в | ||||
| Изм\лист | № документа | Подпись | Дата |
РАСЧЁТНЫЙ РАЗДЕЛ
Определение оптовой цены с НДС изделия.
2.1.1 Расчёт основных и вспомогательных материалов.
Затраты на сырьё и материалы являются главной составной частью себестоимости изделия.
Доля затраты на сырьё и материалы в себестоимости продукции машиностроения составляет от 40% до 60%.
а) Стоимость основных материалов на единицу изделия за вычетом возвратных отходов (Мо) определяется по следующей формуле:
Мо = Цм * ти * 1,2-Цо * Т о Где: Цм - цена одного кг материалов (руб.);
1,2 - коэффициент, учитывающий 20% на транспортно-заготовительные расходы;
Цо - цена одного кг отходов (руб.) определяемая как
Цо" КЦ0 * ЦМ (руб.); т0 - масса отходов (кг); Ти - масса изделия.
Мо= 2 0 + 11 * 1,2-0,05*20*11*0,05 = 264-0,55 = 263,45 (руб.)
б) Вспомогательные материалы - также используются в процессе изготовления данного изделия и необходимы для осуществления различных технологических процессов, поддержания в работоспособном состоянии основных фондов (смазочные, обтирочные, химикаты и др.).
Вспомогательные материалы добавляются к основным с целью изменения их внешнего вида или других свойств изделия.
Доля вспомогательных материалов принимаем в размере 30,5 % от стоимости основных материфалов.
М^п. = 0,305 * М0 = 0,305 * 263,45 = 80,35 (руб.)
Общая стоимость основных и вспомогательных материалов на единицу изделия (М0бш.) тогда составит:
Мобщ = Мо + Мвсп. = 263,45 + 80,35 = 343,80 (руб.)
ТМ 210308000019
No rrmcvM. Подп. Дата
Лист
1 7
2.1.2.Расчёт численности основных производственных рабочих.
Основные рабочие относятся к промышленно-производственному персоналу и непосредственно заняты изготовлением продукции или оказанием услуг и выполнением работ.
Главной задачей при определении необходимой численности рабочих является установить минимальную потребность в работниках, необходимых для выполнения установленного объёма работ в строго установленные сроки.
Главным методом при расчёте численности рабочих является метод трудоёмкости, основанный на трудоёмкости производственной программы изделий и действительного, эффективного годового фонда времени рабочих.
ЧР0=(Нвр*№од)/(Квн.Фд)
Где Нвр - норма времени на единицу изделия в час;
Nr0jl - годовой выпуск изделий (шт.);
Квн - плановый коэффициент выполнения норм выработки (1,1-1,15);
Фд - действительный, эффективный фонд времени рабочих в год.
Фд = (365-104-12) *8.(1-12/10) = 1752,96 (час) /
ЧР0= 1,68* 162280/(1,12 * 1752,96)= 138,8 = 139 (чел.) j 2.1.3. Расчёт годового фонда заработной платы основных производственных рабочих.
В соответствии с трудовым кодексом РФ заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Заработная плата состоит из основной и дополнительной.
а). Основная заработная плата производственных рабочих при сдельной её форме определяется исходя из сдельной расценки за единицу изделия и фактического количества произведённого рабочим продукции за расчётный период времени.
Сдельная расценка за единицу изделия (Рсд) определяется исходя из часовой тарифной ставки (Сч) и нормы времени за единицу изделия Тшт по следующей формуле:
| ТМ 210308000019 | Лист | |||||
| Изм. | Лист | № докум. | Подп. | Дата | 1 8 |
Род = сч * Тшт = 35,80 * 1,68 = 60,14 (руб.)
2) Основной фонд заработной платы рабочих составит:
ФЗо = Рсд *МГОД = 60,14 * 162280 = 9759519,2 (руб.)
б). Дополнительная заработная плата и премии устанавливаются за
работу в ночное время, выходные и праздничные дни, за сверхурочные работы,
за тяжёлые и вредные условия труда; премии за выполнение и перевыполнение
установленных количественных и качественных показателей (66,8%).
ФЗД0П. = 0,668 * ФЗо = 0,668 * 9759519,2 = 6519358,83 (руб.) ^ Дополнительная заработная плата на единицу изделия:
ФЗдоп. = 0,668 * Ф30 = 0,668 * 60,14 = 40,17 (руб.) ^
в). Отчисления на социальные нужды рассчитываются от суммы основного фонда заработной платы и дополнительного:
ОСН = 0,34 * (Ф30+ ФЗД0П.) = 0,34 * (9759519,2 + 6519358,83) = 16278878*0,34= 5534818,53 (руб.) ^
Отчисления на социальные нужды на единицу изделия:
ОСН = 0,34 * (Ф30+ ФЗД0П.) = 0,34 * (60,14 + 40,17) = 34,11(руб.) J 2. Затраты по заработной плате основных рабочих с отчислениями на социальные нужды составят:
ФЗ общ = ФЗо + ФЗД0П + ОСН = 9759519,2 + 6519358,83+5534818,53 = 21813696,56 (руб.)
Общий годовой фонд заработной платы на единицу изделия:
ФЗ общ= ФЗо + ФЗдоп + ЕСН =60,14 + 40,17+ 34,11= 134,42(руб.) J
2.1.4. Расчёт затрат электроэнергии на технологические цели Затраты электроэнергии на технологические цели представляют собой стоимость электроэнергии для работы оборудования, машин, аппаратуры и др. техники, использующую электроэнергию, расходуемую в соответствии с установленным технологическим процессом.
Расход электроэнергии на освещение помещений и хозяйственные различные нужды относятся к производственным расходам.
Сэл (У^-М-ч * НВр * КСр. * Ко* Цэл) I к„ * Кид
| ТМ 210308000019 | Лист | |||||
| Изм. | Лист | № докум. | Подп. | Дата | 1 У |
Где £Мэ. суммарная мощность электрооборудования всех станков (кВт/час);
Кср. - средний коэффициент загрузки (0,75 - 0,85);
К0 - коэффициент