МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Стратегия фирмы на примере компании "UBER"
реферат
Лазука Дмитрий Владимирович студент 3 курса заочной формы обучения, специальность
«меж. менеджмент»
Научный руководитель:
Доцент, кандидат экономических наук, доцент: Турлай И.С.
Минск, 2017
Оглавление.
Оглавление. 2
Введение. 3
Глава 1 Конкурентные стратегии. 5
Глава 2 Первая прибыль, первые проблемы. 8
Глава 3 Экономическая модель "uber". 12
Заключение. 18
Список источников. 19
Введение.
Uber стала самой дорогой американской компанией своего поколения. Если им удастся привлечь еще 1,5 млрд долларов инвестиций, предполагаемая оценка превысит невероятные 70 млрд долларов, а это выше, чем у 80% компаний в индексе S&P 500, при том что многие из них развиваются уже десятки лет. Стоимость Uber растет быстрее, чем у Facebook (NASDAQ: Facebook [FB]) и Twitter (NYSE: Twitter [TWTR]) в начале их пути.
В настоящее время компания работает в 311 городах 58 стран, обеспечивая более миллиона поездок в день. Потребители выбирают Uber и его конкурентов (в США это Lyft, в Китае Didi Kuaidi, в Юго-Восточной Азии — GrabTaxi, а в России — GetTaxi), поскольку они дешевле традиционного такси, при этом подают чистые машины и надежно работают.
Но Uber также восхищает специалистов из совсем других отраслей. Это пример успешного построения «платформы», то есть сервиса, на основе которого могут функционировать и другие виды бизнеса. Открываясь в новом городе, компания начинает активно набирать водителей, предлагая им бонусы за регистрацию в системе. «Динамические» тарифы обычно ниже, чем у традиционного такси, но они идут вверх, если растет спрос на поездки.
|
Это стимулирует водителей выходить на работу, когда их услуги востребованы. Кроме того, клиенты всегда быстро получают машину, пусть и по повышенной цене. Так завоевывается их лояльность к Uber, и, следовательно, обеспечивается работой все больше водителей. И очень скоро конкурентам приходится туго. Поскольку у компании много клиентов, используя те же приложения, ту же компьютерную систему и тех же водителей, можно предлагать людям новые услуги.
Таким образом, услуга такси выполняет для Uber ту же функцию, что и реклама для Google (NASDAQ: Alphabet Class C [GOOG]) — сфера деятельности, которая приносит значительный доход и привлекает внимание к организации, благодаря чему становится возможно расширять спектр услуг. У обеих компаний большие амбиции. Миссия Google — организация всей мировой информации, а Uber хочет «сделать перевозки надежными и доступными, как водопровод». И, похоже, не только для пассажиров: Uber начинает экспериментальное сотрудничество со службами доставки, надеясь на новый прорыв — на этот раз в области логистики.
Глава 1 Конкурентные стратегии.
Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке.
|
Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.
Конкурентные стратегии по Портеру.
Стратегии по Ф. Котлер.
1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:
• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесоооразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;
• оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
|
• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.
2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.
3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» -это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.
• Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.
• Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
• Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
• Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.
4. Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.