Глава 2. Проектная культура руководителя
| 1. Внешние предпосылки развития проектных технологий в деятельности современного руководителя. В последние десятилетия изменяется характер управленческой деятельности в системе образования на всех ее уровнях. Это связано с рядом причин. Во-первых, происходят объективные изменения в содержании управленческой деятельности в связи с преобразованием общественного устройства, формированием новых социальных структур, адекватных потребностям общества знаний. Во-вторых, специфика российской системы образования и темпы ее модернизации предъявляют жесткие требования к управленческой деятельности в современных условиях. В-третьих, происходят изменения характеристик человеческого потенциала в условиях информационного общества. В-четвертых, появление таких актуальных категорий как: человеческий и социальный капитал, - оказывает влияние на особенности современной управленческой деятельности, особенно в системе образования. Эти изменения обусловили приоритетность применения проектных технологий в содержании управленческой деятельности. Впервые Питер Ф. Друкер обосновал проектные основы деятельности менеджеров как ведущую профессиональную деятельность второй половины ХХ века. В ряде работ Питер Ф. Друкер пишет о необходимости становления, так называемых, «лидеров перемен». Система образования, возможно, более чем какая-либо другая социальная система, нуждается в осмыслении и принятии данной идеи внедрения проектных технологий в управление, так как сама по себе обладает большой инерционностью. В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер отмечает, что управлять переменами нельзя, но их можно опережать. Причем в качестве лидеров перемен автор рассматривает менеджеров, задачами которых становятся: · политика, направленная на создание будущего; · методика поиска и прогнозирования изменений; · стратегия внедрения изменений, как во внутренней, так и во внешней деятельности организации; · политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность. Говоря об эффективности менеджера организации, П.Друкер подчеркивает значимость его ценности как человека. В каждой своей работе П.Друкер оттачивал и развивал понимание человека как субъекта экономической и социальной жизни. «Содержание моих книг, лекций, консультаций определяет посылка, что современная организация или учреждение - это, прежде всего, человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями». Именно на основе главной человеческой ценности, главного свойства свободного индивида - способности к целеполаганию - Друкер сформулировал истинную суть проектного менеджмента: управление - вместо пассивной реакции на внешние импульсы - не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Задача менеджмента - увеличение энергии в организации … В полной мере роль человека в организации Питер Друкер определил уже в информационную эпоху, которую он назвал обществом знаний. Термин «интеллектуальный работник» (knowledge worker) он ввел в научный оборот еще в 1959г. В 1992 году он предсказал то, что сейчас только начинают осознавать инновационные компании, - изменение взаимоотношений между личностью и компанией. В современных организациях человек для организации оказывается важнее, чем организация для человека. Круг «антропоморфизма в менеджменте» Друкер замыкает в статье «Управляя собой» (1999). Он заявляет, что главная потребность и миссия современного человека - управлять собой, вместо того чтобы делать, что ему говорят. Работникам «экономики знаний» стоит ориентироваться именно на свои ценности как на единственный критерий выбора места в жизни. А еще - принять на себя ответственность за отношения в организации, поскольку современные организации основаны «на доверии и понимании». Классик проектного менеджмента говорит о том, что «с «доверием и понимаем» связано еще одно фундаментальное изменение в жизни организации: на смену отношениям подчинения приходят отношения сотрудничества. Это связано с тем, что в эпоху знаний меняются интенсивность и направление информационных потоков в организации и, соответственно, должна меняться ее структура. П.Друкер еще в «Практике менеджмента» заговорил о том, что структура организации должна быть максимально плоской, а решения - приниматься на максимально низком уровне. В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер пишет об основных принципах проектного управления в ситуации перемен: · надо перестать жить вчерашним днем, то есть подлинного лидера перемен отличает желание и способность ломать сложившийся порядок вещей; · плановая, организационная ликвидация, то есть регулярная проверка жизнеспособности каждого товара, услуги, процесса, рынка, канала распространения, каждого потребителя и формы конечного использования; · плановое, организационное улучшение, то есть систематическое и непрерывное совершенствование товаров и услуг, производственных процессов, маркетинга, обслуживания, технологий, подготовки и обучения кадров, использования информации; · использование успеха, то есть максимальное использование возможностей. Также в успешном проектном менеджменте важен принцип, касающейся инновационной деятельности, а именно: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен. К ресурсу перемен Питер Ф. Друкер относит так называемые «окна возможностей»: · Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов. · Изменения, особенно в процессах (например, распространения), или изменения в поведении потребителей. · Нужды производственного процесса. · Изменения в структуре отрасли и рынка. · Демографические изменения. · Изменения в смысле и воспитании. · Новые области знания. Особенности проектного менеджмента, опирающиеся на субъектность руководителя и самостоятельность организации, находят свое отражение и в развитии системы образования России. Законом РФ «Об образовании» предусмотрены автономность образовательных учреждений (ст.2); указание в уставах образовательных учреждений их организационно-правовой формы, структуры финансовой и хозяйственной деятельности, порядка использования закрепленного за ними имущества; финансирования и материально-технического обеспечения деятельности образовательного учреждения; осуществления предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; открытия счетов в органах казначейства (за исключением негосударственных образовательных учреждений и автономных учреждений) (ст.13); самостоятельность образовательных учреждений в осуществлении финансовой и хозяйственной деятельности в пределах, установленных законодательством РФ, и в распределении должностных обязанностей (ст.32). Современный руководитель образовательного учреждения/организации является менеджером образовательных услуг, имеющий в своем распоряжении достаточное количество средств, чтобы быть «лидером перемен» в образовании. Новый финансово-хозяйственный механизм изменил коренным образом отношения образовательного учреждения/организации и государства через: постепенное сближение государственных и негосударственных учебных заведений; финансово-хозяйственную прозрачность, большую информационную открытость образовательных учреждений, в том числе через систему попечительских советов; контрактные формы отношений с государством и частными заказчиками; государственную аккредитацию и независимую систему контроля качества образования; расширение прав учебных заведений по распоряжению финансовыми ресурсами (при участии попечительских советов); предоставление образовательным организациям права самостоятельного утверждения сметы расходов и соответственно ее изменения; прозрачность и доступность для общественно-государственного контроля всей финансовой деятельности образовательной организации и т.д. К мерам, направленным на расширение финансово-хозяйственной самостоятельности образовательных организаций, относятся: системы попечительских советов, фонды поддержки образования, условия развития негосударственного сектора в образовании, условия для стимулирования различных форм самоорганизации населения и хозяйствующих субъектов в поддержку образования. Совокупность предлагаемых изменений позволяет говорить о том, что управленческая деятельность в системе образования предполагает сегодня не только ответственность за качество образовательных услуг, но и предполагает необходимость самостоятельных действий в условиях инициации перемен. Позитивный опыт применения проектных методов управления в развитии автономности образовательных учреждений можно проанализировать на примере школ Европы. Развитие инновационных идей в образовании, по мнению J. Oelkers, привело к тому, что слово «контроль» стало предосудительным. Хорошая школа - прежде всего свободная школа; школа, которая в рамках государственного регулирования может развиваться самостоятельно; с максимально большими «игровыми возможностями» и под минимальным количеством предписаний; смысл деятельности которой и чьи потребности проверяются практикой и, наконец, хорошая школа - это школа, находящаяся в «хороших руках». Свободная школа - в то же время является утопией, подчеркивает J. Oelkers, но педагогические утопии дают энергию «большого прыжка» для внутреннего развития. По мнению Roman Herzog, развитие школы можно сравнить с прыжками, во время которых движение назад невозможно. Поэтому развитие как улучшение качества работы школ в определенные сроки не всегда возможно, так как качество связано с действительными целями и соответствующими средствами, то есть действительное улучшение - есть серьезная цель качества, которая обычно исключена правилами и циркулярами. Европейское научно-педагогическое сообщество интенсивно обсуждает потребности современного образования, сопротивляясь давлению бюрократии, учитывая требования современного менеджмента и общества знаний. Когда речь заходит о качестве управления школой, то обсуждается проблема необходимых и действительных компетенций руководителя по направлениям: · распределение школьных ресурсов и потребность в них; · квота: учитель-ученик; · качество педагогической деятельности; · возможности практики учащихся и ее особенности; · аспекты предметной практики. Автономная работа школы улучшает качество образования не автоматически, а с помощью компетентной поддержки руководства. Инновационные изменения достигают успеха только в том случае, когда сформулированы общие цели и осуществляется контроль их достижения. Эволюция школ происходит на основе баланса сильных и слабых сторон, причем, как руководство, так и педагогический коллектив должны быть готовы к тому, что слабые стороны сплачивают сильнее сильных сторон. «Слабые стороны представляют собой болезнь роста, но только при анализе слабых сторон гарантируется обеспечение качества образования… Сильные же стороны ведут только к самоутверждению, если будут смешаны цели и проза желаний». В европейском сообществе активно ведутся поиски успешных моделей проектного развития качества образования через: · проведение изменений в независимых командах, которые получили задания администрации, но не являются им подведомственными; · изменения должны осуществляться с максимальной прозрачностью критериев, отчетов и поведения; · изменения должны осуществляться коллегиально при открытом обсуждении с родителями и учащимися целей и условий развития; · школьное руководство и школьная поддержка согласовывают на этой основе собственные цели развития образовательного учреждения и особенные мероприятия на следующий отчетный период. Школьное управление - это особый вид деятельности не связанный с предыдущей деятельностью. Задача школьного руководства заключается в развитии компетенций как собственных, так и коллектива педагогов. Индикатором правильных действий является запрет на неосуществимые обещания. «Рабочий профиль» современного руководителя школы представляет собой не размытые очертания общественного работника со ссылкой на педагогику. Также школьный руководитель должен обладать не только коммуникативным талантом. Существуют определенные требования к его профессиональной компетентности: 1. Школьный руководитель инициирует школьное развитие и руководит им. В том числе определяет специфику школьной деятельности. 2. Руководство опирается на оценку школьных потребностей для персонального развития и аттестации сотрудников. Согласование с администрацией также входит в компетентность руководства. 3. Руководители распоряжаются помощью для достижения внутреннего и внешнего качества инновационной деятельности. Для осуществления внутренней эволюции используются опросы учащихся, родителей и выпускников. 4. В задачи руководства школ входит совместное с администрацией обсуждение целей развития, чтобы затем вынести их на голосование с коллегами, родителями, учащимися. 5. Руководители школ заботятся о максимальной прозрачности, как результатов исследования достижений, так и формально оцениваемых критериев. 6. Руководители школ координируют школьную деятельность и наблюдают за всеми текущими школьными мероприятиями от исследований до консультаций учащихся, чтобы минимизировать возможные трудности школьного образования». | Проектная культура руководителя начинается с процесса определения значимых приоритетов своего личностного развития. ЗАДАНИЕ: Проанализируйте пункты личностного плана развития руководителя и расставьте их в соответствии с собственными приоритетами. ЛИЧНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ 1 Поставьте перед собой ясные цели: Люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как можно подробнее. 2 Определите, по каким признакам вы будете судить об успехе: Цели становятся гораздо полезнее, если их можно измерить. Человеку, стремящемуся похудеть, часто помогает висящий на стене график, который показывает, становится ли вес меньше или нет. Тот же самый принцип применяется и для совершенствования деловых качеств человека. 3 Будьте довольны скромным прогрессом: Часто говорят, что большой дуб вырастаетиз маленького желудя. Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс часто закрепляется и становится чертой отношения данного человека к работе. 4 Рискуйте в незнакомых ситуациях: Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные. Часто приходится выбирать между риском и возвращением назад к безопасности. В то же время неопределенность новой ситуаций становится негативным фактором и тормозит прогресс. 5 Помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами: В конечном счете, каждый самостоятельно отвечает за свое развитие. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор — учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Личная эффективность требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни. 6 Ваше изменение может вызвать беспокойство окружающих: Повышение личной эффективности ведет к успехам и достижениям. Приоритеты меняются, и рост вашей компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих. 7 Не упускайте возможностей: Пока вы работаете над личным планом развития, могут возникнуть новые возможности. Можно улучшить отношения с окружающими, создать коллективы, продвинуть вперед дела, завести новые связи. Умение распознать и использовать возможности отличает людей, работающих над собой. 8 Будьте готовы учиться у других: У окружающих можно многому научиться. Их подход, отношение и навыки заслуживают, чтобы найти причиныих успехов или неудач. Хотя вы должны нести всю ответственность за свои действия, но часто бывает полезно консультироваться с другими. Их реакция, беспристрастный взгляд представляют собой ценный ресурс. Не бойтесь подвергнуть сомнению чужие взгляды, это позволит по достоинству оценить мысли этих людей и, между прочим, скорее всего, повысит ваш авторитет и положениев их глазах. 9 Учитесь на своих неудачах и ошибках: Если вы неправы, будьте готовы признать это. Рассматривайте свои неудачи и ошибки как обратную связь с практикой, учитесь на них. Такой подход даже неудачу обращает в полезный ресурс для развития. 10 Разберитесь в политической подоплеке деятельности вашей организации: В деятельности каждой организации есть политические аспекты, и надо уметь предвидеть последствия этого. Ваши деловые качества могут оцениваться предвзято по чисто политическим причинам. Когда это возможно, выявляйте политические факторы, противодействуйтеим и пытайтесь ослабить их влияние. 11 Участвуйте в откровенных дискуссиях о своих взглядах и принципах: Укоренившиеся взгляды, убеждения и предрассудки можно изменить, только если вынести на открытое обсуждение и откровенно проанализировать. Выделите людей, с которыми вам трудно общаться — их расходящиеся с вашим мнения могут оказаться особенно стимулирующими. Нельзя недооценивать значение дискуссии. Изложив свою позицию и точку зрения, вы получаете шанс увидеть реакцию на них со стороны окружающих. 12 Приносите пользу организации, в которой работаете: Со многих точек зрения отношения между человеком и организацией — это сделка, из которой каждая сторона стремится извлечь как можно больше прибыли. Если вы не приносите заметной пользы, то неразумно рассчитывать, что вам предоставят большие возможности. 13 Ставьте реальные сроки: Совершенствование деловых качеств происходит непрерывно. Как только одна цель достигнута, пора искать новые области приложения сил. Ваш сегодняшний образ действий является результатом многолетнего обучения; новая модель поведения довольно медленно сменяет старую. Изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения. 14 Слова не должны расходиться с делами: В конце концов, о вашей компетентности судят не по словам, а по делам. Люди скептически относятся к людям, чьи торжественные заявления и гладкие речи не подкреплены делами. Кроме того, пытайтесь понять, что стоит за словами окружающих, и судите о них по их делам. 15 Получайте удовольствие от своего развития: Обучение идет успешнее всего, когда от него можно получить удовольствие и вы это удовольствие получаете. Чересчур озаботившись выполнением целей, вы легко можете утратить дух энтузиазма и заинтересованности. Наиболее продуктивен для обучения такой климат, который заставляет преодолевать настоящие трудности и дает шансы на успех. Где современный руководитель черпает инновационные идеи для развития своего учреждения? |
2. Особенности проектной работы современного руководителя.
Проектная культура руководителя формируется на базовых концепциях современного менеджмента.
Менеджер - это тот, кто выполняет работу «не своими руками»; а management - от англ. -управление. По определению Питера Ф. Друкера, менеджмент - это совокупность методов, принципов, средств и форм управления организацией с целью повышения эффективности его работы. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления. Решение представляет собой суждение. То есть, менеджер осуществляет выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив.
Следует отметить, что существует принципиальное отличие между европейскими и американскими концепциями и концепциями японского менеджмента. Если в первом случае основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями, то цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.
4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5) Постоянное присутствие руководства на производстве.
6) Поддержание чистоты и порядка.
Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
В отличие от японского, европейский и американский менеджмент основан на конкуренции и стремлении к максимальной прибыли. Формирующееся общество знаний предъявляет новые требования к деятельности менеджера. По мнению И. Ансоффа:
1. Число новых задач, обусловленных изменениями, неуклонно растет. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены исходя из имеющегося опыта.
2. Множественность задач усложняет управленческие проблемы.
3. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на менеджеров, в то время как совокупность управленческих навыков все меньше соответствует условиям.
4. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.
Можно сказать, что на современном этапе происходит расширение функционала современного менеджера. По мнению Financial Times, основными управленческими функциями современного менеджера являются:
|