Эдвардс Деминг (14 окт. 1900 – 1993 г.).
Отец – юрист и математик, мать – музыкант вынуждены были заниматься сельским хозяйством, но не слишком успешно. Сам Эдвардс с 8 лет работал в гостинице: приносил уголь, опорожнял умывальные тазы. На учебу в Вайомингском университете (инженерное дело) зарабатывал сам. В Йельском университете в 1927 году защитил докторскую диссертацию по математической физике. После этого поступил в исследовательскую лабораторию Министерства сельского хозяйства в Вашингтоне. В лаборатории связанного азота успешно применял методы математической статистики для замены некоторых экспериментов, экономя время и деньги. Один из руководителей представил его Уолтеру Шухарту, знакомство с которым оказало на Деминга большое влияние. Во время Второй мировой войны Деминг обучал военных инженеров и техников на военных заводах методам мат. статистики для улучшения качества военной техники. Эта работа привлекла внимание японских ученых. Союз японских ученых и инженеров пригласил Деминга. В июле 1950 года Деминг встретился с руководством ведущих японских компаний и прочел 230 японским менеджерам 8 лекций, каждая из которых продолжительностью в день, под названием «Элементарные принципы статистического контроля качества». Это семинар был настолько хорошо воспринят, что Деминг возвращался в Японию в 1951 и 1952 годах. Кроме изложения методов выборочного статистического контроля, эти лекции содержали также взгляды Деминга на управление качеством в целом.
Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого <Экономический контроль качества производимой продукции> (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить <специальные причины> изменчивости продукции от <общих>. Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.
Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как <цикл Деминга>, или PDCA (Plan, Do, Check, Action) - <план, осуществление, проверка, действие>. Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.
Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.
Четырнадцать пунктов Деминга - основа его теории менеджента:
1. Постоянство цели = распределять усилия и ресурсы так, чтобы достигались Долговременные цели. Правильный тип действий узнается по постоянству намерений и целей.
2. Новая философия менеджмента - от западного прагматизма к новой экономической эре, начатой в Японии.
3. Покончите с массовым контролем - ошибки надо не исправлять, а предупреждать, так что потребность в контроле исчезнет. Требуйте во всей цепочке свидетельств «встроенного качества» - как в производстве, так и в закупочных функциях.
4. Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков только на основе цены на их продукцию (к снижению вариаций в качестве ведет принцип «один поставщик»- с которым установлены отношения взаимной лояльности и доверия).
5. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы. Непрерывное улучшение Системы - есть первейшая обязанность руководства. Проблемы надо отыскивать как можно раньше и уничтожать их прежде, чем они могут создать реальные трудности. В этом заключено основное различие между интеллектуальным и кризисным стилем менеджмента…
Система по Демингу - это последовательность функций (или подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации
6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих. Рассматривайте это как инвестиции, а не непродуктивные затраты.
7. Усвойте и введите лидерство, как способ работы имеющей целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим способом.. (это и немедленное принятие мер при выявлении отступлений от качества процесса (оборудования, нечетких инструкций и т.п.) и нацеленность на совершенствование организации процессов.
8. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для преодоления недоверия и враждебности внутри организации (транзакционные издержки - издержки взаимодействия)
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях (меж) функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют эффективной и бездефектной работы, но ничего не говорят о методах достижения этих целей (не операциональные формулировки в должностных инструкциях, например, совершенствование, организация или координация чего-либо.)
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания (начиная с произвольно установленных количественных целей организации - затраты на их обоснование выше эффекта от их наличия, а потери вообще неисчислимы).
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций, МВО и т.п. Обязанности менеджеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию всех работников.
14. Ясно и явно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязанность проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.
В конце сороковых годов, изучая работы Шухарта и других инженеров американской "Лаборатории Белла", японцы обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно повышает производительность труда. Это подтвердил и Деминг, рассказывая на своих лекциях в 1950 г. о названной им цепной реакции:
УЛУЧШИЛИ КАЧЕСТВО СНИЖАЕТСЯ СТОИМОСТЬ (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов) ПОВЫШАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА ЗАХВАТЫВАЕТСЯ РЫНОК (благодаря более высокому уровню качества (низкой цене) ПРЕДПРИЯТИЕ ОСТАЕТСЯ В БИЗНЕСЕ СОЗДЮТСЯ НОВЫЕ РАБОЧИЕ МЕСТА, СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ И РАСШИРЯЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВО УЛУЧШАЕТСЯ КАЧЕСТВО.
К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.
Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.
Джозеф Джуран (1904 – 2008)
Американский инженер, электротехник и ученый. Основатель философии абсолютной ориентации на заказчика, разработчик концепции непрерывного улучшения и подходов TQM. Академик Международной академии качества.
Родился в 1904 году в Румынии. Через пять лет его отец иммигрировал в США и в 1912 году перевез в Миннесоту всю семью.
В 1925 году получил степень бакалавра в области электротехники и начал работать на электротехническом заводе Хоторн в Чикаго.
1951 г. –книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством».
Идеи Джурана, изложенные им в «Руководстве по управлению качеством», привлекли внимание японских специалистов, и с 1954 г. по приглашению Союза ученых и инженеров Японии (JUSE) он начинает не только читать лекции и проводить консультации, но также внедрять в Японии собственные разработки в области качества.
Уклон в сторону менеджмента.
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством.
«Триада качества» Джурана:
1. Планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандртов.
2. Контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке.
3. Улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.
Утверждал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства.
Основное положение: «качество не появляется случайно, оно должно планироваться»
9 шагов в «Дорожной карте планирования качества»
| Этап | Мероприятие |
| Идентификация тех, кто является потребителем | |
| Определение потребностей этих потребителей | |
| Перевод этих потребностей на свой язык | |
| Разработка продукции, которая будет соответствовать этим требованиям | |
| Оптимизация параметров продукции с целью удовлетворения не только потребностей потребителя, но и своих потребностей | |
| Разработка процесса, способного произвести продукцию | |
| Оптимизация процесса | |
| Доказательство того, что процесс способен производить продукцию в рабочих условиях | |
| Передача процесса в производство |
Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством.
Спираль качества Джурана
Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества.
Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
- планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
- разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
- переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
- составление ежегодной программы улучшения качества;
- разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
- обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
- совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джуран сформулировал основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем.
Филипп Кросби (1926–2001)
Американский инженер. Академик МАК. Был вице-президентом американского общества по управлению качеством.
Начал свою деятельность в 60-х годах младшим техником в отделе качества в американской корпорации Мартин Мариетта. Участвовал в качестве менеджера по качеству в первой программе производства ракет «Першинг».
Прошел военно-морскую службу. Воевал в Корее.
14 лет работал корпоративным вице-президентом и директором по качеству в ITT. Затем основал свою собственную компанию и колледж качества, имевшие большой успех.
Наибольшую известность он получил за популяризацию программы «Ноль дефектов» (Zero Defect) – 1964:
1) работник должен мобилизовать свои усилия для выполнения работы исключительно хорошо;
2) выявлять для менеджмента отрицательные факторы, находящиеся вне контроля работника.
Но менеджеры, как правило, не могут устранить проблемы сразу после выявления, так как руководство, как выяснилось, должно решать 85% проблем. Поэтому программа редко была эффективной.
Джуран считал, что программа не помогает из-за ошибочности идеи о том, что большая часть проблем качества возникает из-за невнимательности рабочих и их неправильной мотивации.
4 принципа качества (абсолюта) Кросби:
1. Качество определяется как удовлетворение потребителей (соответствие требованиям, а не как «добротность» (goodness), «хорошесть».
2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.
3. Основное правило работы – «ноль дефектов» (Zero Defect), а не «это достаточно близко к хорошему».
4. Качество измеряется ценой несоответствия (потерями от несоответствия требованиям, а не какими-либо индексами).
14 принципов (абсолютов) Кросби определяют последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях и являются основой процесса улучшения качества:
- Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
- Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
- Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
- Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
- Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
- Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
- Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему <ноль дефектов>).
- Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
- Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней <нулевых дефектов>).
- Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
- Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
- Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
- Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
- Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).
Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество – бесплатно» (Quality is Free). В своей книге «Качество – бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия (сетка зрелости менеджмента качества) в решении проблемы качества по следующим параметрам:
- отношение руководства предприятия к проблеме;
- статус отдела качества на предприятии;
- способы рассмотрения проблемы качества;
- уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
- меры по повышению качества;
- реальное положение с качеством на предприятии.
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление <модели эффективного лидера>, которая учитывает показатели <оперативной зрелости> (умение выполнять поставленные задачи) и <психологической зрелости> (умение контактировать и руководить людьми).
Арманд Валлин Фейгенбаум
Арманд В. Фейгенбаум (ArmandW. Feigenbaum) – инженер, американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по управлению качеством.
10 лет отвечал за качество в Дженерал Электрик, имел связи с Тошиба и Хитачи. Затем был президентом компании General Systems Company.
50 – е годы - концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Первую редакцию книги «Всеобщий контроль качества» закончен еще в период обучения в аспирантуре Массачусетского технологического института.
TQC – эффективная система координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улучшению, имеющая целью поддержание производства на наиболее экономичном уровне, позволяющем полностью удовлетворить потребителя.
Главное положение - всеохватность управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. В деятельности по контролю качества важны человеческие взаимоотношения.
«Сейчас проблемы качества настолько усложнились, - утверждал Фейгенбаум, - что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».
Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием. Контроль качества должен стать методом ведения бизнеса.
10 признаков качества как общего понятия:
1. Качество – процесс, охватывающий всю компанию.
2. Качество – это то, что под ним подразумевает потребитель.
3. Качество и затраты – это сумма, а не разность (т.е. затраты не вычитаются из качества, а прибавляются к нему).
4. Качество требует индивидуального и командного фанатизма.
5. Качество – это стиль управления.
6. Качество идет рука об руку с инновациями.
7. Качество – это этика.
8. Качество требует постоянного улучшения.
9. Качество – самый экономичный, наименее капиталоемкий способ повышения производительности.
10. В основе качества – система общего контроля качества, охватывающая и потребителей, и поставщиков.
4 «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными:
1. Поощрение программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.
2. Выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»).
3. Нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).
4. Наиболее фатальный, - заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).
Каору Исикава (Kaom Ishikava - 1915-1990 гг.)
- выдающийся японский специалист в области качества.
В 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии, затем там и работал. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».
Исикава - автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются:
всеобщее участие работников в управлении качеством;
введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
непрерывное обучение кадров;
широкое внедрение статистических методов контроля в японскую промышленность.
По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества (группы контроля качества), первоначально появившиеся в 50-х годах в США.
Кружок качества - добровольная группа из 5-10 рабочих одного цеха, которая регулярно собирается под руководством мастера или одного из рабочих.
Цели QC:
- вносить свой вклад в улучшение и развитие предприятия;
- на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;
- задействовать весь потенциал способностей работников.
Занимаются изучением статистических методов контроля качества, самосовершенствованием. Пытаются самостоятельно решить проблемы качества или, в случае невозможности, воздействовать на руководство. Кружки качества распадались, если руководство совершенно не интересовалось их работой или, наоборот, слишком.
Он ввел в мировую практику (1943 г.) новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы (2скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.
Объединил методы статистического контроля качества в «7 инструментов контроля качества».
Генити Тагути
Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) - известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.
Методы Тагути (термин <методы Тагути> появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию <инжиниринг качества>) представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения - потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых <шумов>, т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые <шумы> уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust - крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.
Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.
Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути - одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.
Концепция Тагути включает целый ряд ключевых моментов, среди которых принцип робастного проектирования и функция потерь качества.
Цикл жизни любого товарного продукта Тагути предлагает разделить на две неравные части. Первая — разработка и внедрение изделия, все то, что предшествует товарному производству. Вторая — собственно производство и эксплуатация. Проблемами качества надо начинать заниматься на первом этапе и чем раньше, тем лучше. Тогда появляется возможность не ужесточать контроль и не использовать очень совершенное, а значит и очень дорогое оборудование, а построить процесс проектирования и производства продукции так, чтобы ее характеристики были в наименьшей степени подвержены разбросу из-за несовершенств самого производственного процесса, изменчивости условий окружающей среды, неоднородности сырья и других помех, неизбежных при производстве и эксплуатации продукции. Технологической основой робастного проектирования служит планирование эксперимента.
Робастность – нечувствительность изделия или процесса к влиянию «шумов», т.е. переменных факторов, которые вызывают разброс значений параметров и на которые трудно или невозможно повлиять (либо это требует существенных затрат.
Другая важная особенность подхода Тагути — систематическое использование так называемой функции потерь качества, учитывающей потери потребителя (а значит, и общества в целом), связанные с качеством изделий. В классическом подходе, восходящем еще к Тейлору, считается, что все изделия, попавшие внутрь поля допуска, равноценны, тогда как функция потерь Тагути различает изделия внутри допуска в зависимости от их близости к номиналу. Это создает возможность гораздо более тонкого оценивания и регулирования производственного процесса.
Билл Смит
В 1986 г. старший инженер и научный сотрудник отделения связи компании Motorola разработал концепцию «6 сигм качества» - оригинальный статистический метод, позволяющий повысить доходность компании за счет сокращения брака.