Создание нынешней модели оргструктуры управления НКМЗ, отвечающей рыночным условиям хозяйствования основывалось на детальном анализе типовых организационных структур ряда ведущих машиностроительных предприятий Украины и СНГ.
Начальный этап структурных преобразований проходил при переходе НКМЗ на работу в условиях аренды. На этом этапе трансформации внутрифирменного управления основные усилия были направлены на прогрессивное развитие предприятия (техническое, экономическое, социальное) в условиях экономического кризиса, разрыва ряда хозяйственных связей, инфляции.
Реорганизация оргструктуры правления арендного предприятия НКМЗ обеспечила его жизнедеятельность в сложный период, накопить необходимые средства для выкупа целостного имущественного комплекса завода. Основные вехи реорганизации на этом этапе следующие:
– расформированы как самостоятельные структурные подразделения производственного объединения Научно-исследовательский, проектно-конструкторский и технологический институт, Головное специализированное проектно-конструкторское бюро, ряд неэффективно функционировавших отделов;
– укрупнены ведущие конструкторские отделы, научно-исследовательские технологические подразделения объединены с основными технологическими отделами, конструкторсно-технологическая подготовка приближена к производству.
Кризис экономики, нарастание инфляционных процессов вынудили предприятие на прекращение производства ряда традиционных и создание новых конкурентоспособных машин, оборудования и товаров народного потребления. Единичный и мелкосерийный тип производства, большое количество и разнообразие заказов, сложности с оформлением договоров на поставку продукции из-за отсутствия современной законодательной базы и гиперинфляции потребовали создания такой структуры внутрифирменного управления, которая могла бы содействовать формированию стратегии по управлению сбытом продукции, обеспечивая воспроизводство и получение прибыли в условиях повышенной степени риска.
Мировой опыт показывает, что самая современная и наукоемкая машиностроительная продукция производится в крупных корпорациях.
На НКМЗ для обеспечения его дальнейшего стабильного развития процесс изменения формы собственности был сопряжен с дальнейшей реорганизацией структуры и системы внутрифирменного управления. Была разработана комплексная программа совершенствования организации управления в рыночных условиях, создания новой конкурентоспособной продукции и повышения эффективности производства ЗАО НКМЗ.
При правлении ЗАО НКМЗ были созданы постоянно действующие целевые рабочие группы специалистов и руководителей по таким направления как:
– реорганизация структуры управления;
– разработка научно-технической политики АО и его производств;
– экспертная оценка важнейших вопросов развития и деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды.
В результате осуществления намеченных мероприятий была разработана и внедрена децентрализованная, основанная на корпоративных принципах дивизиональная (продуктовая) структура внутрифирменного управления, общая схема которой показана на рисунке 2. В качестве основного принципа при формировании новой организационной структуры предприятия был принят принцип комплексности, смысл которого в обеспечении взаимосвязи всех элементов системы внутрифирменного управления – производственных подразделений, управленческих звеньев при одновременном четком разграничении их компетентности, сфер деятельности, функциональных обязанностей, прав и ответственности.
С внедрением дивизионально-продуктовой оргструктуры управления были организованы пять самостоятельных функциональных подразделений (производств), специализированных по технологическому признаку, т.е. продуктовые центры по видам изготовляемых машин и оборудования:
металлургическое производство;
производство металлургического оборудования;
производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;
производство серийных машин;
производство товаров народного потребления.
Эти производства возглавляют директора, подчиняющиеся непосредственно правлению АО, в отличие от прошлых лет, когда все производственные структуры подчинялись непосредственно заместителю генерального директора по производству, а конструкторские и технологические службы – главному инженеру.
В соответствии с новой оргструктурой в состав каждого продуктового центра наряду с основными, вспомогательными цехами и непосредственно управленческим аппаратом вошли также производственно-диспетчерский отдел, конструкторский и технологический отделы, группы экономического анализа, отдел маркетинга и контрактов. При этом большая часть созданных инженерных групп была прикреплена к соответствующим цехам с целью максимального сокращения срока подготовки технической документации и освоения производства конкурентоспособной продукции. Кроме того был создан Координационный центр производства завода. В его функции входит:
оперативное регулирование хода производства по своевременному изготовлению заказов для потребителей;
обеспечение рациональной загрузки производственных мощностей;
координация всех производственных и экономических вопросов по производствам в пределах всего предприятия.
В состав Координационного центра входят: отдел планирования производства, диспетчерская служба, группа по межпроизводственной кооперации и оперативному регулированию производства.
Наряду с названными структурными блоками для повышения эффективности хозяйствования, формирования и содействия успешному проведению экономической и научно-технической политики предприятия был сформирован Технико-экономический совет (ТЭС ЗАО НКМЗ). Решения ТЭС являются комплексным стратегическим ориентиром развития и утверждения на рынке для каждого продуктового центра.
Разделение подразделений основного и вспомогательного производства на продуктовые центры существенно повысило эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия, приблизило само производство к потребителю и его нуждам, дало возможность каждому производству более эффективно работать и управлять производством, более полно загружать рабочие места. Продуктовые центры самостоятельно принимают решения по организации загрузки производственных мощностей, заключению договоров с поставщиками и потребителями, оформлению заказов. В результате продуктовые центры стали работать более целенаправленно, тщательнее изучать требования внутреннего и зарубежного рынков, расширились внешние связи с потребителями продукции, повысилась ответственность руководителей всех подразделений, инженерные службы стали работать на рынок, т.е. не на создание документации, чертежей и т.п. как таковых, а на создание на их основе машин и оборудования пользующегося спросом на рынке и продаваемого на нем.
Однако это не значит, что созданием продуктовых центров ЗАО НКМЗ достигло верха современности в организационной структуре управления. Продуктовые центры напрямую не зависели от поступающих на предприятие платежей, от суммы прибыли, полученной в результате реализации труда их коллективов. В связи с этим дальнейшее проведение прогрессивных изменений в системе внутрифирменного управления предприятием актуальности не требует. В настоящее время в ЗАО НКМЗ проводится работа по предоставлению продуктовым центрам большей хозрасчетной самостоятельности. Сегодня они призваны одновременно отвечать и за краткосрочные результаты деятельности, и за развитие будущего потенциала, определять необходимые направления научно-исследовательских работ по совершенствованию качества и повышению конкурентоспособности производимой продукции, снижению затрат на каждой стадии производства, ориентируясь при этом на потенциальные требования рынка. Упреждая потребности потребителей продукции тяжелого машиностроения.
Важнейшей глобальной проблемой отечественного машиностроения, которая в последние годы остро стало перед НКМЗ является минимизация затрат. Для снижения себестоимости производимой продукции, как важнейшего критерия успешной деятельности предприятия, был принят и применяется в настоящее время ряд мер по созданию такой системы внутрифирменного управления, которая позволила бы управлять стоимостью и осуществлять действенный контроль за затратами производства, т.е. в конечном счете обеспечила бы повышение эффективности производства и насыщения рынка конкурентоспособной, пользующейся спросом и приносящей прибыль продукцией.
В связи с этим на основании приказа по предприятию было начато введение в действие “Положения о хозяйственном расчете производств – центров прибыли”. Начата реорганизация продуктовых центров в центры прибыли, т.е. стратегические хозяйственно-коммерческие центры программно-целевого характера, которые обладают оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляют свою деятельность на принципах хозяйственного расчета. Расчет контрактной цены и контрактной себестоимости по цехам-изготовителям отдельных производств должен производится на основе позаказного планирования с соблюдением оптимального уровня затрат на выпуск продукции, прогрессивных норм расхода материальных, энергетических и трудовых ресурсов.
В качестве центров прибыли НКМЗ определены такие продуктовые центры:
металлургического оборудования;
горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;
серийных машин;
товаров народного потребления;
заготовительного производства.
Центры прибыли в процессе своей производственно-хозяйственной деятельности должны обеспечит ритмичную полную загрузку всех подразделений, наиболее полно удовлетворять потребности потребителей, добиваться минимизации затрат на производство продукции, повышать эффективность производства и ценовую конкуренцию.
Стратегические задачи центров прибыли состоят в создании и реализации конкурентоспособной и пользующейся спросом продукции. Решаются они центрами самостоятельно, с использованием наиболее рациональных методов и способов. Но в рамках взаимосвязей в общей системе внутрифирменного управления ЗАО НКМЗ. Центры прибыли включены в сферу экономики, финансов и бухгалтерского учета предприятия. Организация центров прибыли позволяет мобилизовать весь коллектив предприятия на эффективную и творческую работу по повышению качества труда и низкую себестоимость выпускаемой продукции, повысить ответственность каждого работника за выпуск конкурентоспособной продукции.
Этот этап структурных изменений в управлении ЗАО НКМЗ должен помочь дальнейшему продвижению к балансу уровней изменения внешней среды и реактивности предприятия и способствовать успешной деятельности предприятия в условиях быстроизменяющейся конъюнктуры рынка и ужесточением конкурентной борьбы на нем.