Кейс 1
Закрыть все контракты проекта
Менеджер по контрактам проверяет работу по договорам и закрывает все договора по проекту указывая фактические затраты. Для реализации процесса реализуются следующие шаги:
Менеджер по контрактам устанавливает факт реализации для задач подрядчиков, а также фактические суммы затрат по задачам планов-графиков. Менеджер по контрактам устанавливает факт оплаты по договорам подрядчиков в плане-графике проекта.
Менеджер по контрактам закрывает договора подрядчиков проекта.
(1.04 – 10.04)
Формирование итогового отчета
Администратор проекта проводит всесторонний анализ результатов проекта и готовит отче о реализации проекта. При формировании данного отчета активно используется план-график как исходный материал. Для реализации процесса реализуются следующие шаги:
Все участники команды проекта описывают управленческие результаты реализации проекта. Участники проекта фиксируют положительный и негативный опыт полученный в результате реализации проекта.
Все участники команды проекта формируют рекомендации по развитию процессов и инструментов управления проектами и портфелями.
Все участники команды проекта формируют рекомендации по развития процессов компании не связанных с проектным управлением.
Администратор проекта публикуют отчет о реализации проекта на странице проекта.
(10.04-14.04)
Сбор документов и передача в архив
Администратор проекта собирает все документы проекта, сформированные при реализации проекта, и формирует дело проекта. Администратор проекта собирает все документы проекта и формирует документ «Дело проекта». После чего передает данный документ в архив компании ООО «Айтон». Для реализации процесса реализуются следующие шаги:
Администратор проекта собирает все документы, которые формируется в процессе реализации проекта.
Администратор проекта указывает стадию проекта "Завершенный" на странице описания проекта.
(14.04-16.04)
4. Оценка степени успешности проекта. Иногда успех либо неуспех проекта бывает очевидным. Тем не менее, во многих случаях результат бывает не настолько однозначным. Например, основные результаты отчёт формируется как надо и заносится в 1С, но данные при этом требуют проверки и корректировки. Или же все данные вносятся верно, проверка не требуется, но функциональность результата толшько на 80% соответствует требованиям. Ключевым моментом в определении успешности являются критерии, которые должны быть оговорены заранее. Если такие критерии согласованы со спонсором и соответстующим функциональным руководством, то команда проекта может получить однозначную и объективную оценку. Команда сперва сама оценивает свой проект согласно критериям успешности, а затем представляет оценку на утверждение спонсору.
(13.04-16.04)
5.Оценка производительности. Если проект был существенным для организации, по его окончании может иметь смысл оценить производительность всех принимавших в нем участие исполнителей. В таком случае, Спонсор и директор проекта (непосредственный начальник менеджера проекта) оценивают менеджера проекта. В свою очередь, менеджер проекта оценивает непосредственно подотчетных ему участников команды, а те, далее, оценивают остальных подотчетных им участников команды. Иногда команда оценивается в целом, и командная оценка учитывается вместе с индивидуальными оценками. Такой подход помогает установить более четкую связь индивидуальных оценок с фактической производительностью проекта.
(16.04-18.04)
6. Документируются допущеные ошибки и найденные эффективные приемы и решения. Приемы и процессы, показавшие себя особенно хорошо или особенно плохо, фиксируются как усвоенные уроки и делаются доступными для коллективного изучения другими проектами организации. Кроме того, на совещании рассматриваются шаги, которые надлежит сделать для организованного и корректного завершения проекта.
Повестка дня итогового совещания должна концентрироваться на том, что ожидалось достигнуть в проекте, и что было достигнуто на самом деле. Обсуждение должно направляться на выявление ключевых усвоенных уроков, характеризующих, какие действия себя показали хорошо, а каких в будущем следует избегать. Повестка дня может быть примерно следующей:
Обсуждение (или оглашение) целей совещания
Обсуждение основных правил и принятие регламента совещания (опционально)
Оглашение целей и результатов, ожидавшихся в проекте
Обсуждение целей и результатов, реально достигнутых
Обсуждение причин расхождений в ожидавшихся и фактически полученных результатах
Согласование набора усвоенных уроков для будущих проектов
Документирование оставшихся работ, необходимых для окончательного закрытия проекта (включают работы, наподобие перечисленных ниже)
(18.04-23.04)
7. Итоговое совещание по проекту. Цель совещания - формально завершить проект. Как правило, в нем участвуют команда проекта, спонсор и необходимые заинтересованные стороны. На совещании производится краткий обзор того, что было сделано в проекте, фиксируется, что было сделано хорошо и что могло быть сделано лучше в проекте и в управлении проектом, документируются допущеные ошибки и найденные эффективные приемы и решения. Приемы и процессы, показавшие себя особенно хорошо или особенно плохо, фиксируются как усвоенные уроки и делаются доступными для коллективного изучения другими проектами организации. Кроме того, на совещании рассматриваются шаги, которые надлежит сделать для организованного и корректного завершения проекта.
Повестка дня итогового совещания должна концентрироваться на том, что ожидалось достигнуть в проекте, и что было достигнуто на самом деле. Обсуждение должно направляться на выявление ключевых усвоенных уроков, характеризующих, какие действия себя показали хорошо, а каких в будущем следует избегать. Повестка дня может быть примерно следующей:
o Обсуждение (или оглашение) целей совещания
o Обсуждение основных правил и принятие регламента совещания (опционально)
o Оглашение целей и результатов, ожидавшихся в проекте
o Обсуждение целей и результатов, реально достигнутых
o Обсуждение причин расхождений в ожидавшихся и фактически полученных результатах
o Согласование набора усвоенных уроков для будущих проектов
o Документирование оставшихся работ, необходимых для окончательного закрытия проекта (включают работы, наподобие перечисленных ниже)
23.04-24.04
8. Переназначение команды проекта. После завершения работ в проекте все участники его команды подлежат назначению на новую работу. Для некоторых это будет означать участие в новом проекте. Для специалистов, нанятых по контракту - завершение контракта. Для частично занятого персонала это даст возможность к исполнению своих постоянных обязанностей в полном объеме. Некоторые участники команды могут быть переведены в команду (службу) поддержки того продукта, который создан проектом.
(24.04-30.04)
Кейс 2
1 Составление плана работ для завершения проекта
2. Групповое обсуждение состояния процесса окончания работ и
распределение обязанностей
3. Подготовка условий для окончания работ
4.Сообщить поставщикам об окончании сделки
5. Подготовка необходимой документации)
6. Зафиксировать на документах все действия совершенные во время проекта
7. Подготовка и выпуск окончательного отчета
8. Встреча с заказчиком, обсуждение и согласование результатов работ
7. Направление членов отдела закупок на новое задание
8. Фактическое завершение работ