I. Информационное совещание
Проведение такого совещания необходимо для того, чтобы довести до руководства и управленческого персонала информацию, содержащую сведения о роли и значении управления качеством для обеспечения успешной деятельности предприятия;
II. Принятие решения о создании системы качества
Такое решение может быть оформлено в виде приказа, в соответствии с которым:
- назначается представитель руководства – руководитель службы качества, ответственный за создание и функционирование системы качества;
- формируется служба качества, как правило, в составе ОТК, отдела управления качеством, метрологической службы и отдела стандартизации, а в ряде случаев – с участием центральной заводской лаборатории и испытательных подразделений;
- устанавливаются основные этапы, исполнители, сроки разработки и внедрения системы качества и, при необходимости, сроки ее сертификации.
III. Разработка плана - графика создания системы качества
Для разработки плана- графика может быть использован типовой план. В плане должно быть предусмотрено выполнение ряда работ, таких как, например:
- разработка политики в области качества;
- определение функций и задач системы качества;
- определения состава структурных подразделений, которые должны выполнять функции в системе качества;
- и др.
IV. Определение функций и задач системы качества
На этой стадии сначала необходимо провести тщательный анализ процесса создания продукции и представить его в виде подробного перечня этапов работ. Основу перечня составляют стадии жизненного цикла продукции, характерные для данного предприятия. Полный цикл охватывает проектирование, снабжение (закупки), подготовку производства, изготовление и испытания продукции и сервисное обслуживание при эксплуатации.
V. Определение состава структурных подразделений системы качества
После определения функций системы качества, необходимых для управления качеством на всех этапах создания продукции, нужно определить структурные подразделения, которые будут выполнять эти функции. Для этого необходимо проанализировать функции, выполняемые существующими подразделениями, и сравнить их с перечнем функций, включаемых в создаваемую систему качества с учетом рекомендаций ИСО 9000. В результате устанавливаются подразделения – исполнители каждой функции и каждому подразделению его новые функции официально включаются в функциональные обязанности.
VI. Разработка структурной схемы системы качества
Структурная схема системы качества строится на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать «устройство» системы – состав и взаимосвязь всех структурных подразделений, выполняющих функции в системе качества. Отдельным блоком можно показать управляющее ядро системы качества – службу качества, в которую, как было отмечено, включаются отдел технического контроля, метрологическая служба, служба стандартизации, а также отдел управления качеством, выполняющий функции организации, координации и методического руководства работой по качеству.
VII. Разработка функциональной схемы управления качеством
В отличие от структурной схемы, показывающей устройство системы качества, построение функциональной схемы позволяет наглядно представить процесс управления качеством, а также выявить и устранить возможные пробелы при организации работ по качеству, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей. Поэтому разработка функциональной схемы поможет обеспечить четкую организацию работ по управлению качеством.
VIII. Определение состава и состояния документации системы качества
Определив, кто и что должен делать в системе качества, нужно сказать, как, какими методами это должно делаться, по какой документации.
Для выполнения большинства функций требуется, как правило, несколько документов. Наибольшее количество документов требуется обычно для проведения операционного контроля в производственном процессе.
IX. Разработка нормативных документов системы качества и Руководства по качеству
Для разработки и корректировки нормативных документов отдел управления качеством должен составить, утвердить у руководства и отследить соответствующий план-график с указанием исполнителей и сроков работ. Также необходимо составить Руководство по качеству с описанием самой системы качества.
X. Доработка и внедрение системы качества
Доработка системы качества проводится на основании плановых внутренних проверок, в ходе которых обычно проверяется:
- достаточно ли предусмотрено в системе элементов для эффективного управления качеством продукции;
- определены ли исполнители всех функций системы качества;
- все ли этапы производства охвачены воздействием системы качества;
- имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они документально;
- выполняются ли элементы и функции системы качества на рабочих местах.
Чтобы доказать существенность влияния системы качества на деятельность предприятия, приведем 2 примера: Южно-Сахалинский ликероводочный завод и Солнечногорский завод металлических сеток Лепсе.
Первый не прошел сертификацию системы управления качества в соответствии со стандартами ISO-9000. На предприятии не разработан внутренний стратегический документ, декларирующий намерения предприятия соответствовать стандартам качества. Но в соответствии с требованиями Закона РФ «О защите прав потребителя» на предприятии создана служба, контролирующая соответствие выпускаемой продукции Госстандарту. Она находится в системе технологического отдела, но это не освобождает его работников от отчетности директору и начальнику финансового отдела. Деятельность службы охватывает все этапы технологического процесса производства ликероводочной продукции. Работники службы занимаются ведением списка процессов, распределением процессов по производственным подразделениям, регистрацией детальной информацией по процессам, составлением технологических карт производственных процессов. В 2001г. был приобретен итальянский прибор, который безошибочно определяет, где, на каком этапе снижается качество продукции. На завершающем технологическом этапе служба качества актирует соответствие выпускаемой продукции требованиям качества. Только после этого продукция направляется на сертификацию в Южно-Сахалинский Центр стандартизации и метрологии, торговые точки и покупателям. Однако, отсутствие всеобщей системы менеджмента качества не дает гарантии потребителям, что продукция ликероводочного завода и завтра, и в будущем будет соответствовать требованиям качества. Кроме этого, отсутствие сертификации качества системы управления в соответствии с требованиями ISO сохраняет необходимость регулярных затрат на сертификацию качества в государственных учреждениях. Отсутствие внутренней нормативной документации, свидетельствующей о намерениях управления подтверждать качество производства, приводит к демотивации всего персонала работать на потребителя, снижению стремления постоянно повышать свою квалификацию. Служба логистики предприятия сегодня пока не в состоянии обеспечить всеобщий контроль качества поставляемой продукции от поставщиков.
Второе же предприятие прошло сертификацию на соответствие международному стандарту ISO 9001. Сертификация проводилась немецким TUV. Подготовку к сертификации руководство начало в 1995 году, в конце 1996 года завод получил сертификат, а в 1999 году прошел ресертификацию. После внедрения системы качества по стандарту ISO 9000 у всех, во-первых, появилось понимание, что за клиента надо бороться. Раньше главной задачей любого завода было выполнение плана, и тогда не болела голова о том, где взять сырье и куда пойдет продукция. Сейчас стало понятно, что без привлечения клиента, без предоставления ему определенных гарантий, ожидать его появления не приходится. Во-вторых, поняли, что с потребителями и поставщиками работу следует вести постоянно. Для этого необходимо развивать по новым принципам маркетинг, снабжение и другие важные направления. Продукция должна производиться в соответствии с требованиями клиента, а не плана. Кроме того, после внедрения ISO 9000 на предприятии произошли и качественные изменения. Качество продукции стало намного выше, что обусловлено как наличием системы качества, так и традициями. Постоянно контролируются затраты на обеспечение качества и потери, которые несет завод. Потери составляют менее одного процента. Также, заметно поднялась культура управления. Каждый стал понимать, что все работают в одной упряжке, и полномочия, переданные каждому, направлены на общий результат работы. Сейчас завод контролирует рынок, на котором работает и пытается его расширить. Делается все возможное для дальнейшего укрепления позиций на рынке. При этом необходимое качество достигается не за счет увеличения затрат, а при минимуме накладных затрат. В результате 10% продукции идет на экспорт.