Проведя анализ на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.
|
|
Исходя из вышеуказанной концепции, мы предлагаем следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «EuroHome».
Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
|
|
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;
2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По нашему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;
а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу; - нарушение технологии; - брак; - поломка механизмов, инструмента; - нарушение дисциплины; - нарушение принципов организационной культуры.
|
|
3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе мы разделяем результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.
Мы не ставим целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.
Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:
ЗП = П (КДУ) + П/, где, П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП – зарплата; соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей:
1) Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);
2) Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;
3) Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.
В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.
Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.
Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:
1) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;
3) Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).
Данная система обеспечивает:
1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
2) Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
3) Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.
Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.
Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности наших предложений.
Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).
Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так. Подарок уместен в случаях: день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск; достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом; каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников; когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.
Ниже приводятся советы и предостережения связанные с подарками: следует избегать дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы; подарки не должны надоедать; подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. он служит лишь знаком внимания; подарки с сексуальным подтекстом или демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы; не переусердствуйте; проявите творчество.
На работе следует делать такие подарки: любое угощение, в том числе пирожные, конфеты, фрукты, шоколад; компьютерные аксессуары: коврики для мыши, заставки для экранов и упоры для запястья; настольные игрушки, блокноты; необычные визитные карточки или подставки для ручек; билеты культурные мероприятия; компакт-диски, книги, видеокассеты.
Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.
Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.
Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Чтобы сделать рабочее место интересным следует: развесить на видных местах картины; рабочие место с хорошим естественным и искусственным освещением; разрешать сотрудникам класть рядом с собой личные вещи; держать в рабочих помещениях живые растения; использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цвета позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Чтобы использовать цвет в офисе, можно найти различные декоративные элементы или же просто выкрасить стены.
Освещение. Восприятие цветов зависит от освещения. Люминесцентные лампы усиливают холодные тона, в частности, синий, приглушает теплые, скажем красный. Дневной свет и лампы накаливания создают противоположный эффект – приглушают холодные тона и подчеркивают теплые. В тесных рабочих помещениях следует использовать цвета слабой интенсивности (т.е. насыщенности цвета).
Эргономические приспособления заметно снижают усталость во время работы: подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу; подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону; подушки на стулья, поддерживающие поясницу. Однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью - может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора. Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером, в частности к таковым относятся: упор для запястья; эргономичная клавиатура; эргономичная форма мыши; сенсорная панель; выдвижная подставка для клавиатуры.
3.2 Демотивация
Часто бывает так, что первое время (полгода – год) новый сотрудник работает с энтузиазмом, проявляет искреннюю заинтересованность, а затем его отношение к работе приобретает все более формальный характер, а зачастую даже непрофессиональный. Так начинается утрата внутренней мотивации. И часто в таком «заболевании» виновато руководство организации, которое не смогло создать действительно комфортную атмосферу для работы.
Каждый руководитель должен знать, что необходимо сделать для мотивации и чего не стоит делать под угрозой демотивации сотрудников.
Основные факторы демотивации:
- Неисполнение ожиданий
- Неиспользование ключевых навыков (каждому приятно знать, что ты делаешь свою работу не просто хорошо, но и лучше других)
- Игнорирование инициативы (не редко от идей молодого специалиста просто отмахиваются, причиной этому может служить недоверие к новичкам, либо просто не желание расстаться с привычной рабочей рутиной)
- Отсутствие чувства причастности к компании (наиболее характерно для внештатных сотрудников)
- Отсутствие ощущения достижения
- Отсутствие признания результатов
- Отсутствие изменений в статусе (в результате чего сотрудник может уйти в другую компанию на более высокую позицию)
Заключение
В заключении работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение процессуальных теорий мотивации в деятельности торговой организации, следует сделать такие выводы.
В ООО «EuroHome» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации на предприятии: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.
Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы. вовлечение работника в управление производством; МВО (управление по целям); использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «EuroHome» так и осталось формальным документом. Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
Предлагаемые меры по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «EuroHome». Полагаем, что с целью дифференциации при оплате труда нужно определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Считаем, что на предприятии нужно усилить моральное стимулирование. Требуется индивидуальный подход к каждому человеку, и разнообразие мер стимулирования. Следует проводить конкурсы профмастерства в масштабе компании, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планирования, создания стратегии и тактики. Улучшение условий труда создадут положительный психологический настрой на трудовую деятельность.
Список использованной литературы
1. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2006. – 296 с.
3. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 213 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006 – 480с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2005 - 720 с.
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2006 – 514с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. –М.: Инфра-М, 2007 -512 с.
8. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2005
9. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. - 301с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2006 – 405 с.
Приложения
Приложение 1
Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО “Строитель”[11]
| Метод | Оценка, средний балл | |||
| Рабочие | Специалисты | |||
| Создание условий труда | 4,4 | |||
| Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) | Удовлетвор стимул | Использование стимула | удовлетвор. стимул | использование стимула |
| 0,5 1,5 | 4,2 3,0 2,4 | 1,5 1,5 2,5 | 4,3 3,6 2,5 | |
| Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления | 4,5 4,0 3,6 | 4,7 4,1 4,0 | ||
| Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе | 2,1 3,0 1,4 4,3 | 3,1 3,2 2,6 4,1 | ||
| Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства | 2,1 2,1 3,2 | 3,5 2,0 3,8 | ||
| Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность | 3,9 4,2 4,4 | 4,1 4,1 4,1 |
Приложение 2
Значение зарплаты для работника ООО “Строитель”[12]
| Показатели качества | Средний балл | |||
| рабочие | Специалисты | |||
| Важность | удовл. | важность | удовл. | |
| Потребность | 1,7 | 1,2 | ||
| Статус, самооценка | 4,5 | 2,8 | 3,1 | |
| Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе | 3,2 4,6 4,5 | 1,7 2,8 4,1 4,3 | 4,1 4,5 4,2 | 1,2 3,6 4,4 4,1 |
| Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты | 4,6 | 2,6 | 4,9 | 2,1 |
| Удовлетворенность системой оплаты | 3,5 | 1,2 | 3,2 | 1,4 |
| Удовлетворенность получаемой зарплатой | - | 0,2 | - | 0,5 |
| Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка) | 4,6 | 3,2 | 4,2 | 2,8 |
| Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе | 3,6 | 3,4 | 3,8 | 3,8 |
| Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента | 3,2 | 4,1 | 3,8 |
[1] Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.
[2]. Пилено Л. Рональд Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. //Человек и труд, 2001, N 2.
[3] Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Уч. пособие “The Open University”. М: Дека. - 2002.
[4] Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. № 8.
[5] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.
[6] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. – М.: Юрист, 2000.
[7] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2003. - №10.
[8] Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 3-е издание. 2007.
[9] Теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда. Издательство: Диалектика 2005.
[10] Двухфакторная теория мотивации Герцберга М.: Издательский дом «Регламент», 2006.
[11] По пятибалльной шкале.
[12] Оценка по пятибалльной системе