(1) Выбор и внедрение ИС
Выбор информационной системы для автоматизации управления предприятием является весьма сложной задачей даже для небольших предприятий. Основная сложность не в самом выборе типа информационной системы, а в том, что от этого выбора могут зависеть результаты деятельности предприятия.
Выбор корпоративной системы осуществляется в несколько этапов:
1. подготовительный;
2. анализ объекта и системы управления;
3. осуществление непосредственно выбора системы;
4. выбор организации, занимающейся внедрением;
5. реализация и настройка системы;
6. обучение пользователей;
7. тестовое испытание системы (опытная эксплуатация).
На подготовительном этапе необходимо определить ключевых сотрудников и других участников проекта (как правило – консалтинговые организации), которые будут работать над внедрением системы на предприятие. Если проект масштабный, то необходимо будет создавать проектную группу, которая будет осуществлять не только работы по выбору, но и впоследствии участвовать во внедрении и сопровождении программного обеспечения. Одним из факторов, ограничивающим желания и возможности, являются деньги, точнее уровень финансирования, необходимый для удовлетворения желаний и реализации возможностей. Поэтому необходимо определиться с бюджетом проекта автоматизации. Однако на этом этапе нет необходимости делать детальный бюджет, достаточно будет определить с порядком сумм, выделяемых на автоматизацию.
На этапе анализ объекта и системы управления (обследования предприятия) в первую очередь определяется цель автоматизации, и устанавливаются целевые показатели, которые предприятие хочет достичь в результате внедрения ИС. На этом этапе производится обследование предприятия и аудит системы управления, дается комплексная оценка информационных потоков и всех видов данных, необходимых для обработки и принятия управленческих решений. В частности анализируются существующая организационная структура управления, применяемая технология производства, система документооборота, связи с внешними организациями и системами. Создается модель системы и объекта управления, которая предназначена для выявления и анализа недостатков существующей системы управления. Проведение обследования позволяет снизить риски, связанные с выбором системы, а также снизить затраты на последующие этапы проекта. Продолжительность этапа обследования составляет, как правило, от 2-4 недель до 2-4 месяцев. Детальное описание подэтапов обследования предприятия представлено в таблице 1.
Подэтапы обследования предприятия
| Подэтап | Наименование подэтапа | Отчетные материалы |
| 1. | Начало проекта | |
| 1.1. | Утвердить цели и объем работ | Объем и цели проекта |
| 1.2. | Подготовить/согласовать детальный план этапа | Рабочий план, план использования ресурсов и календарный план |
| 1.3. | Провести начальный семинар для рабочей группы | Перечень проблемных областей и подразделений, охватываемых этапом |
| 2. | Анализ бизнес-требований | |
| 2.1. | Определить специфику и критичные точки существующего процесса… | Анализ уровня формализованности существующих бизнес-процессов, используемых методов в… |
| 2.2. | Определить бизнес-цели внедрения системы и способы их достижения за счет контроля и управления... | Перечень основных бизнес-целей внедрения системы и способов достижения каждой из указанных бизнес-целей (детальные бизнес-требования по каждой цели); оптимизации бизнес-процессов |
| 3. | Анализ системных требований | |
| 3.1. | Определить основные требования к единой системе управления …, с учетом детальных бизнес-требований | Перечень требований к системе управления... |
| 3.2. | Определить основные требования к бизнес-процессам, требующим оптимизации | Перечень требований к бизнес-процессам |
| 4. | Подготовка рекомендаций по выбору системы | |
| 4.1. | Определить сильные/слабые стороны решения, сложность доработок в каждой системе с учетом имеющихся системных требований | Отчет о сложности доработки системы с учетом имеющихся системных требований |
| 5. | Подготовка рекомендаций по оптимизации расходов на внедрение | |
| 5.1. | Ограничить количество департаментов и рабочих мест, использующих выбранную систему, оптимизировать затраты по типу рабочих мест, требуемых для различных департаментов | Рекомендации по количеству и типу рабочих мест для выбранной системы |
| 5.2. | Подготовить рекомендации по организации прочих рабочих мест | Рекомендации по доработке существующих/ разработке дополнительных рабочих мест |
На этом же этапе формируются функциональные и технические требования к создаваемой системе, методам и технологиям работ, инструментальным средствам создания системы.
На этапе осуществление выбора системы осуществляется непосредственный выбор системы. Критериями при выборе ИС, как правило, являются:
• Совокупная стоимость владения. Сумма затраты на покупку и внедрение системы является одним из самых важных критериев.
• Функциональная полнота. Возможность системы служить тому для чего она была создана.
• Масштабируемость. Можно рассматривать функциональную масштабируемость, т. е. возможность при необходимости приобрести или активировать дополнительные модули, которые не требуются на начальных этапах проекта по автоматизации, и масштабируемость по мощности, т. е. способности системы нормально функционировать и оперативно реагировать на действия пользователя при увеличении количества пользователей, количества обрабатываемых документов, росте объема существующих данных.
• Технологичность. Это такие показатели как интегрированность (использование всеми модулями одной базы данных, однократный ввод данных), интегрируемость (возможность автоматического, полуавтоматического и ручного обмена данными с существующими приложениями), открытость системы (возможность модификации функциональности с помощью встроенных или внешних средств разработки, путем изменения исходных кодов функций и процедур, ядра системы, интерфейсных форм, структуры и модели данных и т.п.)
• Инвариантность по отношению к бизнесу. Возможность поддержки программным обеспечением разных видов бизнеса. Например, производства продуктов питания и оказания автотранспортных услуг. Этот критерий особенно важен для корпоративных структур с диверсифицированными видами деятельности.
• Надежность. Гарантированная сохранность и доступность данных при любых технических неполадках, обеспечение эффективной защиты данных от несанкционированного доступа и т. п.
• Интуитивность интерфейса. Возможность пользователя разобраться в интерфейсе без описания.
• Доступная цена. Стоимость СУБД, лицензий на одну копию, лицензий на серверную и рабочую станцию, скидки от объема заказа и количества пользователей и т. д.
• Перспективы развития. Важно выяснить планы разработчиков в отношении развития и модификации системы. Были случаи, когда проекты по дальнейшей разработке и поддержке программного обеспечения прекращались разработчиками и клиенты оставались один на один со своими проблемами по развитию проектов автоматизации.
Выбор ИТ-решения зависит от выбранной стратегии развития и способов повышения эффективности, что требуют использования квалифицированных рекомендаций профессиональных консультантов, что позволяет не только получить существенный выигрыш во времени и в качестве принимаемых решений, но и исключить риски принятия неправильного решения.
После осуществления выбора класса системы необходимо также выбрать организацию поставщика, занимающуюся внедрением этой системы. При выборе поставщика необходимо учитывать следующие факторы:
• Наличием в штате поставщика менеджеров проектов и перечнем проведенных ими проектов и решенных задач;
• Разработанными шаблонами проектной корреспонденции;
• Системой организации планирования и отчетности на проекте;
• Системой принятия решений при выявлении проблем во время выполнения проекта;
• Планируемым распределением ролей между участниками проектной группы;
• Наличие у поставщика документально описанной политики по поддержке клиентов;
• Тщательность проработки контракта на сопровождение и техническую поддержку;
• Наличие отдельного подразделения, занимающегося техническим сопровождением;
• Наличие специальных каналов связи (выделенные телефонные номера, адрес электронной почты, сайт, страницы в Интернет, посвященные поддержке);
• Наличие специализированного ПО для автоматизации процесса приема и обработки проблем, возникающих у клиентов.
На следующем этапе – реализации и настройки системы – поставщик вместе с информационной службой производит установку и настройку системы. Этот этап может продолжаться в зависимости от размера компании от нескольких недель до нескольких месяцев.
Параллельно можно переходить и к этапу обучения пользователей. В результате внедрения практически всегда происходит реинжиниринг и реструктуризация. Это значит, что сотрудники предприятия будут вынуждены работать по-новому. И проблема не только в том, что их нужно поставить в известность о грядущих изменениях и научить работе в новых условиях. Основная сложность заключается в том, чтобы преодолеть психологическое сопротивление переменам (а как следствие, возможный саботаж), позитивно настроить коллектив.
После установки и настройки можно осуществлять тестовое испытание системы (опытную эксплуатацию). Тестирование системы позволяет проверить корректность ее настройки в режиме реального времени в течение определенного отчетного периода. В ходе этого тестирования могут вноситься уточнения в настройку системы, отслеживаться и исправляться ошибки, допущенные на прошедших этапах.
Совершенно очевидно, что внедрение КИС является весьма рисковым проектом. Основными факторами ycпexa внедрения корпоративных информационных сиcтeм yпpaвлeния пpeдпpиятиeм являютcя:
• понимaниe нeoбxoдимocти внeдpeния интeгpиpoвaнныx ИС;
• понимaниe ocнoв пocтpoeния интeгpиpoвaнныx ИС;
• гoтoвнocть к выдeлeнию квaлифициpoвaнныx pecypcoв;
• гoтoвнocть к чeткoй opгaнизaции пpoeктa oбcлeдoвaния и внeдpeния;
• гoтoвнocть к внeдpeнию co cтopoны пpeдпpиятия;
• гoтoвнocть к измeнeниям.
Оcнoвными пpичинaми нeyдaч внeдpeния ИС yпpaвлeния пpeдпpиятиeм являютcя:
• нeдooцeнкa cлoжнocти пpoцecca внeдpeния;
• нeдooцeнкa opгaнизaциoннoй cocтaвляющeй пpoeктa;
• нeгoтoвнocть к cтpyктypным измeнeниям и измeнeниям пpoцeccoв дeятeльнocти;
• нeпoнимaниe paзницы мeждy кoнcyльтaциoнным coпpoвoждeниeм пpoцecca внeдpeния и пpaктичecкими paбoтaми пo внeдpeнию;
• пepeнoc цeнтpa тяжecти внeдpeния нa cлyжбы АСУП.
Оcнoвныe пpичины нeyдaч внeдpeния, зa иcключeниeм пocлeднeй, являютcя oбpaтнoй cтopoнoй фaктopoв ycпexa.
Так или иначе, главный вопрос при внедрении ИС – даже не сколько это стоит, а как это окупить. Безусловно, ИС несет прибыль. Однако проблема в том, что эффект внедрения часто опосредован и проявляется в повышении общей эффективности, ускорении оборота и, как следствие, возможности проводить более гибкую ценовую политику и т. д.
(2) Существующие методики оценки экономической эффективности внедрения ИС
Внедрение корпоративных информационных систем, безусловно, положительно влияет на организацию управления, однако стоят такие системы весьма дорого, и не всегда вложения в них окупаются в полном размере. По оценкам некоторых экспертов, только 50% компаний смогли вернуть потраченные средства на внедрение систем.
Ситуация осложняется тем, что оценить эффект от внедрения ИС само по себе достаточно проблематично. Это связано как со сложностью подсчета затрат на систему (необходимо учитывать помимо прямых затрат на внедрение множество косвенных расходов), так и с определением результата функционирования системы, который выявить очень непросто.
К настоящему времени сформировалась целая школа специальных методологий, призванных оценить нематериальные преимущества, которые дают информационные технологии, установить реальную и измеримую связь между технологией и стратегией, определить содержательным образом и описать количественно риски. Рассмотрим далее несколько наиболее распространенных подходов (методик) к оценке эффекта от внедрения КИС на предприятии.
1. Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card, BSC, ССП) – методика предназначена для выявления прямых связей между бизнес-стратегией и финансовыми показателями. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности: традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки таких, казалось бы, с трудом поддающихся измерению аспектов деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. ССП позволяет связать стратегию предприятия и ключевые показатели эффективности работы персонала через т. н. ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI). ССП должна включать шесть обязательных элементов.
1. Перспективы (perspectives) – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре – пять базовых перспектив, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
• финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании);
• клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты);
• процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов);
• персонал (обучение и развитие);
• инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если – то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы ССП обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.
2. Общая стоимость владения ИС (Total Cost of Ownership, ТСО) – данная методика является ключевым показателем информационных технологий и информационных систем в компании, т. к. позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и, соответственно, управлять ИТ-затратами для достижения наилучшей отдачи.
Любой проект требует определенных инвестиций на всех этапах своего жизненного цикла: при зарождении, реализации, эксплуатации ИТ-системы и «утилизации», так как на это тоже придется затратить определенные средства. Показатель ТСО хорошо подходит для оперативных и вспомогательных проектов, однако он не учитывает бизнес-стратегию предприятия и риски.
Оценка совокупной стоимости владения это методика расчета, созданная чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты и выгоды, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее применения – получить итоговую картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования.
В основу модели ТСО положены две категории затрат: прямые и непрямые (неявные). Прямые расходы включают в себя:
• капитальные затраты – аппаратное и программное обеспечение;
• расходы на управление АИС;
• расходы на техническую поддержку;
• расходы на разработку программного обеспечения внутренними силами;
• расходы на аутсорсинг;
• командировочные расходы;
• расходы на услуги связи.
Непрямые (неявные) затраты выявляются сложнее. В них включаются затраты на устранение сбоев или проблем на компьютерах, простои рабочего времени, командировочные, затраты на предотвращение рисков и затраты на устранение их последствий, затраты на обучение персонала и другие подобные затраты. Обычно неявные затраты превышают явные.
3. Возврат инвестиций (Return of Investment, ROI). Самая популярная методика оценки экономической эффективности проектов, т. к. затрачивая на ИТ-проекты немалые средства, руководители предприятия хотят знать, когда получат их обратно. Анализ этого показателя рассматривается, как способ продемонстрировать необходимость вложения средств в информационные технологии. ROI показывает отношение увеличения инвестиций (чистой прибыли) к объему инвестиций: ROI = Эф / И, (1)
где Эф – эффект от внедрения ИТ;
И – инвестиции в ИТ.
Для оценки доходной части, как правило, сначала анализируют те направления бизнеса, те цели, которые нужно достичь путем внедрения информационного проекта либо с появлением каких-то новых продуктов, дающих принципиально новую информацию. Берут измеримые показатели бизнеса (например, сокращение операционных расходов, поддержка конкурентоспособного состояния, улучшение внутреннего контроля) и по ним делают оценки эффекта. Далее согласно методике рассчитывается коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия. При оценке ROI также необходимо учитывать также повышение удовлетворенности клиентов, рост квалификации сотрудников, получении конкурентных преимуществ от внедрения проекта, без учета которых, предприятие рискуете не начать ни один серьезный ИТ-проект.
4. Прикладная информационная экономика (Applied information economics, AIE). Данная методика присваивает единицы измерения традиционным нематериальным активам, таким как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем применяет для определения ценности информации различные инструментальные средства, позаимствованные из реальной науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Этот подход охватывает различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ.
5. Анализ издержек и экономических выгод (Cost Benefit Analysis, CBA). Эта методика заключается в оценке альтернативных вариантов проектов на основе ожидаемых доходов (в частности, с использованием EVA – см. ниже). Обычно подобный анализ проводят перед принятием решения об инициировании проекта. Анализ с использованием этого метода весьма дорог, но зарекомендовал себя достаточно хорошо, особенно при сравнении вариантов долгосрочных стратегических проектов.
6. Методика добавленной экономической стоимости (Economic Value Added, EVA). Как финансовый показатель EVA указывает, что чистая прибыль вычисляется просто вычитанием всех затрат, в том числе стоимости капитала, из доходов. Когда менеджеры, в том числе менеджеры по ИТ, используют капитал, они должны за него «платить» точно так же, как платят заработную плату своим сотрудникам. Оплата за использование капитала обеспечивает информационным технологиям более полное признание их вклада в благосостояние компании и гарантирует, что бизнес-подразделения будут экономно расходовать активы, вести операции и сокращать другие затраты.
Показатель EVA относится к разряду простейших и определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период. EVA требует учета всех инвестиций в проект, а это затраты не только на приобретение и внедрение системы, но и на обучение сотрудников, поддержку и обновление ПО и оборудования. Подход «EVA-управление», предлагает корпорациям рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, и требует, чтобы специалисты по ИТ «продавали» свои услуги внутри компании и четко определяли, каким образом они увеличивают доходы акционеров. Бизнес-подразделения, в свою очередь, должны оплачивать работу ИТ-специалистов по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ.
7. Функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing, ABC). Эта методика рассматривает проект как последовательность отдельных работ. АВС позволяет менеджерам оценить отдельные работы в рамках проекта и оптимизировать их с целью повышения экономической эффективности проекта. Оцениваются не только прямые затраты, но и косвенные (затраты на налаживание взаимодействия с клиентами). Для определения стоимости определенной работы используется анализ источников затрат, а для оценки стоимости единицы продукции величину, равную стоимости производства, деленную на количество произведенных единиц продукции. Этот метод наиболее подходит для проекта по внедрению ИС, так как может быть оценена стоимость единичного контакта с клиентом.
8. Economic value sourced (EVS). План оценки EVS предлагается в рамках пакета Business Value Framework компании Meta Group. ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов и снизить риск. Расширяя использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), методология EVS идет на шаг дальше, пытаясь определить параметры времени и риска и добавить их в уравнение. В основе EVS лежит метод управления рисками. EVS требует, чтобы компании точно просчитывали возможный риск, если из-за новой системы продукт появится на рынке даже на один-два дня позже, или, с другой стороны, выгоду, которая будет получена, если существующий цикл удастся сократить даже на один-два дня в месяц.
9. Совокупное экономическое воздействие (Total Economic Impact, TEI). Метод TEI был разработан для сбалансированной оценки преимуществ, которые дает гибкость ИТ, рисков, часто являющихся следствием гибкости и оценки стоимости, в которую, аналогично ТСО, включаются общие совокупные затраты на проект. Этот метод лучше всего подходит для сравнения проектов (разрабатывать ПО самостоятельно, заказывать или покупать).
Несмотря на все усилия аналитиков, консультантов и специализированных изданий, большинство предпринимателей и управленцев в России до сих пор интересуются только оценкой единовременных затрат на закупку и внедрение АИС. Основным мотивом для принятия решения о покупке является стоимость предложения поставщика – видимые затраты. В этих целях рассчитывают единовременные затраты на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов. Здесь не учитываются расходы, которые могут возникнуть в процессе эксплуатации системы.
Поскольку оценить экономическую эффективность проекта в области ИТ, как сообщалось выше, всегда непросто, следует определиться с набором показателей для оценки. Типы ключевых показателей существенно зависят от типов проектов. Корпоративные ИС относится к стратегическому типу проекта, а, следовательно, рассчитаны на длительный срок и направлены на реализацию бизнес-стратегии предприятия. Для таких проектов следует использовать одну из рассмотренных методик оценки экономической эффективности.
Анализ всех перечисленных методов оценки проекта в области ИТ, позволил сделать следующие выводы: не существует универсального метода и формул, которые позволили бы сразу убедиться в том, что именно эта система необходима предприятию и что после ее внедрения получится ожидаемый эффект. Это связано прежде всего со спецификой ИТ-технологий, так как эффект от реализации может быть получен только по истечению нескольких лет, при условии что основные показатели рыночной ситуации окажутся в пределах нормы. Однако, как показывает практика развития ИС, наиболее подходящими для оценки эффективности внедрения считаются методы возврата инвестиций (ROI) и функционально-стоимостного анализа (ABC), при этом метод TEI можно использовать для принятия решения относительно вопросов реализации системы: разрабатывать самостоятельно, заказывать или покупать.
(3) Основные проблемы внедрения ИТ-проекта в России
Информационные технологии и системы сегодня превратились в привычный инструмент крупного и среднего бизнеса. Однако процесс внедрения и сопровождение связан с множеством проблем. Причина этого в том, что любая ИС не является «коробочным» продуктом, как, например, MS Office, которую можно с равной степенью эффективности установить на компьютерах любого предприятия. Результативность внедрения ИС в значительной мере зависит от ее функционала и настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная система действительно помогает сделать бизнес более управляемым и прозрачным для руководства компании.
Основные проблемы внедрения ИТ сегодня:
• Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике.
• Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах деятельности.
• Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная ИС не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в ИС создается автоматически, на основании первичного документа.
• Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении ИС в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом, опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь ответственности.
• Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. Сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и ведение их традиционными способами.
• Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы. На предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать знаниями в области ведения бизнеса и управления.
Несмотря на то, что возможности современных ИС достаточно развиты и постоянно возрастают, эффекта от внедрения может и не быть. Зачастую после внедрения корпоративной информационной системы руководство по-прежнему не довольно качеством информационного обеспечения. Например, вопреки всем ожиданиям, не сокращаются трудозатраты на выполнение рутинных операций и, что еще важнее, сохраняются все недостатки, присущие ранее сложившейся практике осуществления производственно-хозяйственных операций. Речь обычно идет о некорректном оформлении первичных документов, наличии сверхнормативных запасов, нарушениях в сбытовой политике, в частности об отпуске продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства. Более того, нередко спроектированная ИС настолько сложна и неадекватна текущим задачам, что вообще не используется в компании.
Помимо приведенных проблем внедрения ИТ, в России наблюдаются следующие наиболее важные тенденции развития:
• По-прежнему существует проблема конфиденциальности информации. Эта проблема связана с законодательством, для ее устранения потребуется переосмыслить методы собора и защиты данных.
• Интернет ускоряет распространение и внедрение информационных систем. Интернет – самый эффективный канал коммуникации, которому нет равных, по способности передавать, фиксировать информацию и создавать персональный учет требований.
• Появление отработанных методик внедрения ИС. Многие предприятия пересматривают свое отношение к информационным технологиям. Появляются «внедренцы», которые предлагают свои системы и отлаженные методики на рынок IT-технологий.
• Распространение и снижение стоимости ИС. В Росси рынок ИС активно развивается. Конкуренция между производителями и внедренцами систем постоянно растет, что приводит к снижению стоимости IT-проектов.
• Ключевым фактором становится тренинг персонала. Предприятиям необходимо больше заботиться о том, чтобы весь персонал мог эффективно пользоваться ИС.
Так или иначе, в развитии ИС в России заинтересованы многие. С одной стороны, есть обостряющееся конкуренция в условиях сжимающегося российского рынка, с другой – есть возможность повысить эффективность деятельности предприятий за счет внедрения новой ИТ-концепции.
Специалисты сходятся во мнении, что тенденции развития систем и потребностей предприятий в новых технологиях повышения эффективности работы позволяют утверждать, что спрос на ИС будет стабильно расти, а развитие ИТ-концепций в России имеет хорошие перспективы, которые будут зависят от грамотной политики продвижения ИТ-услуг со стороны поставщиков.