Решение покупать, а не производить может быть принято по
следующим причинам:
1. Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.
2. Необходимость повышения качества обслуживания.
3. Острая потребность в снижении затрат.
4. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.
5. Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.
6. Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.
7. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.
8. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.
9. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.
10. Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.
11. Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.
12. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.
13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.
При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования внешних источников, следует учитывать мнение о том, что это негативно отражается на служащих, в частности приводит к увольнениям.
Кроме того, появляются следующие риски внешнего снабжения:
1. Потеря контроля.
2. Более высокие барьеры на входе в отрасль.
3. Незащищенность от рисков поставщиков: финансовая нестабильность, задержки выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество.
4. Незапланированные выплаты или дополнительные расходы.
5. Трудность количественного определения экономии.
6. Конверсионные затраты.
7. Ограничения поставок.
8. Усиление контроля высшим звеном управления.
9. Вероятность привязки к устаревшей технологии.
10. Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимися экономическими требованиями.
Тем не менее, по мнению Роберта Монзка {Robert M. Monczka) из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга:
| Тенденций | Стратегия введения аутсорсинга |
| 1. Глобализация | • Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания клиента • Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д. • Модификация структуры/каналов снабженческой базы |
| 2. Информационная технология | • Глобальная стратегическая цепь • Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи |
| 3. Учет требований внешнего клиента | • Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента |
| 4. Технология процесса/ производства | • Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии |
| 5. Возрастание сложности работы | • Необходимость создания обширной базы обеспечения/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей |
| 6. Юридические вопросы/защита окружающей среды | • Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения |
| 7. Пересмотр/модификация | • Пересмотр внешних процесоов Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения |
Примечание – Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с.
Что касается глобализации, то существует ряд терминов, которые используются примерно равноценно: глобальные закупки (globalpurchasing), глобальные источники поставок (globalsourcing), зарубежные источники поставок (foreign sourcing), международные источники поставок (international sourcing), многонациональные источники поставок (multinational sourcing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.
При правильном использовании международные источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство, упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых и закупочных служб.
При изучении 149 фирм Лаура Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley E. Fawcett) выявили следующие причины использования зарубежных источников поставок:
| Причины использования зарубежных источников поставок 1. Более низкие цены зарубежных источников 2. Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны 3. Ориентация фирмы на мировые рынки 4. Передовые технологии зарубежных источников 5. Высококачественные изделия из зарубежных источников 6. Обострение мировой конкуренции 7. Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному производству или маркетингу) 8. Удовлетворение встречной торговли или местных требований 9. Возможность лучшего сервиса и доставки | Доля фирм, % |
Примечание – Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с.