Экономико-математическое моделирование заключается в установлении количественных взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляется собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.).
В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается:
1) уравнением вида у = f (x),
где у –– показатель,
f (x) –– функция от фактора х;
2) уравнениями аналитического выравнивания (рисунки 5 –– 7).
Рисунок 5 –– Прямая линия (у(t) = a0 + a1t)
Рисунок 6 –– Парабола второго порядка (yt = а0 + а1t + a2t2)
Корреляционная связь –– это вероятностная зависимость, которая проявляется лишь в общем и только при большом количестве наблюдений. Корреляционная связь показывается уравнениями регрессии различного вида.
При расчёте моделей планирования первостепенное значение имеет определение периода исследования. Для текущего планирования целесообразно использовать квартальные или месячные данные за 1 – 2 года, для перспек-тивного планирования годовые данные за 3 – 5 лет.
Рисунок 7 –– Показательная (экспоненциальная) функция (у(t)=а0∙a1t)
При существенных изменениях условий работы хозяйствующего субъекта в плановом периоде в рассчитанные на основе экономико-математических моделей показатели вносятся необходимые коррективы. Экономико-математическое моделирование позволяет также перейти в планировании от средних величин к оптимальный вариантам.
|
|
Контрольные вопросы и задания
1. Какие методы планирования могут применяться на предприятии?
2. Что представляют собой применяемые в планировании нормативы и нормы? В чём состоит основное отличие нормативов от норм?
3. Чем ограничивается срок действия плановых нормативов? Каким образом отражается влияние норм на эффективность производства?
4. На какие классы, группы и виды подразделяются существующие нормативные материалы в сфере торговли и общественного питания?
5. Какие бывают нормативы и нормы по форме выражения их численных значений?
6. В чём выражаются плановые функции действующих нормативов и норм? Какие социальные функции обеспечиваются системой нормативов?
7. Какими методами разрабатываются плановые нормативы и нормы? В чём состоит сущность научного обоснования нормативов?
8. Что представляет собой аналитически-исследовательский метод уста-новления нормативов?
9. В чём заключаются преимущества и недостатки метода экономико-математического моделирования?
Глава 3. Стратегическое планирование развития предприятия
3.1. Сущность и этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнёрами вести бизнес и т.п. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
|
|
Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.
Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.
Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к её целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.
|
|
Стратегическое планирование выполняет следующие задачи:
1) определяет направление и цели развития предприятия;
2) формирует конечные результаты развития предприятия;
3) отрабатывает пути достижения целей;
4) распределяет ресурсы предприятия и соизмеряет их с обеспеченностью для достижения генеральной цели;
5) координирует различные направления деятельности для достижения оптимального времени и средств, позволяющих решить главную экономическую задачу развития;
6) повышает эффективность всей производственно-коммерческой деятельности предприятия и её отдельных составляющих.
Основные принципы разработки стратегических планов:
¾ обязательность определённых целей развития предприятия, которые по возможности должны быть выражены количественно для удобства контроля их выполнения по этапам или в конце стратегического периода;
¾ адекватность целей развития предприятия средствам их достижения;
¾ альтернативность используемых методов и средств достижения поставленных целей в соответствии с выбранными критериями;
¾ соподчинённость целей, задач и планов с конечными результатами развития предприятия;
¾ адаптивность, то есть гибкость планов к будущим изменениям во времени во внутренней и внешней среде предприятия;
¾ комплексность, позволяющей одновременно учитывать многообразие факторов и обстоятельств, влияющих на процесс реализации стратегии;
¾ отказ от выбранной стратегии при достижении предприятием намеченных целей.
Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
1. Определение миссии предприятия (фирмы). Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.
2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.
3. Анализ и оценку внешней среды. Анализ внешней среды предполагает исследование двух её компонентов: макросреды и непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.
4. Анализ и оценку внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.
Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы, метод составления профиля среды и т.п.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
¾ достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
¾ специализация в производстве определённого вида продукции (услуг);
¾ фиксация определённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий.
6. Выбор стратегии. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. Выбор стратегии осуществляется на основе трёх составляющих –– ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.
7. Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при её формировании. Анализ позволяет определить, приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:
¾ соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам и другим факторам);
¾ соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются фирмой, структуре фирмы, потенциалу);
¾ приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).
8. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жёсткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и её структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами. Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:
1. Стратегическое планирование не даёт и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.
2. Стратегическое планирование не имеет чёеткого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьёзнее, чем традиционного перспективного.
5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.