ВОПРОС 2 - ШКОЛА БЮРОКРАТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. М.ВЕБЕР
В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему, организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.
1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.
3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом, создается цепь команд.
4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве.
|
|
5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию рассматривается как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме. Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие характеристики свойственны многим организациям. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель – подчиненный», используют определенные виды процедур. Формальные организации имеют структуру ролей, набор установок и правил для достижения целей организации. Это называется «дизайн, или проект, организации». Он включает распределение заданий, которые выполняют члены организации, механизмы координации и контроля.
В анализе организации три аспекта структуры организации рассматриваются как фундаментальные:
а) централизация: количество уровней в иерархии и степень централизации процесса принятия решений;
б) специализация: степень, до которой все действия организации разбиваются на специализированные обязанности для каждого;
|
|
в) стандартизация: координация, контроль и правила проведения определенных мероприятий, необходимых для достижения целей организации
ВОПРОС 4 – ГАРВАРДСКАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА. М.ФОЛЛЕТ О ПРИНЦИПАХ САМОУПРАВЛЕНИЯ.
В изучение менеджмента Мэри Паркер Фоллетт (1868 - 1933) особое внимание уделяла проблеме разграничения «власти» и «авторитета». Власть, считала Фоллетт, есть имманентно присущая управлению функция. Авторитет в отличие от власти отчуждаем, им можно наделять определенных лиц, учитывая при этом, что авторитет любого руководителя проистекает из функции, которую он осуществляет, а также из изменяющихся условий, в которых действует данное лицо. Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации на смену прежним концепциям «окончательного» или «центрального» авторитета приходят теории «функционального» или «плюралистического» авторитета
Научная деятельность М. П. Фоллетт в области менеджмента во многом имела основополагающее значение для этой науки. В своих работах она критиковала идеи представителей классической школы за односторонний подход к управлению, в первую очередь за игнорирование психологических аспектов, и на этой основе сформулировала идею «нового подхода» к процессу управления. Разрабатывая теорию управления, М. Фоллетт акцентировала внимание на необходимости достижения гармонии между трудом и капиталом, обеспечении «интеграции интересов и мотивов, стандартов и идеалов справедливости».
|
|
По ее мнению, управление предполагает установление «интеграционного единства» и согласованности в действиях всех административных единиц. Это подразумевает создание целостной организационной структуры, где каждый составной элемент ориентирован на общую цель. Структурирование производственной организации в виде жесткой иерархии уже не отражает реального положения вещей и повседневных нужд.
Основное внимание в теории управлении М. Фоллетт уделяла исследованию проблем координации: «Форма организации (предприятия бизнеса) должна быть такой, чтобы позволять или стимулировать непрерывную координацию опыта работников». Она утверждала, что критерием качества работы любой компании является ответ на вопрос, насколько скоординирована деятельность всех ее административных единиц. Именно с помощью координации достигается единство.
В научное наследие М. П. Фоллетт входят и четыре фундаментальных принципа организации:
1) координация как взаимоувязка всех факторов конкретной ситуации;
2) координация посредством прямых контактов всех заинтересованных ответственных лиц;
3) координация на ранних этапах;
4) координация как непрерывный процесс.
Эти принципы, могут применяться для повышения эффективности деятельности любых организаций, а не только действующих в сферах коммерции или промышленности.
По мнению исследовательницы, достичь эффективной координации из центра невозможно. Поэтому она выступает против понимания организации, выраженного в терминах «над» и «под». Единственным «законным начальником» в организации является «внутренне связующий опыт» всех работающих. М. Фоллетт считала, что для эффективной деятельности организации недостаточно простого повиновения со стороны управляемых, так же как и согласия управляющих высшего уровня, основная функция которых сводится к одобрению планов, представляемых подчиненными. Необходимы именно «участие на всех уровнях», «взаимопереплетение» и «интеграция».
Большое влияние на эффективность деятельности организации оказывает принятая в ней система распоряжений. В эссе «Как отдавать приказы» М. Фоллетт акцентировала внимание на необходимости поиска оптимальной формы «отдачи распоряжений» и на проблемах, возникающих тогда, когда распределение функций по принципу «начальник – подчиненный» мешает производительности организации. Она показала, что какой-либо необходимости в персональной раздаче или в персональном получении приказаний не существует.
Формируя свою концепцию «приказа», М. Фоллетт исходила из того, что в процессе управления хозяйством, организации производства создаются определенные ментальные отношения, или, говоря языком психологии, особые модели поведения людей. Они складываются на основе полученного образования, приобретенного опыта, эмоций, верований, предрассудков, трансформирующихся в определенный склад ума. На основании этого М. Фоллетт делает вывод: «…успех в бизнесе во многом зависит именно от того, является ли он достаточно организованным и управляемым, чтобы способствовать формированию определенных привычек, определенных моделей поведения». По ее мнению, люди могут подчиняться распоряжениям, только если они апеллируют к старым или к вновь созданным моделям поведения. Поэтому работодатель, обдумывая приказ, должен учитывать поведенческие привычки работников, которые и будут гарантировать его выполнение.
М. Фоллетт выделяла и другие, главным образом психологические, факторы, влияющие на отдачу и получение указаний. Так, по ее мнению, «одни и те же слова часто вызывают в нас довольно разные реакции», поэтому восприятие распоряжений и ответная реакция на них зависят от определенного места, времени и обстоятельств, в которых отдаются приказы. Например, если отправить «указания долгим путем вниз от президента до менеджера на производстве, то их эффект ослабевает».
Кроме того, М. Фоллетт считала, что многие производственные проблемы возникают и из-за способов, которыми отдаются распоряжения. Она рассматривала две крайности. С одной стороны, невозможно заставить работников удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. По ее мнению, «оскорбительные обращения и деспотичное отношение начальства» недопустимы, поскольку «чем больше на вас “давят”, тем более оппозиционное положение вы принимаете по отношению к начальству». Решить эту проблему нельзя даже посредством искусства убеждения, поскольку оно также может рассматриваться работниками как завуалированная форма давления и принуждения. С другой стороны, существует и противоположная ситуация, при которой непосредственные «начальники настолько близки с подчиненными, что они совсем забывают о своих обязанностях».
М. Фоллетт считала, что «избежать этих двух крайностей: авторитаризма в отдаче распоряжений и фактически отсутствия каких-либо распоряжений» можно, если «деперсонализировать отдачу распоряжений, объединить все усилия для изучения ситуации, открыть закон ситуации и подчиняться ему. Один человек не должен отдавать распоряжения другому, а оба должны подчиняться законам ситуации.
Если приказы просто вытекают из ситуации, то вопрос, кто отдает, и кто получает приказы, не возникает. И те, и другие принимают приказы, “отдаваемые” ситуацией. …Наша задача заключается не в том, как заставить людей выполнять приказы, а в том, как разработать методы, при помощи которых мы сможем лучше распознать “приказы” ситуации. Когда они будут разработаны, сотрудники смогут отдавать приказы начальникам, так же, как и начальники своим сотрудникам».
По ее мнению, если обезличить приказы на высшем уровне управления, то не будет ни властных полномочий, с одной стороны, ни опасной политики невмешательства, которая порождается страхом перед развитием власти. Конечно, необходимо осуществлять властные полномочия, но только властные полномочия ситуации. Путем объективного анализа альтернативных способов решения проблемы будет определяться, что́ должно быть сделано, и поэтому приказы начнут проистекать из действий, а не действия – из приказов. Тогда место «личного контроля» займет «контроль фактов».