| Роль | Описание | Характер деятельности | |||||
| Межличностные роли | |||||||
| Главный руководитель | Символический глава организации, который выполняет обычные обязанности правового или социального характера | Церемонии, действия, обусловленные положением, ходатайства | |||||
| Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников | Фактически все управленческие действия с участием подчиненных | |||||
| Связующее звено | Обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги | Переписка, участие в совещаниях и другая работа с внешними организациями и лицами | |||||
| Информационные роли | |||||||
| Приемник информации | Разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; центр внешней и внутренней информации | Обработка почты, контакты, связанные преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки) | |||||
| Распространитель информации | Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть ее требует интерпретации для формирования взглядов организации | Рассылка почты по организациям с целью получения информации, контакты для передачи информации подчиненным | |||||
| Представитель | Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли | Участие в заседаниях, обращения по почте, выступления, включая передачу информации во внешние организации | |||||
| Роли, связанные с принятием управленческих решений | |||||||
| Предприниматель | Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов | Обсуждение стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности | |||||
| Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения | Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы | |||||
| Распределитель ресурсов | Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации | Составление графиков, запросы полномочий, составление и контроль бюджетов, планирование работы подчиненных | |||||
| Переговорщик | Ответственный за представительство организации на важных переговорах | Ведение переговоров | |||||
|
|
35. Роль планирования в процессе принятия управленческих решений.
Основные этапы управленческого цикла:
анализ и оценка обстановки;
выработка и принятие управленческих решений;
планирование;
организация исполнения планов и принятых решений;
контроль;
оценка деятельности.
Планирование — это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности, результатом которого является план. Важно, чтобы вследствие планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности организации.
|
|
Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что планирование есть основной и важнейший процесс управления. Принятие решений же является в свою очередь основой планирования. Нельзя сказать, что план существует, если не было принято решение. Отсюда вытекает суждение, что процесс принятия решения должен иметь для организации ту же значимость, что и само планирование.
Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение – это "акт выработки окончательного суждения". Применительно к управленческим решениям это означает "выбор определенного курса действий из возможных альтернатив".
Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как совокупность следующих элементов:
постановка проблем;
выявление альтернатив;
выбор оптимальной альтернативы;
внедрение решения в практику;
проверка результатов.
36. Системный и ситуационный подходы при принятии управленческих решений.
Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.
|
|
Процессный подход
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.
В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
Системный подход
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.
Ситуационный подход к управлению
Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.
37. Социально-психологические предпосылки соблюдения качества исполнения решений.
Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.
Разработка плана реализации решения.
· Определение комплекса необходимых работ.
· Определение необходимого объема ресурсов.
· Определение числа исполнителей.
· Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
Управление реализацией решения.
Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.
· Личное распорядительство в ходе выполнения решений.
· Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
· Контроль выполнения решения.
Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.
· Контроль за соблюдением сроков реализации
· Контроль за состоянием проблемной ситуации.
· Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
· Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.
Оценка результатов реализации.
· Периодическая оценка фактической эффективности решения.
· Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
· Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.
· Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.
38. Структурно-содержательный и процессуальный аспекты управления и роль решений в этих процессах.
Структурно-содержательный аспект управления: состав видов деятельности, характеризующих содержание управления. Процессуальное содержание управления: последовательность действий в управлении. Специфика управленческой деятельности. Основные категории теории управления: объект и субъект управления, система, механизм и процесс управления.
структурно-содержательный аспект (разработка и развитие услуг), так и процессуальный аспект (обслуживание потребителя услуг).
Любое наблюдение за деятельностью управленца показывает, что необходимо различать структурно-содержательный и процессуально-содержательный аспект управления.
Таким образом, структурно-содержательный аспект управления – это реализация его основных функций, которые, однако, не отражают самого процесса управления. Функция управления – это объективно обособленный вид деятельности человека, являющийся содержательным компонентом процесса управления.
Процесс управления – осуществляемая во времени деятельность объединенных в определенную структуру людей, направленная на достижение поставленной цели. Процесс управления начинается с целеполагания, то есть с определения того, чего мы хотим достичь. Затем необходимо оценить ситуацию относительно поставленной цели, то есть описать то, что мы имеем в настоящее время для достижения цели.
Цель и конкретная ситуация всегда не совпадают, не адекватны, отсюда вытекает понятие «проблемы», то есть того противоречия, которое необходимо разрешить принятием управленческого решения. Реализованное управленческое решение переводит систему управления в новое состояние.
Итак, содержание понятия «управление» раскрывается через его структурно-содержательный и процессуально-содержательный аспект. Рассмотрим, что же содержит понятие «теория управления», каковы ее основные категории.
39. Сущность, особенности и характеристика управленческих решений.
Сущность и классификация управленческих решений
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.
Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
обеспеченность ресурсами;
ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Классификация управленческих решений.
1. По степени влияния на будущее организации:
стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:
глобальные - охватывают всю организацию в целом;
локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:
долгосрочные (более пяти лет);
среднесрочные (от одного года до пяти лет);
краткосрочные (менее одного года).
4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:
директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;
ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:
регулирующие - определяют метод выполнения действий;
координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:
общие - распространяются на всю компанию в целом;
специальные - рассматривают отдельные вопросы.
8. По степени запрограммированности:
запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:
интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
40. Типовые процессы принятия управленческих решений.
Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:
предварительное формулирование проблемы;
определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
выявление и установление ограничений;
составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
точное формулирование поставленной задачи;
анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
принятие решения;
доведение решения до исполнителей;
выполнение решения и оценку результата.
41. Управление этикой и социальной ответственностью организации.
Под этикой менеджмента понимают совокупность определенных моральных принципов и ценностей, характеризующих поведение человека или группы людей, а также конкретные (положительные и отрицательные) оценки их действий и мыслей при определении и обеспечении достижения целей деятельности организации. Этику применительно к поведению организации и отдельных ее членов можно представить как внутренний кодекс законов и норм менеджмента, отражающий установленную менеджерами всех уровней организации границу между добром и злом при принятии конкретных долгосрочных и краткосрочных управленческих решений, определяя их социальную и юридическую допустимость в рамках конкретной внешней среды. Этика непосредственно связана с внутренними ценностями организации и является неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Социальная ответственность менеджмента и организации. Формальное определение социальной ответственности предполагает признание обязанности менеджмента организации (руководства организации) принимать решения и осуществлять конкретные действия, которые повышают уровень благополучия общества и отвечают как его интересам, так и интересам самой организации. Сложность использования и восприятия этого определения заключается в различиях определения и понимания роста благополучия общества и организации. Важным элементом определения социальной ответственности менеджмента является также необходимость пояснения понятия субъекта, заинтересованного в конкретном проявлении социальной ответственности. Внешняя и внутренняя среда организации в этом случае включает определенное множество заинтересованных групп, которые могут быть объединены этим понятием (например, акционеры, инвесторы, персонал организации, покупатели и поставщики, местная власть, правительство и другие группы). Социально ответственные организации должны учитывать влияние результатов своей деятельности на все заинтересованные группы.
В качестве критериев оценки социальной ответственности организации в мировой практике менеджмента используются:
экономическая
юридическая
этическая
принятая на себя ответственность (улучшение благосостояния общества и качества жизни персонала)
Экономическая ответственность отражает ответственность организации за производство необходимых обществу товаров и услуг и получение максимальной прибыли ее акционерами (собственником). В предельном случае экономическая ответственность сводится исключительно к максимизации прибыли. Такую концепцию предложил в 1970-е годы нобелевский лауреат, экономист Милтон Фридмен. По его определению:
«деятельность компании должна быть подчинена получению прибыли, а ее единственная миссия заключается в повышении прибыли (до тех пор, пока действия организации не выходят за рамки закона)».
Это положение подверглось серьезной критике в странах Европы, Канаде и США. В качестве основного аргумента этой критики выдвинуто утверждение, что реализация только экономической выгоды как единственной обязанности организации перед обществом может привести к крайне негативным последствиям для самой организации.
Юридическая ответственность характеризует необходимостью для организации следовать установленным обществом нормам и правилам при осуществлении ее деятельности, закрепленным законодательством.
Этическая ответственность предусматривает осуществление, организацией общественно полезных действий, которые не определяются законодательными нормами либо не отвечают ее прямым экономическим интересам, но отражают этические нормы и правила, определяемые принципами и ценностями общества и корпоративной культурой самой организации. Любые решения и действия организации или отдельного индивида, направленные на получение выгоды за счет общества, оцениваются обществом как не личные.
Принятая на себя ответственность является исключительно добровольным действием организации. Она не регламентирована нормами экономической, юридической и этической ответственности и определяет желание организации внести свой вклад в развитие общества и рост его благосостояния. Принятая на себя ответственность выходит за рамки ожиданий заинтересованных групп.
42. Управленческие решения, связанные с управлением деятельностью персонала.
Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.
Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.
Обсудим, следуя работе, основные проблемы управления персоналом и технологии их решения, возникающие при работе с кадрами в организации.
В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.
Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.
Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой — дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и прежде всего компьютерной техникой.
Основная особенность персонала — в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса.
Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.
Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.
Положительным примером в этом отношении могут служить японские предприятия, на которых созданы эффективно действующие кружки качества, многие работники работают всю жизнь на одном предприятии, знают перспективы своего роста. Поэтому судьба предприятия оказывает существенное влияние и на их личную судьбу.
Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.
Двадцать — тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.
Но для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами — руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.
На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.
В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.
С одной стороны, работник сегодня оказывается более заинтересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, а с другой — спрос на высококвалифицированный труд возрастает. И работник, который так нужен предприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие. Не исключена возможность его перехода к вашему конкуренту.
Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла, что необходимо четко представлять его мотивацию. Зная мотивацию работника, можно более эффективно управлять его деятельностью на предприятии. Проблемы мотивации работников будут нами обсуждены ниже.
Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как:
иерархическая структура организации производственной деятельности;
культура, выработанная на предприятии; влияние рыночных отношений.
Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений "власть — подчинение", обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ.
Культура, выработанная на предприятии, включает установившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения.
Влияние рынка — отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы собственности — в значительной степени сказывается на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотношениях.
Это определяется прежде всего тем, что успешное функционирование предприятия возможно лишь при наличии платежеспособного спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги.
И естественно, что в более предпочтительном положении оказываются те, кто в большей степени своей деятельностью способствует экономическому процветанию предприятия.
Сочетание этих факторов во многом и определяет производственные взаимоотношения на предприятии.
Для административно-командных форм управления основное значение имеет иерархическая система структуры управления. При развитии рыночных отношений происходит сдвиг в сторону новых взаимоотношений, диктуемых законами рынка, в основе которых — экономический характер и взаимная заинтересованность как работодателя, так и работника.
Все это сказывается на организационной культуре предприятия. При рыночных отношениях приоритеты в управлении персоналом смещаются во внешней деятельности предприятия к стремлению в наибольшей степени удовлетворить интересы покупателя продукции или услуг.
А во внутренней деятельности предприятия все большую роль начинают играть те работники, которые в наибольшей степени обеспечивают производство качественной продукции, поставки необходимого сырья на выгодных для предприятия условиях, сбыт продукции или услуг, т. е. работники, в наибольшей степени обеспечивающие эффективное функциони-рование организации.
С одной стороны, на предприятии возрастает роль менеджеров, организующих работу на основных участках; с другой — отдельного специалиста, поскольку при современных рыночных отношениях, как правило, резко возрастает интеллектуализация труда, в особенности на самостоятельных участках, а право принятия решения в большей степени делегируется от руководителя работникам предприятия.
43. Факторы мотивации качества исполнения решений.
Получение нового места работы,а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны.Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают,он разочаровывается в своей работе.
При этом,даже просто с экономической точки зрения,люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом,а следовательно,должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко,поэтому руководитель,как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак,идеальная работа должна:
иметь целостность,т.е. приводить к определенному результату.
оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненой.
давать возможность служащему принимать решения,необходимые для ее выполнения,т.е. должна быть автономия (в установленых пределах).Либо,как вариант, - групповая автономия.
обеспечивать обратную связь с работником,оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор,т.к. стимулирует качественное выполнение работы,а так же,по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
44. Функции и виды контроля по выполнению управленческих решений. Основные аспекты управленческого решения как комплексного процесса и явления.
Понятие контроля
Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Виды контроля
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль — это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников предприятия.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.
Основное средство осуществления предварительного контроля — реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.
Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: