Тема 5. Организация в бизнесе
В результате изучения данной темы студент должен:
знать
• основные теоретические подходы к изучению деловых организаций;
• закономерности протекания жизненного цикла организации и психологических особенностей каждого из этапов;
• современное состояние ведущих научных направлений организационной психологии и смежных дисциплин;
• конкретную проблематику и результаты фундаментальных и прикладных исследований в области организационной психологии;
уметь
• выявлять психологические проблемы в деловых организациях;
• осуществлять научный анализ причин их возникновения;
• разрабатывать рекомендации по их разрешению;
владеть
• научной профессиональной терминологией;
• методами организационно-психологической диагностики;
• методами организационного развития.
Ключевые слова: бизнес-организация, деловая организация, организационная психология, психолог в организации, личность и организация, психологические проблемы организации.
Организация как инструмент бизнеса
Предпринимательская деятельность, как и любая другая человеческая деятельность, предполагает использование разнообразных инструментов, увеличивающих объем произведенной работы за единицу времени. Одним из наиболее мощных инструментов бизнесмена является созданная им организация как своеобразное устройство по производству (извлечению) прибыли. Поэтому в данной главе мы будем рассматривать организацию не в широком смысле, т.е. не с точки зрения общей теории организации, а сосредоточим свое внимание на особом типе организаций, используемых в бизнесе.
Подчеркивая еще раз единую целевую функцию для того типа организаций, о которых в дальнейшем пойдет речь, – производство прибыли, – условимся обозначать их бизнес-организациями, или деловыми организациями. Тем самым мы будем различать так называемые профитные организации (profit – прибыль) от нон-профитных, к которым относятся политические, общественные, культурные и другие организации. Далее, используя в тексте слово "организация", будем подразумевать при этом указанные определения "бизнес-" и "деловая".
|
|
Что из этого следует? Во-первых, задаются четкие границы переносимости тех свойств организации, которые будут обсуждаться ниже, на конкретные их разновидности. Данное обстоятельство будет отражаться на понимании как самой организации, ее целей, структуры, процессов, так и уровней анализа организации и критериев оценки ее эффективности. Во-вторых, фокус внимания переносится с рассмотрения организации как таковой на ее роль в реализации предпринимательской деятельности, т.е. получения прибыли. В-третьих, психологический аспект анализа организации будет заключаться в характеристике отношений между людьми, входящими в эту организацию, исходя из их ключевой организационной позиции – владельца, управляющего и исполнителя. Таким образом, наша центральная задача – выявить и описать деятельность бизнес-организации в ее "человеческих измерениях".
Мнение специалиста
Как вы уже знаете, основным критерием для определения социальной роли бизнесмена выступает одновременное сочетание права собственности и факта управления своим предприятием. Это позволяет легко выделить собственно бизнесменов среди наемных работников любого ранга – от управляющих, высококвалифицированных специалистов до рядовых исполнителей. Бизнесменами можно назвать только тех людей, кто вкладывает свои средства и имущество в бизнес, одновременно принимая на себя ответственность за его развитие, тех, кто ежедневно рискует своим состоянием, своей судьбой и судьбами других людей. Остальные, даже специалисты высокого класса, в случае неудачи бизнесмена рискуют своим заработком, своим рабочим местом, но не делом как таковым. Тем самым необходимо подчеркнуть различие в понятиях "менеджера" (с маленькой буквы) как универсальной профессии управленца, руководителя, и Менеджера (с большой буквы) как новой роли Бизнесмена. Главная его задача теперь – организовать совместную деятельность людей, а это, в свою очередь, возможно лишь при условии делегирования целого ряда своих полномочий в реализации бизнеса другим людям. От Менеджера требуются теперь новые умения и навыки, среди которых управление временем, распределение и координация работы, межличностная эффективность, управление совещаниями, проектами, организация контроля исполнения, умение работать с документами, наконец, управление организационными изменениями.
|
|
Главным психологическим результатом перехода Бизнесмена от позиции Предпринимателя к позиции Менеджера становится смена локуса отношения к собственному бизнесу – от внутреннего локуса к внешнему: "Предприниматель работает в своем бизнесе, находится "внутри" него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать "над" своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному Управляющему" (Емельянов, Поварницына, 1998). Другими словами, бизнесмен как владелец бизнеса должен пережить (именно пере-жить, т.е. справиться) проблему отчуждения от себя, от своей личности какой-то ее части. В определенной мере здесь можно говорить о возможности утраты источника смыслов собственной жизнедеятельности. И, тем не менее, бизнесмен должен сделать свой бизнес как можно более независимым от своих собственных пристрастий и выстроить его не "под себя", а в максимальном соответствии с объективными требованиями ситуации, в которой находится его организация.
|
|
Жизненный цикл организации. Факторы организационного развития
Как и любая открытая система, каждая организация в конкретный момент своего существования представляет собой известный баланс между процессами изменения и стабилизации. Каждый из этих процессов регулируется соответствующими механизмами, важнейшим из которых является обратная связь. Сами по себе организационные изменения можно рассматривать как минимум в двух аспектах: естественные – искусственные, прогрессивные – регрессивные. Обычно естественные изменения организации, которые могут носить как прогрессивный, так и регрессивный характер, описывают с помощью понятия "жизненный цикл". Общепринятыми сегодня являются также такие стадии этого цикла, как возникновение и рост, за которым следует стабилизация (стагнация), перерастающая в кризис. Кризис, в свою очередь, приводит организацию либо к распаду, либо к переходу ее на новый качественный уровень функционирования. Такой цикл имеет смысл назвать первичным, поскольку он может быть обнаружен в жизни практически любой организации, независимо от профиля ее деятельности, размеров и формы собственности (рис. 5.1).
Первичный жизненный цикл организации
Рис. 5.1. Первичный жизненный цикл организации:
1 – этап формирования; 2 – этап бурного роста; 3 – этап стагнации; 4 – этап развития кризиса; 5 – спад (умирание) или возрождение
Однако существует и более общая закономерность смены этих циклов. Анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес- организаций, E. Н. Емельянов и С. В. Поварницына (1998) обнаружили определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений они оформили в виде модели, дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла (рис. 5.2).
Как показано на рисунке, можно выделить четыре основных этапа жизни организации в бизнесе. Не претендуя на академичность терминологии, авторы обозначили их как "тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство" и "управление качеством". Примечательно, что феноменология, которая легла в основу этой модели, поначалу наблюдалась исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии оказалось, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания. При этом главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа механизации, минуя тусовку, столь характерную для России в годы зарождения рыночных отношений.
Вторичный жизненный цикл организации
Рис. 5.2. Вторичный жизненный цикл организации:
I – стадия тусовки; II – стадия механизации; III – стадия внутреннего предпринимательства; IV – стадия управления качеством
Рыночные отношения складывались в советской экономике задолго до объявления перестройки на XXVI съезде КПСС и провозглашения "независимости" Российской Федерации от самой себя. Собственно и первые российские бизнес-организации возникали тогда же. Правда, и то и другое оставалось в тени до середины 1980-х – начала 1990-х гг., т.е. начала эпохи дикого, или, говоря научным языком, первоначального накопления капитала, когда создание бизнес-организаций приобрело характер эпидемии. С чего они начинались в то время? Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу приходили к выводу, что "так больше жить нельзя" и решались заняться своим делом на собственный экономический страх и риск. Популярное русское слово "тусовка" было особенно модно именно в этот период и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня, справедливо отмечают E. Н. Емельянов и С. Е. Поварницына.
Итак, стадия тусовки имеет свои корни, с одной стороны, в характерной для русской ментальности идеи общинности, стремлении "всем миром навалившись" поднять новое дело, а, с другой стороны – твердой убежденности, что хорошие руководители получаются из хороших специалистов, что активно культивировалось именно в советские годы в образе успешной партийно-хозяйственной карьеры. Главным источником энергии на этой стадии была вера в свои силы и в надежность подставленного напарником плеча, а также мечта о будущем, которое обязательно будет лучше настоящего. Расширение в случае успеха бизнеса масштабов экономической активности сопровождается, как правило, и ростом организации, что означает привлечение дополнительных работников. Но на этой стадии отбор производится не по уровню профессионализма, соответствия квалификации (никто и не знает, чему она должна соответствовать!), а по степени доверия, которое вызывает к себе кандидат. Вместе с этим теряется и управляемость организацией – вместо дружеско-семейных межличностных отношений необходимо устанавливать функционально-деловые связи, а для этого у отцов-учредителей уже не хватает менеджерских навыков. Все это приводит к усилению кризисных тенденций в организации типа "тусовка" и ставит ее перед выбором – умирание и распад или переход на новый качественный уровень, что требует и от владельцев бизнеса (собственников организации), и от ее персонала отказа от прежних представлений об идеальной организации и связанных с ними ценностей.
При положительном исходе кризиса организация вступает в стадию механизации. Название этого этапа не случайно. Дело в том, что оптимальным способом преодоления хаоса, возникшего на почве накапливающейся усталости от "жизни, приравненной к подвигу", с одной стороны, и усиливающегося раздражения от все увеличивающегося разрыва между "светлой мечтой", привносящей в реальность покой и умиротворение, и "грубой действительностью", в которой сталкиваются сиюминутные интересы и потребности множества людей – соратников по бизнесу, может стать только создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Отсюда и название второго этапа жизни организации в бизнесе – этапа "механизации".
Однако это не просто следующий шаг, это – принципиальный переход от одного качества жизни организации к другому. Переход из фазы тусовки в фазу механизации возможен лишь при двух условиях: согласование учредителями (собственниками бизнеса) своих представлений о желаемом бизнес-будущем и путях его достижения, а также согласование одной (!) персоналии, которой вместе с ответственностью за результаты передаются и необходимые полномочия, прежде всего в управлении. Тогда бизнес-организация вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назначив управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правила взаимодействия между ним и советом учредителей. Для самого же управляющего жизненно необходимыми на этой стадии становятся управленческие механизмы, от скорости овладения которыми будет по большому счету зависеть сама "жизнь" организации. Первым из подобных механизмов обычно становится механизм систематического получения информации о рынке, что приводит к необходимости создания и укомплектования службы маркетинга. Вторым механизмом, который начинает функционировать в организации в этот период, становится механизм финансового учета. Третьим механизмом становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется быстрое и качественное решение кадровых вопросов. Особое место на этом этапе занимает выстраивание целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного процесса и построение системы документооборота.
Упорядочение и отладка всех организационных процессов позволяет компании устойчиво существовать на рынке довольно долгое время, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности. Важнейшим условием, способствующим этому, является экономическая и политическая стабильность внешней среды. Да и сам процесс реструктуризации не может быть осуществлен за короткое время, на это требуется в зависимости от масштабов бизнеса в среднем от 3 до 5 лет. Для российских же бизнес-организаций часто характерно стремление (см. параграф 5.5) к чудесным превращениям из тусовочной фирмочки в зрелую механистическую Организацию за несколько недель, максимум за месяцев. Таким образом, внутренним дестабилизирующим фактором становится незавершенность необходимых трансформаций, возвращающая организацию к стадии конфликтов учредителей между собой, между учредителями и наемным управляющим и т.д. как следствия недостаточно четко проведенных границ полномочий и ответственности. Однако существуют и естественные процессы, приводящие вполне механизированную компанию к нарастающему кризису. Речь идет прежде всего о разрастании организации, усилении ее внутренней структурной сложности, увеличении уровней иерархии, т.е. того, что принято называть бюрократизацией управления в негативном смысле слова. При сохранении достигнутого уровня доходов начинает непомерно возрастать расходная часть бюджета, поскольку приходится содержать все большее и большее количество отделов и служб, не участвующих прямо в производстве прибыли. Серьезным образом затрудняются внутриорганизационные коммуникации, нисходящие потоки превалируют над восходящими и горизонтальными; на согласование и утверждение управленческих решений уходит огромное количество времени, что обесценивает их актуальность. Существенным образом помимо общего увеличения персонала меняется его качественный состав и организационная культура в целом. Значимой ценностью становится исполнительность, а ведущим мотивом – поддержание стабильности. Возникает закономерное противоречие, когда сохранение status quo является залогом "летального исхода" для организации, а изменения, приводящие ее на новый качественный уровень, открывают дальнейшие жизненные перспективы.
Этот новый этап развития организации в модели E. Н. Емельянова и С. В. Поварницыной получил название "внутреннее предпринимательство". Главной характеристикой организации, достигшей этого уровня, является перевод практически всех внутриорганизационных отношений на экономическую основу. Другими словами, каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как самостоятельное предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Происходит это вследствие возвращения в разряд стратегических задачи повышения экономической эффективности деятельности организации, которая на предшествующем этапе была заменена задачей обеспечения экономической устойчивости. Собственно и "материнская" организация теперь начинает представлять собой некий конгломерат самостоятельных дочерних бизнес-структур, каждая из которых имеет свои экономические показатели успешности. Объединяет их лишь то, что пользуются они общими финансовыми ресурсами, распределяемых теперь уже как инвестиции, от которых ожидается соответствующая отдача при определенных рыночных рисках. В России часто такие "материнские", или "зонтичные", организации называют, оглядываясь на западный опыт, холдингами, что опять-таки не совсем корректно. Дело в том, что в сложившейся мировой практике холдинги выстраиваются преимущественно вдоль или вокруг некоторого технологического процесса, например, за счет присоединения к основному производству организаций-поставщиков, сбытовых структур, научно-исследовательских лабораторий и т.п. У нас же новые организации возникают в структуре холдинга как некие новообразования, призванные снизить риски основного бизнеса (вследствие увеличения плотности рынка или сезонных колебаний спроса) либо обеспечить быстрый прирост капитала, необходимый для развития основного бизнеса, но, как правило, в областях, совершенно с ним не связанных. Поэтому в структуре одного российского холдинга могут оказаться промышленное строительство, торговля товарами повседневного спроса, туристические фирмы, а также рекрутинговые или модельные агентства. Стремясь во всем следовать Западу, российские учредители часто настаивают на этом этапе на создании еще одной организационной структуры – управляющей компании, руководство которой они, естественно, оставляют за собой.
Главные психологические изменения, которые происходят на этом этапе, затрагивают прежде всего процесс принятия решений бизнесменом-инвестором о финансовых вложениях в новые направления деятельности и процесс выстраивания взаимоотношений с персоналом, в первую очередь с топ-менеджментом. В отношениях с персоналом вновь на передний план выходит доверие как критерий отбора управляющих для создаваемых бизнес-структур. Однако теперь это доверие не семейно-кланового типа ("пусть плохонький, но свой!"), а доверие к профессионализму управленческой деятельности, складывающемуся из качественного образования и опыта успешной работы, и чувству ответственности за достижение намеченных целей. Таким образом, меняется и ведущий стиль управления. Он объединяет в себе, с одной стороны, управление по результатам, смещающее акценты на контроль соответствия полученного результата поставленным целям, предоставляя свободу в выборе средств и путей движения, и командный менеджмент, с другой стороны, поскольку каждая вновь создаваемая структурная единица представляет теперь своего рода проект, который будет существовать лишь до тех пор, пока приносит прибыль. Каждый менеджер получает возможность самому подбирать себе людей, следовательно, он большое внимание обращает не только на уровень их профессионализма, но и на их психологические качества. Ему нужны люди, которые смогут принять задачу развития бизнеса как свою личную, сумеют занять в команде такую позицию, чтобы обеспечить в случае необходимости замену другого члена команды, неся при этом полную ответственность за свой участок общей работы.
И для этого этапа развития организации можно указать дестабилизирующие процессы, которые могут породить и усилить кризисные тенденции. Возникают они прежде всего в силу неравномерности развития разных бизнес-направлений, объединенных под одним управляющим центром. Совершенно естественная ситуация, когда в силу динамичности различных секторов рынка обнаруживается в конкретный период времени различная степень прибыльности дочерних предприятий, превращая всю компанию в заложницу нарастания внутренней конкуренции из-за ограниченных финансовых ресурсов и центробежных процессов. Приходя к выводу, что развиваемое им направление бизнеса искусственно ограничивается за счет слишком больших отчислений в центральный фонд, топ-менеджер начинает стремиться к организации самостоятельного бизнеса. Противостоять этому может лишь понимание всеми участниками управленческой команды экономической целесообразности и важности продвижения на рынок единого бренда компании и что в силу естественной динамики рыночной ситуации наличие нескольких линий развития бизнеса, в том числе и венчурных, оправданно. Еще одна из психологических ловушек этого этапа заключается в том, что, оставляя за собой право распределения финансовых потоков внутри холдинга, ответственность за конечный результат Учредитель целиком перекладывает на руководителей бизнес-направлений, хотя на самом деле нерентабельность конкретного бизнеса оказывается чаще всего результатом маркетингового просчета.
Стадия внутреннего предпринимательства – последний, по мнению E. Н. Емельянова и С. Е. Поварницыной, которого в состоянии достигнуть российские бизнес-организации. Однако мировой опыт показывает, что можно говорить и о еще более высокой ступени процесса организационного развития, имеющей название "управление качеством". "Управление качеством" (Total Quality Management, TQM) – это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится занятие лидирующего положения на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего производственного потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем нынешним и, что самое главное, будущим требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише, которые вынуждены теперь тянуться за лидером.
Завершив краткую характеристику естественных организационных изменений, обратимся к искусственной составляющей данного процесса, т.е. к сфере организационного развития в узком смысле этого слова. Междисциплинарный подход к изучению и практической консультативной работе с организациями, получивший название "Организационное развитие" (Organizational Development, OD), возник в США и Великобритании после Второй мировой войны и бурно развивается, оказывая в настоящее время мощное влияние на представления об эффективных организациях и управлении во всем мире. В основе подхода заложено понимание организации как социотехнической системы, что позволяет интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике, так и социально-психологическую трактовку организации как группы людей. Можно выделить несколько базовых идей организационного развития.
1. Организация представляет собой открытую систему (любая организация имеет некую локализацию в пространстве и времени, что предполагает наличие определенных пространственно-временных границ, а все, что находится за пределами этих границ, предстает для организации как среда существования), и она подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем, т.е. находится в постоянном взаимодействии со средой.
2. Организация – это развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.
3. В организации всегда существуют два вида активности – деятельность, направленная на достижение поставленной цели, и выстраивание межличностных отношений.
4. Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте родительской семьи.
Предметом "организационного развития" является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды. Существует и еще более короткое и емкое определение: организационное развитие – это обеспечение перехода организации из наличного состояния в желаемое.
Как мы уже выяснили, для своих создателей, владельцев, учредителей организация – это средство достижения собственных целей. Это справедливо и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать. Но организация должна быть зачем-то нужна и среде. Она должна что-то давать среде, т.е. иметь потребителя, заинтересованного в ее продукте. Но продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования. Таким образом, можно выделить четыре основных системообразующих фактора, определяющих возможности развития организации (Иванов, Шустерман, 2005).
1. Цели и интересы лидеров (владельцев, менеджеров высшего уровня).
2. Цели и интересы персонала.
3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).
4. Требования среды – экономические, политические, социальные и т.п.
Поскольку любая организация является социотехнической системой, она включает в себя как объективные, так и субъективные компоненты, следовательно, для изменений в ней необходимы объективные и субъективные предпосылки. Сюда следует добавить, что, в свою очередь, любое объективное изменение в организации требует изменений субъективных, например, коррекции личных целей, ущемления чьих-то интересов, изменения отношений между сотрудниками, образа и ритма их жизни и т.п. Для того чтобы организационные изменения произошли, недостаточно только объективной необходимости, нужно чтобы у членов организации возникла потребность в изменении, именно она задает столь нужную энергетику, без которой невозможно преодолеть инерционность и сопротивление системы. Потребность же изменения возникает тогда, когда у людей появляется тревога, т.е. тот уровень ощущения опасности, угрозы, который заставляет искать выход, меняться самим и менять систему в целом.
Высокий уровень тревоги необходим, но недостаточен. Любое изменение в организации кроме эмоциональной готовности предполагает наличие хотя бы у руководителей ясных ответов на три вопроса: зачем? куда? и как? Таким образом, можно условно вывести так называемую "полную формулу изменений": Произведение суммарного уровня тревоги (неудовлетворенности наличным положением дел в организации), привлекательности и ясности образа будущего и определенности первого шага больше общего сопротивления системы (рис. 5.3).
Полная формула организационных изменений
Рис. 5.3. Полная формула организационных изменений
Постоянная динамика экономической, юридической, социальной и других сред, в которых существует организация, неизбежны внутренние процессы ее функционирования, осознание руководителями необходимости проведения организационных изменений требуют развития научных знаний об организации, затрагивающих теорию и практику организационных изменений. В связи с этим интерес специалистов в области социальной и организационной психологии фокусируется на изменениях, сопровождающих эффективное организационное развитие. Возникает вопрос о критериях эффективности организационных изменений. На основе анализа этих исследований можно выделить основные критерии эффективности организационных изменений:
• степень достижения цели;
• количество ресурсов, затраченных на проведение изменений;
• время, за которое эти изменения были осуществлены;
• удовлетворенность изменениями сотрудников, которых эти изменения затрагивают.
Можно с уверенностью предположить, что сам факт осуществления изменений в организации, а также степень их эффективности зависят от ряда социально-психологических явлений, характерных для организации в целом или ее сотрудников в частности. Тем самым эти явления могут выступать факторами организационных изменений. К таким явлениям может быть отнесена референтность как характеристика межличностных отношений в организации.
ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ
Личность и организация – это два субъекта, взаимодействующих между собой в направлении достижения собственных целей. Но достижение индивидуальных целей возможно лишь при условии, что стороны способствуют достижению целей друг друга, заранее оговорив это в трудовом договоре или договоре гражданско-правовой формы. И та, и другая сторона общения формирует в своем сознании (от имени организации, в качестве представителя ее интересов, выступают те или иные должностные лица) представления, образы "устраивающего" ее партнера. Эти образы не могут полностью совпадать с истинным обликом партнера, но чем ближе ожидания к реальности, тем меньше разочарование, тем ниже вероятность досады, крушения надежд и тем плодотворнее сотрудничество. В данном разделе речь пойдет об образах работников, которые формирует организация, и об образах организаций, которые формируют работники.
Образы личности работника
Очень часто представители организации рисуют образ подходящего им работника в укрупненных параметрах, например, следующим образом:
• наличие высшего образования – диплом о высшем образовании не только подтверждает наличие у соискателя профессиональных знаний, но и предполагает определенный уровень внутренней культуры. Успешный кандидат должен иметь диплом хорошего вуза;
• не менее значимым является владение иностранным языком;
• способность быстро учиться;
• работодатели обращают внимание на то, собрал ли соискатель перед собеседованием информацию о компании, в которую устраивается работать;
• наличие у соискателя опыта работы – можно порекомендовать студентам еще во время учебы в вузе постараться получить практический опыт в интересующей их профессиональной сфере, поработав, например, стажером;
• деловой стиль одежды;
• наличие творческого подхода и высокой инициативности;
• профессионализм;
• коммуникативные навыки;
• немаловажно умение соискателя планировать и организовывать свою работу, устанавливать приоритеты[1].
Многие из этих качеств являются комплексами, их достаточно сложно, дорого и трудоемко проверить при приеме на работу. Более точным и лучше измеряемым представляется образ, опирающийся на достижения современной психологии. Формируя портрет, профиль желаемого работника, не следует забывать о наличии у каждого человека не только позитивных, но и негативных качеств, которые могут препятствовать успеху в работе и которые могут у реальной личности прекрасно сочетаться с положительными качествами. К примеру, работник является прекрасным профессионалом, но не может работать в коллективе. Такие противоречия личности следует предвидеть и принимать меры к их выявлению. Понятие о коммуникации и ее основные характеристики
Совместная деятельность людей предполагает контакты между ними и обмен необходимой информацией. Только на этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Любая организация, в том числе и на уровне малой группы, обязательно имеет соответствующую систему коммуникаций (связей), которая обеспечивает обмен информацией между ее членами. Вот почему коммуникации часто называют нервной системой организации.
Основной функцией организационной коммуникации является информационная. Она состоит в передаче работникам различных данных, которые обеспечивают принятие ими решений, и координации их деятельности, направленной на выпуск какой-либо продукции или оказание услуг потребителям.
Наряду с этим выделяют еще ряд функций коммуникации[1].
Мотивационная функция заключается в том, чтобы поддерживать работников в их преданности целям организации и активизировать их трудовые усилия.
Контрольная функция служит целям определения и уяснения официальных обязанностей, сферы ответственности, субординации.
Экспрессивная функция предназначается для выражения чувств и удовлетворения социальных потребностей.
Многочисленные определения коммуникаций и у нас, и за рубежом подчеркивают прежде всего направленный характер передачи сообщения, основанного на определенной системе знаков, и восприятие данного сообщения как необходимые характеристики акта коммуникации. Таким образом, для осуществления любой коммуникации необходимы как минимум два человека: отправитель информации (коммуникатор) и ее получатель (коммуникант, или адресат). Непременным условием деятельности любой организации являются постоянные коммуникационные акты, соединяющие ее членов как по вертикали, так и по горизонтали (имеется в виду организационная иерархия). Заметим, кстати, что термин "коммуникация" происходит от латинского слова, означающего наличие чего-либо общего, соединяющего людей и разделяемого ими.
Для осуществления любого коммуникационного акта необходимы, на наш взгляд, следующие условия.
1. Наличие контакта, который может быть прежде всего вербальным (т.е. словесным в устной, письменной или печатной форме), а также невербальным (лицевые экспрессии, жесты и другие телесные движения, выразительные взгляды посредством контакта взоров).
2. Общий язык (код). В широком смысле слова языком может служить любая система знаков, используемая людьми для передачи той или иной информации.
3. Общность тезаурусов. В переводе с греческого слово "тезаурус" означает "запас", "сокровище". В данном случае под тезаурусом понимается вся совокупность информации, которой располагает данный человек. Большие различия в запасе и характере информации препятствуют эффективным коммуникациям. Иногда речь идет о так называемом профессиональном тезаурусе, т.е. о запасе определенных профессиональных знаний.
Известно, что члены каждой профессиональной группы имеют также свой специфический язык, широко используемый в практике их трудовой деятельности. С одной стороны, его наличие помогает специалистам быстрее обмениваться информацией друг с другом, с другой стороны, использование ими элементов своего профессионального жаргона в беседах с представителями других профессиональных групп отрицательно сказывается на взаимопонимании участников коммуникации. К примеру, руководитель производственного отдела на совещании в присутствии руководителей других отделов говорит: "Мы считаем целесообразной и полезной агрегированную модель измерения производительности". Руководитель отдела маркетинга заявляет: "Мы используем эвристическое программирование, что позволяет на основе применяемых алгоритмов учитывать темпы перехода с одних сортов товаров на другие и поправочные коэффициенты на многократный охват". Вряд ли эти фразы будут адекватно восприняты всеми их коллегами – руководителями других отделов. Очевидно, что здесь возникает необходимость достаточно понятного объяснения некоторых терминов.
Исходя из направления потока информации в организации, различают следующие коммуникации: