Кроме формальной структуры управления, выбранной и установленной менеджерами высшего уровня, на туристском предприятии, как правило, существуют и неформальные. Неформальные структуры возникают на основе взаимоотношений членов коллектива, общности взглядов, интересов, склонностей, личных целей и целей предприятия или подразделения. Неформальные структуры отражают межличностные отношения в рамках формальной структуры. Важно, чтобы они не доминировали, поскольку их влияние может быть весьма существенным. Неформальные группы могут оказывать позитивное влияние на работу туристской фирмы. Часто такие группы укрепляют коллектив. Задача менеджера состоит в том, чтобы направлять их власть и влияние в нужное русло.
Проектирование организационных структур управления туристским предприятием
При формировании организационной структуры конкретного предприятия учитывается целый ряд факторов внешнего и внутреннего характера. В первую очередь учитываются цели и задачи предприятия, технология разработки турпродукта, условия внешней среды, спрос на туристские услуги, стратегия и размеры предприятия, его производственные и управленческие функции.
Структура туристского предприятия в сегодняшних условиях должна обеспечивать:
1) надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике туристского спроса, вкусах и желаниях клиентов;
2) выбор и производство того турпродукта, который соответствует требованиям рынка и который предприятие может обеспечить всеми видами имеющихся ресурсов;
3) рациональный подбор и расстановку кадров;
4) сбыт продукции и финансовое благополучие.
В процессе проектирования структуры управления предприятием решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; установление численности административно-управленческого персонала; определение характера соподчиненности между звеньями предприятия; проведение расчета затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, движение информации и документов, взаимосвязи, полномочия и ответственность руководителей, права и обязанности работников.
|
|
В основу построения организационных структур управления должны быть положены такие принципы как адекватность поставленной цели, гибкость, минимальное количество звеньев, минимизация персонала, устойчивость, экономичность, способность к развитию и др.
Тема 4. Функции менеджмента
Сущность и взаимосвязь функций управления
Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом. Иными словами, функции управления – это виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект.
Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции являются основными, потому что они реализуются в управлении любым объектом, составляют содержание управления как такового в независимости от особенностей объекта и условий управления. Функции менеджмента тесно взаимосвязаны и объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений (рис. 4.1). Они
|
|
| Обратная связь | ||||||
| Планирование | Организация | Мотивация | Контроль | |||
| Коммуникация | ||||||
| Принятие решений |
Рис. 4.1. Функции управления со связующими процессами[1]
определяют то, что должен делать аппарат управления. Для реализации функций менеджмента должна быть создана соответствующая организационная структура и в штатное расписание предприятия введены управленческие должности.
Планирование
Планирование – это непрерывный процесс установления (уточнения) целей развития предприятия, его структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности действий, распределения управленческих ресурсов.
Задачи планирования:
· обеспечение целенаправленного развития предприятия;
· координация деятельности структурных подразделений и работников;
· обеспечение экономичного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;
· создание базы эффективного контроля и оценки;
· мотивация трудовой деятельности;
· информационное обеспечение членов трудового коллектива.
Эффективность планирования во многом зависит от соблюдения его основных принципов: непрерывности, преемственности, комплексности, сбалансированности, обоснованности, гибкости, экономичности, участия.
|
|
Различают перспективное (стратегическое), тактическое (среднесрочное) и оперативное (текущее) планирование. Разные планы, служащие для достижения разных целей, разрабатываются на разных уровнях. Стратегические планы (на срок 5 и более лет), определяющие общую политику и генеральное направление деятельности компании, разрабатываются на ее высшем уровне. Планы тактические (на срок от 1 года до 5 лет) – на среднем уровне, оперативные планы (на срок до 1 года), как правило, разрабатываются руководителями нижнего уровня.
Стратегическое планирование можно представить как процесс определения стратегии фирмы путем анализа ее стратегических позиций, исследования факторов внутренней и внешней среды, установления способов и действий, которые могут привести к достижению ее конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.
Процесс стратегического планирования включает восемь этапов:
1) формулирование миссии;
2) анализ внешней среды;
3) анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);
4) формулирование целей и задач;
5) выбор стратегии (способов, путей достижения целей);
6) разработка планов (программ);
7) реализация планов (программ);
8) контроль и оценка результатов.
Стратегический план туристской компании является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах.
Средние и мелкие турфирмы, не обладающие высоким экономическим потенциалом, как правило, ограничиваются разработкой тактических и оперативных планов, часто нацеленных лишь на удержание своих позиций на рынке. План (табл. 4.1) представляет собой список конкретных мероприятий, содержащих ответы на следующие вопросы:
· что делать? (содержание мероприятия);
· когда делать? (дата, период);
· кто делает? (конкретный исполнитель);
· какими средствами?
Таблица 4.1
Образец формы плана
| №№ п/п | Мероприятие | Срок исполнения (дата, период) | Исполнитель | Объем затрат, тыс. руб. |
Составной частью оперативного планирования туристских предприятий являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план.
Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы. Как правило, такие программы представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных мероприятий, обеспечиваемых всеми видами ресурсов. Обычной практикой турфирм является также разработка и реализация специальных проектов, как правило, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.
Кроме указанных видов плановых документов в организации могут составляться рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, пресс-конференций, юбилейных мероприятий и т.п.), позволяющие организовать работу по их проведению более эффективно.
Организация
Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по обеспечению деятельности подразделений предприятия в соответствии с его целями и планами. Для того, чтобы эти цели достигались и планы выполнялись, на предприятии необходимо сформировать управляющую и управляемую подсистемы (субъект и объект управления), установить взаимосвязи между ними, направления информационных потоков, режим работы сотрудников, полномочия и ответственность должностных лиц, разработать и внедрить ряд документов, регламентирующих деятельность подразделений и работников предприятия. Особо важной частью организационной работы является формирование организационной структуры управления.
По мнению ряда специалистов в области менеджмента функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы управления; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.
Можно сказать, что организация как функция управления направлена главным образом на создание соответствующих организационных условий для обеспечения нормального функционирования предприятия.
Организационная деятельность состоит из следующих этапов:
1) детализация целей и задач, которые были сформулированы в процессе планирования;
2) определение видов работ, которые необходимо выполнить для решения поставленных задач;
3) группировка видов работ с целью максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов;
4) создание подразделений и организационной схемы их взаимодействия (формирование организационной структуры);
5) подбор и расстановка кадров;
6) установление ответственности и полномочий управленческого персонала;
7) вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений посредством должностных связей и информационных потоков;
8) разработка и утверждение документов, регламентирующих деятельность подразделений и сотрудников (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, штатное расписание, регламент работы, нормативы и т.д.).
Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через понятия «департаментализации», «делегирования полномочий», «централизации – децентрализации управления», «норм управляемости», «диапазона контроля», «регламентации».
Мотивация
Мотивация в менеджменте определяется как процесс побуждения личности к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия.
Задача менеджера − сформировать тип поведения сотрудников, нацеленный на интенсивный, производительный, творческий труд. Для этого надо знать мотивы, побуждающие подчиненных к эффективной деятельности, и способы воздействия на них.
Способы мотивации условно могут быть разделены на экономические, организационные и морально-психологические.
К видам экономического стимулирования относятся заработная плата, ее различные формы и системы, дополнительные выплаты и льготы. Косвенная экономическая мотивация – это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день, увеличенный ежегодный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов.
К организационным способам стимулирования можно отнести:
· мотивацию целями (достижение больших, трудных, интересных целей может стать основным мотивом эффективной деятельности);
· привлечение работников к участию в делах фирмы и представление им права голоса при принятии управленческих решений, делегирование им полномочий и ответственности;
· обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, интересной, социально-значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям;
· предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что открывает для работников перспективы профессионального и должностного роста, делает их более независимыми и самостоятельными.
Морально-психологические способы стимулирования включают:
· создание условий, при которых сотрудники испытывали бы профессиональную гордость за причастность к выполненной работе;
· обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте продемонстрировать свои способности, ощутить собственную значимость;
· высокую оценку работников, которая может быть личной (упоминание в докладах руководству, поздравление на праздники, право личного клейма и т.д.) и публичной (объявление благодарности, награждение почетными грамотами, нагрудными значками, ценными подарками, занесение в Книгу почета или на Доску почета, присвоение почетных званий, званий лучших по профессии и т.д.);
· создание в коллективе атмосферы взаимного доверия, уважения, забота и личных интересах, поощрение творчества, разумного риска, терпимости к ошибкам и неудачам и т.п.
Одной из эффективных форм мотивации, объединяющей все предыдущие, является повышение в должности (продвижение по службе), которое дает и более высокую заработную плату, и более интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности.
Следует отметить, что процесс мотивации достаточно сложен и многопланов. В системе мотивации очень важно найти правильные соотношения между способами стимулирования, похвалой и критикой, вознаграждением и наказанием.
Мотивационная деятельность раскрывается современными теориями мотивации, которые можно разделить на содержательные и процессуальные.
Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания.
Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга (табл. 4.2).
Таблица 4.2
Содержательные теории мотивации
| Теория Маслоу | Теория Мак-Клелланда | Теория Герцберга | |
| Потребность в самовыражении | Потребность в успехе | Мотивирующие факторы | |
| Потребность в признании и уважении | |||
| Потребность в принадлежности к социальной группе | Потребность во власти | ||
| Потребность в безопасности и уверенности в будущем | Факторы гигиенические | ||
| Потребность в причастности | |||
| Физиологические потребности |
Иерархия потребностей по Маслоу включает пять уровней потребностей. Потребности первого и второго уровней отнесены к первичным потребностям, а последующие – к вторичным. Прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.
Теория потребностей Д. Мак-Клелланда основывается на идее о том, что в развитом обществе потребности низших уровней, как правило, удовлетворены и мотивируют поведение человека лишь потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. Мак-Клелланд считал, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.
Согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга,все мотивирующие факторы объединяются в две группы: гигиенические факторы и факторы мотивации. При этом гигиенические факторы (политика организации, условия работы, заработок, межличностные отношения и др.) не играют мотивирующей роли, а их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Активно воздействуют на поведение человека факторы мотивации (продвижение по службе, признание результатов работы, успех, высокая степень ответственности, возможности творческого роста и др.).
Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.
В соответствии с теорией ожиданий мотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от трех других важных факторов:
1) ожидания возможного результата;
2) ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3) ожидаемой ценности вознаграждения.
Схематично эту теорию можно представить следующей формулой:
| Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты | х | Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение | х | Ожидание ценности вознаграждения | = | Мотивация |
Исходя из теории ожиданий мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.
Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие.
Модель Портера – Лоулера включает элементы двух предыдущих теорий. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от трех переменных: приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, будет зависеть от ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в связь между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда.
Рассмотренные теории помогают найти подходы к решению задач мотивации и в современных условиях. Необходимо понимать, что каждый человек имеет свои потребности, мотивы, по-разному реагирует на стимулы, самостоятельно выстраивает свое поведение в той или иной ситуации в зависимости от различных факторов. Менеджер должен выявлять факторы (критерии), наиболее сильно влияющие на поведение сотрудников, активно общаться с ними, создавать обстановку благоприятную для мотивации.
Контроль
Контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность достижения организацией своих целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.
Основная задача контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций путем своевременного выявления проблем и отклонений от стандартов и их устранения.
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
· проверочную (проверка выполнения планов, решений; выявление ошибок и нарушений);
· информационную (сбор, обработка и передача информации о состоянии объекта);
· диагностическую (оценка реального положения дел на предприятии, выявление отрицательных тенденций, угроз, возможностей, скрытых резервов);
· коммуникационную (обеспечение контактов подчиненных с руководителем, установление и поддержание обратной связи);
· ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
· стимулирующую (по итогам контроля проводится оценка персонала, поощрение или наказание);
· корректирующую (на основе результатов контроля и анализа причин отклонений принимаются корректирующие решения или действия);
· защитную (способствует сохранности ресурсов).
Выделяют три основных вида контроля:
1) предварительный;
2) текущий;
3) заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работы, текущий (оперативный) – непосредственно в ходе ее проведения, заключительный – когда работа уже выполнена.
Процесс контроля включает три самостоятельных этапа:
1) установление показателей деятельности предприятия (стандартов), которые должны оцениваться в процессе контроля;
2) измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных плановых показателей (стандартов);
3) проведение корректирующих действий в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных планов (стандартов).
В практике менеджмента применяются различные организационные приемы и формы контроля: надзор (наблюдение) вышестоящих должностных лиц за действиями подчиненных; анализ документов; опрос (анкетирование) и тестирование работников; заслушивание отчета подчиненных на совещаниях, заседаниях, собраниях; запрашивание письменных отчетов о результатах работы за определенный период (или результатах выполнения принятого решения). Широкое распространение получили также такая форма контроля как инвентаризация, ревизия, аудит, судебный контроль.
В последние годы получил развитие контроллинг. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков предприятия как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели. Он включает в себя:
· формирование системы планирования:
· участие в формировании системы учета и отчетности;
· обеспечение обратной связи и представление руководству оперативной информации о возникших отклонениях;
· анализ причин отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению недостатков.
Выбор той или иной формы контроля зависит от ряда факторов:
· специфики производственного процесса;
· наличия планов и конкретных объективных показателей (критериев, стандартов, нормативов) деятельности предприятия, подразделения или работника;
· стиля руководства;
· возможности получить объективную информацию и сделать оценку результатов деятельности сотрудников;
· характера и «зрелости» подчиненных;
· уровня производственной дисциплины;
· принятой на предприятии системы вознаграждения за результаты труда;
· компьютеризации управленческого труда;
· микроклимата в коллективе.
Организуя контроль, необходимо помнить, что он является действенным инструментом управления людьми. Сотрудники, убежденные в том, что на предприятии существует надежная система контроля, будут стараться работать лучше, избегать неоправданного риска, ошибок, сомнительных сделок и т.д.
Для того чтобы контроль был эффективным необходимо соблюдение ряда условий (требований). Прежде всего, должны обеспечиваться:
· стратегическая направленность контроля;
· ориентация контроля на конечные результаты работы предприятия;
· соответствие контроля делу;
· своевременность контроля;
· объективность контроля;
· гибкость контроля;
· простота контроля;
· экономичность контроля.