к курсовой работе по дисциплине

«ЭКОНОМИКА ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРОИЗВОДСТВА»

Тема работы: ________________________________________________

 

 

Автор курсовой работы _________________________________________

 

Группа _______________ шифр ___________

Руководитель работы: __________________/__________________________

Оценка, подпись, дата уч. степень, должность, инициалы, фамилия

 

Орел 20___г

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭНЕРГОСЛУЖБ

 

В первом разделе курсовой работы рассматривается теоретические основы организации и управления деятельности энергослужб. Так же производится сравнения организации и управления деятельностью энергослужб, с опытом других стран.

 

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫУРОВНЯ ЭЛЕКТРИФИКАЦИИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

 

Расчет организационно-экономических основ уровня электрификации и деятельности энергетической службы включает, анализ уровня электрификации и деятельности электротехнической службы, планирование годовой потребности предприятия в электроэнергии, определение трудоемкости обслуживания и ремонта объектов электрохозяйства энергетической службы, разработка организационной структуры энергетической службы, определение планового годового фонда заработной платы персонала энергетической службы, разработку годовой сметы затрат на содержание электрохозяйства и плановых показателей работы электротехнической службы.

 

3.1 Анализ уровня электрификации и деятельности электротехнической службы

 

Уровень электрификации предприятия характеризуется относительными и показателями. Абсолютные показатели свидетельствуют о размере и структуре электрохозяйства, объеме и структуре потребления электроэнергии на предприятии; относительные – позволяют реально оценить уровень электрификации производства [2]. Относительными показателями принято считать следующие [2].

- энергооснащенность хозяйства (кВт/м²):

 

Э_ос = Р_сум/П_сх, (3.1)

 

где Р_сум – суммарная мощность энергетических ресурсов, кВт;

П_сх – общая площадь хозяйства, м².

- электрообеспеченность хозяйства (кВт ч/м²)

 

Э_эл = Q_эп/П_сх, (3.2)

 

где Q_эп – объем электропотребления на производственные цели, кВт ч;

П_сх – общая площадь хозяйства, м².

- энерговооруженность труда (кВт/чел)

Э_нв = Р_сум/N_cр, (3.3)

 

где Ncр – среднегодовая численность работников, чел.

Произведенные расчеты сводятся в таблицу 3.1

При определении показателей уровня электрификации предприятия используют информацию годовых отчетов предприятия за анализируемый период. При этом стоимость валовой продукции необходимо принимать в сопоставимых ценах [2].

Рассчитанные относительные показатели электрификации деятельности электротехнической службы сводятся в таблицу 3.1 и анализируются.

Таблица 3.1 – Анализ уровня электрификации

Показатели	Единицы измерения	1 год (20__г.)	2 год (20__г.)	3 год (20__г.)	3 год (20__г.) к 1 году (20__ г.) в %
Суммарная мощность энергетических ресурсов	кВт
Энергооснащенность	кВт/м2
Электрообеспеченность	кВт ч/м2
Энерговооруженность	кВт/чел

 

3.2 Планирование годовой потребности предприятий в электроэнергии

 

Для определения плановой потребности в электроэнергии в текущем и перспективном планировании используют три общеизвестных метода [2]:

А) Первый метод – планирование потребности от достигнутого уровня потребления электроэнергии. В этом случае потребность в электроэнергии рассчитывают по расходу в предыдущем году с учетом изменений в планируемом, в частности учитывают списание или установку нового электрооборудования, потребность в электроэнергии жилищно-коммунального хозяйства и социальной сферы и др. [2].

Б) Второй метод - расчётно–конструктивный. Плановую потребность в электроэнергии рассчитывают по формуле 3.4, привлекая отчетные показатели предприятия за последние 3-5 лет при условии, что отсутствуют значительные колебания в динамике:

 

Q_эп = Q_эi-1∙τ, (3.4)

 

где Q_эп – плановый объем электропотребления, кВт∙ч;

Q_эi-1 – фактический расход электроэнергии в году, предшествующем планируемому, тыс.кВт∙ч;

τ – среднегодовой темп роста потребления электроэнергии.

 

τ = ⁿ . (3.5)

 

где Q_эб – фактический расход электроэнергии в базовом году, тыс.кВт∙ч;

n – разница в годах.

При определении расхода электроэнергии в хозяйстве рассчитывается потребность электроэнергии на различные нужды.

В) Третий метод – нормативный. К нему обращаются в случае, когда известны перечень потребителей и удаленные нормы расхода электроэнергии. При этом норма расхода электроэнергии является плановым технико-экономическим показателем, характеризующим расход электроэнергии на единицу продукции, разрабатываемым с учетом достижений научно-технического прогресса и других факторов.

На этой стадии курсовой работы определяется плановое потребление электроэнергии в текущем и перспективном планировании. Для этого используется расчётно–конструктивный метод представленный выше. Далее заполняется таблица 3.2 и 3.3, согласно повариантного задания и производится их анализ.

Таблица 3.2 – Структура электропотребления в 3 году (20__г.)

Потребители электроэнергии	Потребление электроэнергии
тыс.кВт*ч	3 год (20__г.) к 1 году (20__ г.) в %
1 год (20__г.)	2 год (20__г.)	3 год (20__г.)
Сельскохозяйственная сфера
Производственная сфера
Бюджетная сфера
Непроизводственная сфера
Итого:

 

Для планирования годовой потребности предприятия в электроэнергии необходимо определить:

Результаты расчетов сводятся в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 - Определение плановой потребности в электроэнергии на 4 год (20__г.).

Потребители электроэнергии	Структура электропотребления в 2015 году, %	Плановый объем электропотребления, тыс кВт*ч
Общий расход электроэнергии
Сельскохозяйственная сфера
Производственная сфера
Бюджетная сфера
Непроизводственная сфера

 

3.3 Определение трудоемкости обслуживания и ремонта объектов электрохозяйства

 

Объем работ по обслуживанию электрохозяйства принято из­мерять в условных единицах (у. е.) [1]. За условную единицу при­нята трудоемкость обслуживания электрохозяйства, равная 18,6 чел.-ч [1].

Трудоемкость обслуживания и ремонта электрооборудования определяется в соответствии с укрупненными нормативами трудо­емкости технического обслуживания и ремонта оборудования [1].

Для учета рассредоточенности электрооборудования по террито­рии предприятия, если среднее удаление объектов от центрального офиса составляет 15 км и более, суммарные трудозат­раты в у. е. умножают на коэффициент 1,15 [1].

Для определения трудоемкости обслуживания и ремонта объектов электрохозяйства предприятия следует провести комп­лекс подготовительных работ [1]:

- осуществить полную инвентаризацию электроустановок предприятия с привлечением Карт учета электрооборудования [1];

- проверить соответствие исполнения эксплуатируемого электрооборудования условиям окружающей среды и режиму работы [1];

- обследовать и настроить защиту электрооборудования от аварийных режимов в соответствии с рекомендациями и указа­ниями [1];

- обучить и проинструктировать персонал (операторов), обслу­живающий технологическое оборудование [1];

- составить графики выполнения профилактических меропри­ятий [1];

- определить материально-техническую (ремонтно-эксплуатационную) базу, необходимую для выполнения профилактических мероприятий по ликвидации возможных сбоев в работе электро­оборудования [1].

Суммарная трудоемкость обслуживания электрохозяйства учи­тывает работы по монтажу и капитальному ремонту электрообору­дования и сетей, выполняемые силами персонала электротехни­ческой службы, а также мелкомонтажные работы [1].

Суммарный объём работ по электрохозяйству определяется:

 

Q_р.э= (Q_э.х + Q_р.м + Q_р.к+ Q_м.м)∙К_р.э =

= ()∙ К_рэ . (3.6)

 

где Q_э.х- трудоёмкость обслуживания и текущего ремонта электрохозяйства, у.е. Принимается согласно [2,4-8];

Q_р.м,Q_р.к- трудоёмкость работ соответственно по монтажу новых электроустановок и капитальному ремонту электрооборудования, у.е. Принимается согласно [2,4-8];

Q_м.м- трудоёмкость работ по мелкомонтажным работам, у.е. Принимается согласно [2,4-8];

К_р.э- коэффициент, учитывающий рассредоточенность объектов электрохозяйства по территории (при средней удаленности объектов от центрального офиса (до 15 км К_р.э = 1; при 15 км и более К_р.э = 1,15)) [2];

N_эi – количество i-го вида электрооборудования и сетей [2];

n – количество видов оборудования и сетей [2];

К_yi- количество условных единиц i-го оборудования [2];

Q_с.м, Q_с.р- стоимость объёмов работ соответственно по монтажу и капитальному ремонту электроустановок и сетей, тыс.руб. [2];

К_м, К_р- переводные коэффициенты стоимостного объёма работ соответственно по монтажу и капитальному ремонту электроустановок и сетей, у.е. (Согласно [2] К_м=0,31; К_р=0,53);

К_м.м- коэффициент, учитывающий удельный вес мелкомонтажных работ в общем объёме трудоёмкости обслуживания и текущего ремонта электроустановок и сетей (Согласно [2] К_мм=15).

Результаты расчета сводятся в таблицу 3.4 и производится их анализ.

Таблица 3.4 - Суммарная трудоемкость обслуживания электрохозяйства.

Оборудование, сети, сооружения	Марка, тип	Ед.изм	Технические характеристики	Количество условных единиц
Фактическая величина (наличие)	Норматив на единицу измерения	Всего

 

 

3.4 Определение штатного персонала электротехнической службы

 

Согласно повариантному заданию определяется численность и должности инженерно-технических работников (ИТР). Результаты заносятся в таблицу 3.5.

Таблица 3.5 - Численность должностей ИТР

Должность ИТР	Нормативы для введения в должность
Начальник
Старший мастер
Мастер
Инженер-диспетчер
Кладовщик-эскизёр

К таблице следует вывод.

Численность электромонтеров электротехнической службы определяется исходя из нормы обслуживания (Н_эм), равной 100 у.е. на одного электромонтера в год [2].

Согласно [2] общая численность электромонтеров определяется:

 

N_эм = Q_p.э/ Н_эм . (3.7)

 

3.5 Планирование состава и определение величины капитальных вложений в ремонтно-эксплуатационную базу

 

Выполнение в полном объёме и с высоким качеством комплекса работ по техническому обслуживанию, ремонту и монтажу энергетического оборудования и электросетей невозможно без соответствующей ремонтно-эксплуатационной базы, оснащённой стационарными и передвижными средствами, к которым относятся: центральный пункт технического обслуживания и ремонта энергетического оборудования, куда входят: гараж для автомашин; электроремонтный цех; склад ремонтного фонда, запасных частей и материалов; кабинет руководителя ЭТС; учебный класс, раздевалка, туалетная комната, душ [1,2].

Капитальные вложения для ремонтно-эксплуатационной базы ЭТС рассчитывают как сумму слагаемых:

 

К_в = К_з+ К_об + К_тр. (3.8)

где К_з – капиталовложения в здания и ЛЭП, тыс.руб.,

К_об – капиталовложения в технологическое оборудование, приборы, одежду, тыс.руб.,

К_тр – капиталовложения в транспортные средства, тыс.руб.

В центральный пункт технического обслуживания и ремонта электрооборудования входят: гараж для автомашин, склад ремонтного фонда, запасных частей и материалов, кабинет руководителя ЭТС, раздевалка, туалетная комната и др.

Так же разрабатывается структура и характеристика элементов эксплуатационной базы. Полученные результаты сводятся в таблицу 3.6. и производится их анализ.

Таблица 3.6 – Структура ремонтно-эксплуатационной базы

Наименование объекта	Характеристика	Условия применения
База ремонта электрооборудования 1 категории: Трансформаторные подстанции Линии электропередач Передвижные электростанции
Передвижная бурильная установка БКУ
Передвижная бурильная установка БКУ
Грузовой автомобиль для перевозки электрооборудования
Автомобиль для перевозки дежурного персонала
и др.

 

 

3.6 Разработка организационной структуры управления электротехнической службы

 

3.6.1 Структура и принципы управления

В процессе производственной деятельности между работника­ми предприятий и организаций и их струк­турными подразделениями (цехами, бригадами, отделениями, участками, службами и т. д.) устанавливаются постоян­ные или временные производственные связи. Эти связи носят ин­формационный, технологический, кадровый, финансовый и уп­равленческий характер [1].

Совокупность сотрудников (менеджеров) и звеньев (подразде­лений) системы управления, а также установленные между ними связи образуют структуру управления предприятием [1].

Структура управления находит выражение в схеме управления, составе менеджеров, взаимосвязях и соподчиненности звеньев (участки, бригады, цеха, отделения, службы и т.д.), штат­ных расписаниях, составе работников, положениях и должност­ных инструкциях. Структура управления отражает иерархию (суб­ординацию) органов управления предприятием [1].

От структуры управления во многом зависит эффективность функционирования предприятия в целом. Структура управления каждого предприятия индивидуальна, она создается под воздей­ствием внешних и внутренних факторов [1].

К внешним факторам относятся: общая политико-экономичес­кая ситуация в стране; действующая законодательная база; эконо­мическая ситуация энергетической отрасли; климатические и географические усло­вия; территориальное размещение; уровень научно-технического прогресса; наличие средств связи и транспорта и др. [1].

Соответственно, к внутренним факторам относятся: цели пред­приятия; размер производства; уровень кооперации и специализа­ции; организационное устройство; обеспеченность кадрами и уро­вень их квалификации; наличие стартового капитала и фондов; уровень технической оснащенности; применяемые технологии производства и т. д. [1].

На построение структуры управления предприятия кроме внешних и внутренних факторов существенное влияние оказывают факторы непосредственно управленческого характера: принципы и методы управления; форма собственности; правовой статус; уро­вень квалификации кадров; степень соответствия структуры управления структуре производства предприятия; степень централи­зации и децентрализации функций и т. д. [1]

Перечисленные и другие факторы постоянно изменяются, т. е. находятся в движении, что также необходимо учитывать при раз­работке структур управления. Кроме того, рекомендуется придер­живаться определенных организационных принципов, вырабо­танных теорией и практикой менеджмента. Рассмотрим основные принципы построения структуры управления предприятием [1].

Принцип управляемости требует оптимального соотношения числа менеджеров и подчиненных им работников. Например, счи­тается оптимальным наличие у директора крупного предприятия от семи до девяти заместителей. Если их будет меньше, то дирек­тору не хватит времени для работы над перспективными пробле­мами, а если их будет более девяти — возникнут трудности с кон­тролем за работой самих заместителей. Осуществление этого принципа на практике пока затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управления для предприятий различных ти­пов, видов, специализации и масштабов [1].

Принцип демократичности предполагает совершенствование структуры управления предприятием до такой степени, при кото­рой обеспечиваются единоначалие и персональная ответствен­ность за результаты принятых управленческих решений. Однако этот же принцип требует, чтобы одновременно руководитель при­влекал подчиненных к управлению, учитывал их мнение, исполь­зовал коллективный ум и опыт [1].

Принцип системного подхода требует формирования управлен­ческих решений с учетом всех целей функционирования пред­приятия [1].

Принцип правовой регламентации предполагает формирование всех структурных подразделений предприятия и управленческих решений с соблюдением действующих юридических норм и законов [1].

Принцип соответствия субъекта и объекта управления означает, что структура управления предприятием должна создаваться исхо­дя из его особенностей [1].

Принцип адаптации требует, чтобы вопросы совершенствова­ния структуры управления решались в динамике. Это обстоя­тельство предъявляет по отношению к проектируемой структуре управления особые требования: гибкость, адаптивность, инфор­мированность, способность быстро реагировать на изменение внешних и внутренних факторов [1].

Принцип специализации требует при проектировании структуры управления объединять однородные управленческие работы (мар­кетинговые, плановые, бухгалтерские, технические, учетные и др.) [1].

Принцип профессиональной регламентации предполагает проек­тирование структур управления с учетом профессиональных ка­честв предполагаемых менеджеров и их персональной ответствен­ности за последствия принятых управленческих решений [1].

Принцип экономичности требует, чтобы затраты на управление были рационально-оптимальными. В рыночных условиях это оз­начает, что эффективность системы управления в конечном итоге необходимо оценивать с учетом результатов деятельности пред­приятия в целом [1].

При проектировании структуры управления предприятием не­обходимо учитывать все перечисленные принципы в комплексе [1].

Известные схемы структур управления могут быть классифи­цированы по различным критериям. Однако наиболее часто выде­ляют два основных типа управленческих структур: бюрократичес­кий и органический [1].

Из схем бюрократического типа выделяют следующие виды струк­тур: линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизионные [1].

Из схем органического типа выделяют структуры: проектные, матричные, бригадные [1].

В историческом плане первым сформировался общинный тип структур, на смену которому в начале XXв. пришел бюрократи­ческий. Соответствующую концепцию подхода к построению этих бюрократических структур разработал немецкий социолог Макс Вебер. Он обосновал нормативную модель рациональной бюрок­ратии, которая требовала внесения кардинальных изменений в ра­нее действующие системы оплаты труда, отчетности, передачи ин­формации, отношений в коллективе. В основе бюрократической модели лежит представление о предприятии как об «организован­ной организации», предъявляющей жесткие требования как к лю­дям, так и к структурам, в рамках которых оно действует [1].

Главное содержание структуры управления бюрократического типа — рациональность, ответственность и строгая иерархичность [1].

Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом заключается принципиальное отличие бюрократической структу­ры от исторически предшествовавшей ей — общинной, где глав­ная роль отводилась партнерству и мастерству [1].

Бюрократические структуры позволяют мобилизовать челове­ческую энергию и кооперировать труд людей при решении слож­ных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Одна­ко бюрократическим структурам присущи следующие недостатки. Во-первых, бюрократический тип структуры не способствует рос­ту потенциала кадров. Здесь каждый из работников использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Во-вторых, если вопросы стратегии и тактики развития предприятия решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключи­тельно передачей и исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект. В-третьих, с помощью бюрократических структур очень сложно управлять процессами изменений, направленных на совершенствование работы. Функ­циональная специализация подразделений фирмы приводит к тому, что их развитие происходит неравномерно. В результате воз­никают противоречия между отдельными подразделениями струк­туры, несогласованность в их действиях и интересах, что в конеч­ном итоге снижает эффективность деятельности предприятия [1].

Из структур управления бюрократического типа наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура. Основу линейно-функциональной структуры управления состав­ляет «шахтный» принцип ее построения (рисунок 3.1). Здесь по каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизыва­ющая все предприятие сверху донизу [1].

Результаты работы любой службы управления оценивают показа­телями, характеризующими реализацию присущих ей целей и задач. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, ис­пользуют такие параметры, как текучесть кадров, повышение ква­лификации, уровень дисциплины труда и другие. Соответственно строятся и системы материального поощрения, ориентированные, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы предприятия в целом стано­вится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение «почти одинаково» [1].

 

Рисунок 3.1 – Линейно-функциональная структура управления предприятием

Опыт использования линейно-функциональных структур уп­равления выявил и другие недостатки структур этого типа: слабую восприимчивость к изменениям, особенно под воздействием на­учно-технического прогресса; «закостенелость» системы отноше­ний между подразделениями и работниками аппарата управления, которые обязаны строго следовать правилам, традициям и проце­дурам; медленную передачу и переработку информации и даже ее искажение из-за прохождения множества инстанций для ее согла­сования и утверждения [1].

Линейно-штабная структура управления строится также по принципу функционального разделения управленческого труда. Главная задача линейных руководителей - координировать дей­ствия функциональных (технологических) служб, обеспечивая об­щие интересы предприятия [1].

Появление дивизионной структуры за рубежом обычно связыва­ют с реформами в крупнейших корпорациях в 60-е годы XXв. Тогда, повышая гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, эти компании начали выделять из своего состава производственные подразделения с предоставлением им опера­тивной и тактической самостоятельности. Хотя в то же время все важнейшие (стратегические) функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления компанией [1].

В фирмах с дивизионной структурой управления ведущими яв­ляются не руководители функциональных подсистем, а руководи­тели производственных подразделений [1].

С введением дивизионных принципов структура управления предприятием (и входящими в него подразделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно уси­ливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В ре­зультате существенно уменьшается нагрузка на верхний уровень управления, который сосредоточивает внимание на стратегичес­ком менеджменте предприятия в целом.

Структура управления органического типа возникла в последней трети XXв. Этот тип структур отвергает представление об эффектив­ности предприятия как «организованной организации», работающей с четкостью часового механизма. Здесь, наоборот, считается, что органический тип структур позволяет сравнительно легко проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость пред­приятия к реальным требованиям рыночной экономики [1].

Многие преуспевающие предприниматели и менеджеры в пос­ледние годы стали высказывать мысль о том, что в наши дни дис­куссии и импровизации ценятся (стоят) выше планирования и ог­раничений, а следовательно, и поощрять необходимо противоре­чия и сомнения менеджеров, а не их «слепую веру», особенно если она имеет элементы догмы [1].

Структуры органического типа имеют три основных отличия от структур бюрократического типа: более высокую гибкость; мень­шую зависимость от правил, традиций и норм; использование в основном групповой (бригадной) организации труда [1].

Органический тип структуры управления предполагает суще­ственные изменения отношений внутри предприятия — отпадает необходимость в функциональном разделении труда, часто стано­вится лишним нормирование труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Однако реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной предварительной подготовительной работы [1].

Прежде всего предприятия должны принять меры к расширению участия работников в управлении предприятием. Затем необходимо ликвидировать функциональную обособленность подразделений, создать и внедрить информационные технологии, существенно либерализовать отношения между руководителями и подчиненными, радикально пересмотреть характер взаимоотношений с другими предприятиями (вступать с ними в кооперацию, союзы или даже об­разовывать виртуальные компании, где реализуются партнерские от­ношения, в том числе и с конкурирующими предприятиями) [1].

Необходимо отметить, что органический тип структуры управ­ления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чис­том» виде его используют пока немногие предприятия. Но эле­менты структуры управления этого типа получили весьма широ­кое распространение, особенно на тех предприятиях, которые уже эффективно функционируют [1].

Проектная структура создается при осуществлении предприя­тием различных крупных проектов, например, переход на выпуск новой продукции, модернизация производства, открытие филиа­лов, освоение новых технологий, строительство крупных или сложных объектов и т. д. [1].

Для управления каждым проектом обычно создается специаль­ное подразделение - группа, временный творческий коллектив и т. д. Эти подразделения работают на временной основе, т. е. в те­чение времени, необходимого для осуществления проекта. В со­став этих групп включают различных специалистов, как правило, на контрактной основе [1].

Матричная структура управления представляет собой «решет­чатую» организацию, которая построена по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, а с другой — ру­ководителю временной группы.

Обычно матричные структуры создаются не для всего предпри­ятия, а лишь для его части, которая непосредственно внедряет конкретный проект. Опыт показывает, что матричные структуры управления весьма эффективны, хотя система двойного подчине­ния иногда вызывает проблемы с управлением и эффективным использованием кадров [1].

Бригадная структура управления является одной из распростра­ненных разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства [1].

Бригадная структура управления обес­печивает высокую производитель­ность труда, значительное снижение непроизводственных затрат, быстрое внедрение новых технологий и техни­ки, обновление продукции в условиях жесткой конкуренции [1].

К недостаткам бригадной струк­туры относят риск потери привыч­ной управляемости со стороны ру­ководства предприятием и сложнос­ти в горизонтальной координации работы нескольких взаимосвязанных бригад [1].

Кроме того, от­дельные руководители весьма болезненно воспринимают пол­ную хозрасчетную самостоятельность своих подразделений [1].

На малых и средних предприятиях структуру управления рекомендуется строить по двухступенчатой схеме: руководитель предприятия - бригадир (мастер или начальник участка), что обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание (рисунок 3.2) [1].

Рисунок 3.2 – Двухступенчатая структура управления предприятием

На крупных предприятиях неизбежно выделение промежуточ­ных подразделений (участков, бригад, отделений, цехов, служб и т.д.), через которые осуществляется руководство непосредствен­но исполнителями. Это связано, с одной стороны, с увеличением размеров производства, с другой - с низким уровнем специализа­ции и концентрации производственных подразделений, с большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, плохими дорожными условиями. Все это рождает трехсту­пенчатую структуру управления (рисунок 3.3) [1].

Трехступенчатая структура управления используется на круп­ных предприятиях или в объединениях [1].

Рисунок 3.3 - Трехступенчатая структура управления предприятием

3.6.2 Структура управления производством

При однотипной структуре управления взаимосвязи и отноше­ния между звеньями и работниками могут строиться на линейной или функциональной (технологической) основе либо на их ком­бинации (линейно-функциональной) [1].

Сущность линейной структуры управления заключается в том, что каждый работник управления выполняет все функции по ру­ководству участком, а у подчиненного есть только один руководи­тель, и его распоряжения обязательны к исполнению (рисунок 3.4) [1].

Рисунок 3.4 – Линейная структура управления предприятием

При линейной структуре управления пре­имуществом являются единство и четкость управления, которые снижают дублирование функций и исключают противоречивость уп­равления: увеличивается ответственность ру­ководителя (менеджера) за действия его под­разделения и за конечные результаты; реше­ние принимается оперативно [1].

Недостатками линейной структуры управ­ления считаются: высокие требования к ру­ководителю (менеджеру), который должен иметь разносторонние обширные знания и опыт по всем функциям управления и сфе­рам деятельности (от права, финансов до технологии); перегрузка информацией; боль­шой поток документов, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежны­ми организациями [1].

С усложнением производства требуются специальные знания по каждой его отрасли и сфере деятельности. Это объясняет переход от простой линейной структуры управления к функциональной (технологической) [1].

Сущность функциональной структуры уп­равления заключена в том, что для выполне­ния отдельных специализированных функ­ций выделяют специальные (технологичес­кие) звенья или отдельных исполнителей (рисунок 3.5) [1].

Рисунок 3.5 - Функциональная структура управления предприятием

Функциональная структура управления имеет следующие преимущества: высокая компетентность менеджеров, выполняющих конкретные функции; расширение возмож­ностей линейных руководителей в оператив­ном управлении производством [1].

К недостаткам функциональной структуры относятся: пробле­ма поддержания взаимосвязей между разными функциональными службами предприятия; длительность процедуры принятия ре­шений; необходимость соблюдения иерархии в структуре взаи­моотношений; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации; снижение ис­полнительности работников, так как каждый из них может полу­чать указания от нескольких руководителей; нарушение принци­пов единоначалия и единства распорядительства [1].

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная (комбинированная) структура, которая соединяет преимущества двух структур управ­ления (рисунок 3.6) [1].

Рисунок 3.6 – Линейно - функциональная (комбинированная) структура управления предприятием

Сущность комбинации линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, т. е. по линии руководства, каждый работник подчиняется линей­ным руководителям, а по технологическим (функциональным) вопросам — соответствующим технологическим службам [1].

Как показывает опыт, только при условии рационального рас­пределения работ и функций между линейным и функциональ­ным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре [1].

Линейно-функциональная структура управления в ряде случаев становится гро­моздкой, не обеспечивает современного решения проблем, не обладает необходи­мой гибкостью и маневренностью [1].

Общими недостатками перечисленных выше структур управления являются сла­бая восприимчивость и приспособлен­ность к рыночным условиям и к конку­ренции. Эти и другие проблемы устраня­ются с внедрением программно-целевых структур управления [1].

Программно-целевая структура управ­ления характеризуется организацией вре­менных творческих коллективов для вы­полнения определенных программ (про­ектов) или решения конкретных задач. Их создание не разрушает целостности суще­ствующей структуры управления пред­приятием [1].

Программно-целевую структуру целе­сообразно создавать там, где рынок наи­более нестабилен. Ее преимущества следующие: обеспечивает системное научное управление; деятель­ность временных творческих коллективов можно оперативно пе­реориентировать с учетом требований рынка; организуются группы специалистов, работающие по целевым программам - по­вышается значимость и расширяются функции службы марке­тинга; значительно возрастает мотивация труда и повышается его производител