РГРТУ
Студент группы 6873-М
Усачев Н.Н.
Способы организации маркетинговых исследований
Преимущества и недостатки организации исследования силами исследовательской фирмы
Стоимость исследования достаточно высока, исследования обходятся дороже, чем выполненные внутренней исследовательской группой. Однако это относится к несложным маркетинговым исследованиям. Проведение же масштабного исследования специализированной исследовательской фирмой может оказаться более экономичным. Например, невозможно своими силами провести перепись населения. Тот же комментарий относится и к исследованиям типа «омнибус», когда общая стоимость исследования делится между несколькими заказчиками.
2.1 + 2.2 Основные доводы, которые приводят сторонники выполнения исследований только силами собственных сотрудников
| Внутренний отдел маркетинга предприятия | Маркетинговая компания |
| — компетентность сотрудников в данной области (кто может лучше знать специфику предприятия и его клиентов) | — некомпетентность универсальных маркетологов |
| — доступность конфиденциальной внутрифирменной информации (самая ценная информация никогда не выносится за пределы компании) | — недоступность конфиденциальной внутрифирменной информации |
| — соблюдение конфиденциальности сотрудниками (сотрудник зависит от предприятия, он уже проверен и заслуживает доверия) | — возможность перепродажи результатов исследования конкурентам |
| — объективность своих сотрудников (сотрудник заинтересован в процветании предприятия) | — возможность подтасовки результатов |
| — низкая итоговая стоимость исследования (после выполнения исследования сотрудников можно перебросить на другой фронт работ) | — высокая стоимость исследования |
тип взаимоотношений маркетинговых исследований
|
|
При обращении фирмы в маркетинговое агентство взаимодействие сторон может иметь четыре различных варианта:
1. «Предоставление информации» — наиболее простой и распространенный тип. Задача Исследователя — предоставить Заказчику информацию, необходимую для принятия решений. От Исследователя требуется только профессиональный подход к решению проблем сбора и обработки информации.
Исследования по «предоставлению информации» в настоящее время востребованы значительно меньше, чем это было два-три года назад. Однако есть все основания полагать, что с ростом уровня профессионализма менеджерского корпуса тип отношений будет опять востребован.
2. «Предоставление выводов и рекомендаций», основанных на представленной информации — более сложный для Исследователя вариант, т.к. требует не только профессионального подхода к реализации собственно исследовательских процедур, но и грамотной интерпретации информации. Интерпретация требует других профессиональных навыков, а также определенных знаний конкретной предметной области. С точки зрения специалистов «ГОРТИС», это наиболее логичный и рациональный тип отношений, т.к. предполагает предоставление Заказчику не только информации, но и «заготовок» по ее практическому использованию.
Последние два года этот тип отношений Заказчика с Исследователем доминирует на рынке петербургских заказов на проведение рыночных исследований.
|
|
3. «Описание алгоритма (схемы) действий» на конкретном предприятии по реализации предоставленных рекомендаций. Схема взаимоотношений в рамках этого типа подразумевает переход от Исследователя к Консультанту, а это опять требует других профессиональных знаний и навыков. Кроме реализации всего комплекса процедур сбора, обработки и анализа информации о состоянии внешней среды (рынка) Консультанту необходимо детально изучить предметную область и грамотно разобраться с состоянием процессов внутри предприятия.
Несмотря на текущую популярность, этот тип отношений, объединяющий в себе функции Исследователя и Консультанта, не имеет перспектив. С ростом профессионального уровня Менеджер все меньше будет нуждаться в готовых решениях, а все больше — в развернутой (максимальной) информации о предмете и, может быть, в вариантах ее интерпретации.
Популярность типа взаимоотношений с Исследователем (Консультантом), результатом которого являются «схемы конкретных действий», связана и с особенностями «российского менеджмента». Достаточно часто система управления организована по типу «солнышко», это когда один, реже два-три, руководителя замыкают на себя принятие всех решений. При работе в условиях цейтнота, таким руководителям удобнее иметь «схему конкретных действий» с определенным автором. В результате Заказчик получает ответы на вопросы «что» и «как» он должен делать, но НЕ получает ответа на главный вопрос «КТО ЭТО БУДЕТ ДЕЛАТЬ?»... Кстати, именно эта ситуация породила четвертый тип взаимоотношений, выходящий за рамки консалтинга в сферу менеджмента.
4. «Реализация рекомендаций», т.е. непосредственное участие в процессах управления предприятием в части реализации «представленной схемы действий». Совершенно очевидно, что этот тип предполагает создание на базе исследовательской или консалтинговой фирмы управляющей компании. Подобные действия приведут, скорее всего, к перепрофилированию, «перетеканию» фирмы с рынка информационных услуг в сферу (менеджмента) производства, торговли или оказания услуг в виде команды менеджеров.