Обсуждение первого принципа Э. Деминга
В № 1 нашего журнала стартовал открытый международный проект «Трактуем Деминга», в рамках которого предполагается публиковать рассуждения экспертов, специалистов, читателей о применении 14 принципов Э. Деминга. К настоящему времени в редакцию поступило немало откликов от желающих высказать свое мнение по первому принципу — «Постоянство цели». Предлагаем их читательскому вниманию.
ПРИНЦИП ПЕРВЫЙ. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга
Было бы совершенно неразумным принять философию Э. Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появились. Может потребоваться время для того, чтобы у людей появилась вера, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям — основной фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад в эти улучшения. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд глубоко изучить, понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательности в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий — действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.
Вадим ЛАПИДУС
генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества (IAQ), академик Академии проблем качества, почетный президент Международной гильдии профессионалов качества, член Американского общества качества (ASQ), доктор технических наук
Если понять, что такое долговременная цель, что такое быть твердыми и постоянными в достижении целей непрерывного улучшения, то становится ясно: именно в этом принципе ярче всего выражено мнение Э. Деминга о том, что представляет собой компания. Компании остаются живыми, потому что они постоянно совершенствуются, постоянно подстраиваются под изменения окружающей среды. В сущности, постоянное совершенствование, улучшение нацелено на выживание, и Э. Деминг говорит: какие бы нам ни ставили бизнес-цели, если они не будут сопровождаться стремлением к улучшению самой организации и ее процессов — можно ждать только кратковременных результатов. Лучше медленнее двигаться к достижению долгосрочных целей, но быть верными им и длительное время существовать на рынке, приносить радость своим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам.
Э. Деминг предостерегал от постановки количественных целей. С этим нужно согласиться, но, тем не менее, количественные цели вдохновляют, организуют и мобилизуют людей. Цели должны быть разумными, действительно встроенными в бизнес, жизнь, долговременную стратегию компании.
Что же у нас неправильно? Во-первых, отсутствует понимание различия между целями и требованиями. И нередко требования руководства, не согласованные с исполнителями, представляют как цели компании. Да, это цели компании, а кто их сформулировал — генеральный директор и небольшая группа людей? Это их цели, почему они должны быть целями компании? Они не спросили меня и других сотрудников, не поинтересовались, есть ли у меня знания, возможности, ресурсы достигать эти цели. Если так, я начинаю бороться с этими целями.
Ибо недостижение этих целей — это мое поражение. А будет ли это моим успехом — неизвестно. Смешивание целей и требований, несомненно, мешает управлению. Меня беспокоит тотальное увлечение KPI, ключевыми показателями эффективности, использованием их для личных целей сотрудников и построения систем контроля, мотивации разного уровня. Как правило, все эти KPI отражают локальные параметры, и использовать их как некоторые ключевые индикаторы весьма сомнительно. Получается, что на цели, действительно важные для бизнеса, — финансовые показатели, производительность труда, качество, удовлетворенность потребителя, — влияние отдельных сотрудников невелико, и они толком не понимают, для чего работают.
Когда вводится какой-нибудь индикатор (например, технологический результат, уровень брака, уровень несоответствия на рабочем месте), то людей поглощает достижение этой цели, и им не важно, как ведет себя организация, к каким успехам или поражениям приведут результаты их работы.
Мне очень нравится идея редакции обсудить принципы Э. Деминга в настоящее время. Да, мы уже более 20 лет изучаем его труды. Считаю, их актуальность возрастает, и только потому, что мы утратили достижения предыдущих лет в управленческой сфере, так как возникают огромные концерны, где действительно создающие ценность компании оказываются на четвертом-пятом уровне управления, и при этом они получают деньги из центра и теряют представление о том, как взаимодействовать с потребителем, как зарабатываются деньги.
Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества
Э. Деминг принадлежит к мыслителям, высказывания которых сначала кажутся простыми и понятными, а потом совершенно абсурдными. Действительно, может ли человек в ясном уме и твердой памяти говорить, что в бизнесе может быть всегда одна и та же цель — «непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса»? А как же быть с нашей привычной целью «продадим на будущий год (квартал, месяц и т. п.) на 20% больше продукции, чем смогли продать сейчас»? Он думает, что это не цель вовсе?! А как же быть с ключевыми показателями бизнеса — KPI? Разве не цель нашей команды — добиться лучших результатов, чем у наших «конкурентов» из другой смены?
Э. Деминг много лет не уставал повторять, что все, что я перечислил выше, вовсе не цели, что они никогда не могут быть целями. А если мы думаем иначе, то подвергаем свой бизнес неоправданному риску. Только его мало кто услышал.
Любой количественный показатель, как только он становится целью, неизбежно превращается в объект манипулирования. Этот закон имеет множество названий. В Великобритании, например, его с легкой руки Маргарет Тэтчер называют законом Гудхарта. Закон (принцип) Гудхарта заключается в том, что когда социальный или экономический показатель (KPI) становится целью для проведения социальной или экономической политики, он перестает быть достойным доверия показателем. Таким образом, процесс оценки качества эффективности менеджмента, измеряя такие показатели, может дать неверную оценку. Суть в том, что измерение системы обычно нарушает ее. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределенным становится результат.
Цель — это мечта, которую очень хочется осуществить. Человек всегда ставит перед собой цели, сознавая это или нет. («Мир, где царит мечта, загадочен и зыбок. К великим истинам ведет тропа ошибок». П. Валери).
Мечта не выражается просто в цифрах. Это, например, стремление сделать жизнь лучше, придумать такую продукцию и такие услуги, что сделают жизнь людей более счастливой… У мечты нет пределов. Это то, чему стоит посвятить жизнь и не жалко отдать все, что есть.
Для мечты тоже можно придумать количественные показатели. И можно научиться их измерять. Но результаты таких измерений никогда не будут свидетельствовать о достижении конечной цели. В лучшем случае это будет промежуточный результат.
Однако он важен всегда, поскольку позволяет корректировать направление к недостижимой цели. Часто говорят и думают, что целью бизнеса должны быть прежде всего деньги. Мы думаем, что это неверно. К. Мацусита говорил, что деньги — это благодарность клиента за отлично сделанную продукцию и великолепные услуги, условия долговременной конкурентоспособности бизнеса, но вовсе не цель. Их создает рынок, выбирая нас, а не конкурентов.
Понятно, что ситуации, аналогичные описанным выше, могут возникнуть относительно любых показателей, выраженных количественно. Между прочим, это совершенно противоречит широко известному стандарту ИСО 9000, который требует от нас четких количественных показателей качества, за которыми нам предлагается следить и на основе которых принимать управленческие решения. Вслед за Э. Демингом мы думаем, что эта рекомендация ошибочна. Хотя, конечно, здесь нужны более подробные комментарии.
Л. Витгенштейн говорил: «Цель мира лежит вне мира». Слегка перефразируя, можно сказать: «Цель системы лежит вне системы». Нам предстоит большая работа, чтобы понять, принять и начать совершенствовать учение Э. Деминга о це
Даниил МАТВЕЕВ
специалист по СМК в группе компаний «Компьютерно-кассовые системы»
По-моему, под целью стоит понимать абсолютное качество. Естественно, оно недостижимо, но, стремясь к абсолютному качеству, можно достигнуть просто высокого качества, а это уже неплохо. Установив недостижимую цель, мы стремимся к идеалу. Это дает нам некую стабильность: что бы ни произошло, в какой бы ситуации мы ни оказались, мы понимаем, к чему нужно стремиться, обретаем уверенность в правильности выбранного пути. Не сворачивая с выбранного пути, мы, несомненно, будем приближаться к цели
Руслан ЧЕПИНИЦКИЙ
генеральный директор ЗАО «КЭНДИ»
Кто ставит цель? Ответ не всегда очевиден, так как цель может быть не поставлена вовсе, этих «целей» может быть много, и они могут быть по сути своей противоположны, так и с постоянством трудно, потому что меняется конъюнктура. К сожалению, в наше время постоянно только отсутствие постоянной цели.
Постановка цели — дело непростое. Надо научиться открыто обсуждать идеи и мнения экспертов. Все участники обсуждения должны быть равноправны, никто не имеет права диктовать другим свою волю и решения (не к этому ли призывал Э. Деминг, говоря о нравственности, основанной на уважении к работнику как к личности?). Тогда вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала могут дать результаты, которые, в свою очередь, выльются в определение цели. Самое главное быть последовательным, следуя знаменитому высказыванию Б. Дизраэли: «Секрет успеха — настойчивость в достижении цели».
Владимир УСИК
специалист по системам менеджмента согласно МС ISO серии 9000
Выражая свое желание принять участие в Международном проекте «Трактуем Деминга», хочу поделиться своим мнением и опытом, пониманием учения доктора Деминга.
Всецело поддерживаю Вашу идею и считаю ее весьма своевременной и актуальной.
Вопросам качества, которое является интегральным показателем уровня цивилизации и прогресса, культуры, совместимости этики с бизнесом уделялось большое внимание на всех этапах развития человеческого общества.
Возвращаясь к нашим корням, хочу привести примеры системного подхода к ведению бизнеса, соблюдения деловой этики в России.
В 1912 г. Российские предприниматели приняли 7 принципов ведения дел, которыми не мешало бы руководствоваться и современному бизнесу. И эти принципы находят развитие в современных системах менеджмента качества, социальной направленности бизнеса.
1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к властителям порядка в узаконенных эшелонах власти (т.е. быть лояльным).
2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетели, честности, правдивости.
3. Уважай права частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает всеобщую любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.
5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову. «Единожды солгавши, кто тебе поверит». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.
6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.
7. Будь целеустремлен. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Помни: никакая цель не может затмить моральные ценности.
Генерал – губернатор Новороссийского края генерал – фельдмаршал князь Михаил Семенович Воронцов всю жизнь следовал кредо: «Люди с властью и богатством должны так жить, чтобы другие прощали им эту власть и богатство».
Еще в 1928 г. известный философ, политический мыслитель, выпускник юридического факультета, приват-доцент, профессор Московского университета, а затем Русского научного института в Берлине, издатель журнала «Русский колокол» Иван Александрович Ильин в статье «Спасение в качестве» писал: «Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и начнет эпоху нового расцвета и нового величия. Но возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве!».
Автор в идее качества видел средство решения большинства российских проблем того времени, многие из которых не решены до настоящего времени.
Честь имею!- «почему-то» исчезло из употребления…
К сожалению, многие из наработанных нашими поколениями знаний, опыта, традиций в вопросах качества по разным причинам мы утратили. А зачастую, новое, которое нам предлагается – это забытое русское!
Вместе с тем, появились новые проблемы, непосредственно связанные с переходом от централизованно планируемой экономики советского периода к свободной рыночной модели, да еще и в условиях глобализации.
Сегодня, как никогда ранее перед лидерами делового мира встают задачи огромного масштаба и сложности. Во многих секторах экономики рынок, финансовое дело и конкуренция приобрели глобальный размах, поэтому бизнесом все чаще приходится заниматься в мире без границ, мире, который живет по законам коммерции, а условия постоянно меняющейся, нестабильной обстановки все более настоятельно требуют высоких стандартов качества, быстрого реагирования на запросы потребительского рынка и эффективного руководства не только для процветания, а и просто для выживания.Ныне качество – необходимое условие существования, а не задача для избранных компаний.
Перечисленные Вами «истинные ценности» многих производителей сегодня - это логические последствия существующего уровня нравственной сознательности нашего общества.
Корпоративная культура и ценности, которых придерживается руководящее звено компаний, являются определяющим фактором создания доброжелательной среды для самореализации сотрудников и устойчивого развития бизнеса. Происходит постоянное столкновение ценностей общества, личности и бизнеса. Вопрос нравственных ценностей в бизнесе важен во всех странах, но имеет особое значение для стран постсоветского пространства.
Один из выводов Лоуренса Кольберга, создателя теории нравственного развития, состоит в том, что нравственное развитие происходит в определенной последовательности, независимо от того, к какой культуре принадлежит индивид. Увязывая уровни этического сознания с бизнесом, описывают их так:
Стадия 1: Право сильного («закон джунглей»).
Стадия 2: Все средства хороши (действия на этой стадии продиктованы материальными соображениями).
Стадия 3: Больше прибыли в короткий срок (деятельность предпринимателей уже в большей степени согласуется с приемлемым для общества поведением и общепринятой деловой практикой).
Стадия 4: Максимализация прибыли на длительную перспективу (предприниматели соблюдают правила, законы и кодексы).
Стадия 5: Концепция заинтересованных сторон (получение прибыли не является основной целью бизнеса, деятельность осуществляется в соответствии с общечеловеческими принципами – справедливость, законодательство).
Стадия 6: Корпоративное гражданство (содействие прогрессу обновления сегодняшнего общества, которое считается далеким от совершенства).
Несколько гипотез аналитиков относительно развития предпринимательства в Восточной Европе:
1. Большинство предпринимателей окажутся на уровне стадий 1 и 2.
2. Пытаться обучать поведению, характерному для стадий 5 и 6 – не встретит понимания. Люди способны понять принципы, присущие этической системе, лишь на одну стадию превосходящей их собственную. Причина: для продвижения на более высокие уровни необходим опыт.
3. Обучение руководителей фирм и будущих бизнесменов этике деловых отношений способно повлиять на уровень их нравственной зрелости и сознательности.
4. Окружающая среда, т.е. состояние нравственного здоровья общества в целом имеет определяющее влияние на процесс развития. Когда в обществе царит коррупция и превалируют корыстные методы поведения, а нравственное поведение не находит признания в глазах людей, маловероятно, что предпринимателям привьются навыки деловой этики.
Большую часть времени и сил мы отдаем работе. Психологи считают, что нередко причиной психических расстройств является отсутствие жизненной цели. Лишенная смысла работа может самым неблагоприятным образом отразиться на производительности труда, нравственном, интеллектуальном и душевном состоянии здоровье человека. В нашей природе присутствует два начала: материальное и духовное. Развитие наших духовных качеств имеет первостепенное значение. Поэтому работа должна отвечать стремлению человека к обретению смысла жизни. Человек на определенном этапе уже не воспринимает работу как способ получения денег для удовлетворения только постоянно растущих потребительских запросов. Работа обретет смысл только тогда, когда откроет возможности для удовлетворения и социальной потребности (общения), и потребностей признания и самовыражения (по А. Маслоу).
Признание также и этих реальностей составляет самую суть практики современного менеджмента, который способен объединить цели и обеспечить качество удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон (потребителей, поставщиков, персонал, владельцев бизнеса, общество).
Обозначенные Э. Демингом «смертельные болезни» не только существуют, но и углубляются, и дополняются с учетом особенностей той стадии нравственной сознательности, на которой мы сегодня находимся.
Уверен, что учение доктора Деминга никогда не потеряет своей актуальности. И даже более, востребованность учения и его 14 принципов со временем будет увеличиваться, т.к. оно отражает естественные закономерности развития общества и личности.
По моему мнению, учение доктора Деминга в свое время не получило достойной оценки и широкого признания, особенно на постсоветском пространстве, т.к. значительно опережало существующий интеллектуальный и этический уровень общественных отношений.
Предлагаю: по завершению международного проекта «Трактуем Деминга» инициировать присуждение доктору Э.Демингу Нобелевской премии по экономике (посмертно) «за значительный теоретический и практический вклад по разработке философии, методов и управленческих технологий на гуманистической основе, необходимых для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков и общества в целом» (я думаю, Япония и США поддержат).
Первый принцип. Постоянство цели.
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для конкурентоспособности, сохраняя предприятия и обеспечения людей работой.
Цель – это основа для первого элемента цикла Деминга: разработки плана. С него ВСЕ начинается – и успехи, и проблемы. Как говорил Иоган Гете: «Кто застегнул неправильно первую пуговицу, тот уже не застегнется как следует». В этом случае работы по управлению своей деятельностью, как таковой, нет. На нее просто не хватает времени. Все время уходит на решение проблем.
Наши планы терпят неудачу потому, что в них нет цели. Когда человек не знает, в какую гавань он плывет, никакой ветер не будет попутным. (Сенека, 65-4 г. до н.э.) Если не знаешь, ЧЕГО хочешь, то точно ЭТОГО не получишь.
Говорят, только пчелы строят свои соты, не имея перед собой плана. – помогает инстинкт. Человек должен продумать путь решения даже самой простой задачи. Сложной – тем более.
По собственному опыту знаю, насколько планирование важно в достижении цели. И насколько существующий уровень планирования недостаточный. Причем, зачастую ограничиваются разработкой только плана, и то авантюрного, а планирование в полном смысле этого понятия – управление выполнением плана по достижению цели - полностью отсутствует. И на финише – простая констатация: план не выполнен. И - точка. Без анализа, без корректирующих и предупреждающих действий. Причем, речь идет зачастую о достижении кратковременных целей. При этом ни о каком развитии компании речи быть не может, поскольку согласно телеологии, всякое развитие является осуществлением заранее установленных целей.
Причина такого положения: острый дефицит компетентности, когнитивности, ответственности руководящего звена компаний.
Проблемы с долговременным планированием имеют отдаленные последствия в психологическом и познавательном плане. Это и проблемы формирования коллективов работающих из сотрудников, а не работников, и создания и сохранения традиций. Нарушается связь времен и преемственность поколений.
Традициям в настоящее время не уделяется должного внимания (переоценка значимости аутсорсинговых процессов). А ведь традиции являются эффективным элементом самоуправления.
Как показывает практика, многие отечественные руководители и персонал, и не только бизнеса, недостаточно подготовлены к работе в новых условиях (на принципах качества), к работе в условиях перманентного риска как психологически, так и методически. Низкое знание как общих принципов управлении, так и наработанных, проверенных на практике и признанных мировым сообществом принципов и методов.
На 38 Конгрессе Президент Европейской организации по качеству Арманд Фейгенбаум говорил, что «ХХI век будет веком качества». Оценивая возможности России, он отмечал: «Россия может стать мировым лидером в ближайшие 15-20 лет, если может распространить принципы управления качеством на продукцию и услуги, но не достигнет ничего, если не будет следовать стандартам в области качества ISO серии 9000».
По опыту разработки и введения систем менеджмента согласно стандартам ISO серии 9000 хочу высказать ряд предложений.
1. Стандарты ISO серии 9000 разработаны на основании другого уровня знаний и пониманий общих принципов управления (кибернетику мы в свое время посчитали лженаукой), также несвойственного нам менталитета. Многое в них по умолчанию. Разработчикам понятно. При переводе стандартов на русский язык это не учитывается. Поэтому логика и философия стандартов не проста в понимании. А учитывая, что первые руководители компаний, как правило, их не только не изучают и не понимают, а просто не читают, предлагаю русское издание стандартов сопровождать аннотацией специалистов теоретиков и практиков такого содержания, чтобы первый руководитель понял из аннотации, что этот стандарт именно предназначен для него и ему в помощь.
2. Правильность перевода текста стандартов с английского языка на русский вызывает сомнения.
· Так, название (и по тексту): Quality management systems – перевод: Системы менеджмента качества. Правильный перевод: системы качественного менеджмента. (Об этом было в печати). К чему это приводит: прочитав «качество», реакция первого руководителя – это в компетенции ОТК! И на этом заканчивается участие первого руководителя по управлению системой (он об этом даже не догадывается. у него - другая система управления).
· Quality objectives – перевод: цели в области качества. Правильный перевод: Качественные цели.
· adoption, implement (по тексту)– перевод: внедрение. Правильный перевод: принятие, применение. Психологический аспект: внедрение (преодоление сопротивления) – вызывает сопротивление.
· и др. неточности аналогичного порядка.
Эти мелочи оказывают негативное влияние.
Желательно учесть эти предложения при переводе следующей версии стандартов
Федор ЗОТОВ,
доцент кафедры управления качеством УГЛТУ, Екатеринбург
Выкопировка из лекций доц. Зотова Ф.П. по дисциплине “Менеджмент качества”:
Представляется, что 14 принципов менеджмента Э.Деминга, служат сильной базой для того, чтобы качественно изменить управление в российской промышленной организации по критерию непрерывного совершенствования.
В настоящий момент развития управления отечественными организациями предложенные принципы не входят в систему взглядов руководителей российских предприятий, в чем можно убедиться на примере исследования первого принципа (Таблица 1). Однако такой вывод не следует понимать как сигнал о бедственном положении. В первую очередь в нем заложены резервы для совершенствования управления.
Таблица 1. Оценка практики российского промышленного менеджмента применительно к 1му принципу Э. Деминга
| Описание принципа | Описание практикироссийского промышленного менеджмента |
| Добивайтесь постоянства стратегической цели (сформулируйте, обнародуйте политику предприятия и проводите ее в жизнь) | Как правило, главной стратегической цели нет, высшее руководство занято текущими задачами. В тех организациях, где сформированы стратегические цели, они не развернуты по иерархии (уровням ответственности). В целях не установлены показатели. Не разработаны планы достижения стратегических целей. |
Такое состояние представляется логичным принять в качестве отправной точки для реформы управления в российских организациях. Гораздо легче работать с категориями развития управления, когда их уровень низок, поскольку в другой ситуации руководители не замечали бы очевидных потерь и проблем. В представленной выше оценке организационные резервы очевидны и весьма велики. И эти резервы важно заложить в реализацию рассмотренного принципа. Остается подобрать и запустить управленческие технологии с целью реализации резервов применительно к российским реалиям.
Есть основание утверждать, что воздействовать на категорию совершенствования управления весьма преждевременно до тех пор, пока руководство предприятия не реализует первый принцип управления Э. Деминга и не сформирует в соответствии с ним стратегическую перспективу своей хозяйственной деятельности.
В таблице 2 сформулировано видение на реализацию первого принципа управления Э. Деминга.
Таблица 2. Видение стратегической перспективы российского промышленного менеджмента
| Описание принципа | Видение стратегической перспективыроссийского промышленного менеджмента |
| Добивайтесь постоянства стратегической цели | Руководством сформирована и обнародована стратегическая перспектива организации. Модель главной стратегической цели подобрана и адаптирована. Опробывается управление организацией по главной стратегической цели. Применена на практике новая управленческая технология, поддерживающая усилия руководства в достижении главной стратегической цели. Решения руководством текущих проблем подчинены стратегической перспективе, даже если это наносит ущерб текущим финансовым целям. |
Представляется, что формирование стратегической перспективы, станет отправной точкой для формирования главной стратегической цели. Деятельность высшего руководства в целом и каждого управленческого звена в отдельности осмысленно будет настроено на достижение главной стратегической цели. Насколько успешно управление организации получит развитие в этом направлении, будет зависеть от подбора и применения новых управленческих технологий.
Леонид ДАНЧЕНКОВ,
начальник отдела обеспечения качества ОАО "КАДВИ", Калуга
Чтобы первый постулат Э.Деминга "Постоянство цели" работал у нас, необходимо:
· Постоянство цели на государственном уровне, чего пока нет, или она нам не провозглашается;
· Чтобы поставленную на предприятии цель разделял (не на бумаге, а в душе) производственный персонал.
Этого нет и не будет пока зарплаты сотрудников отличаются друг от друга не на %, а в разы.И тем более он не может объединить в России владельцев, менеджеров и сотрудников + чиновников.
Так что по Э. Демингу - его первому постулату - у нас "Смертельная Болезнь".
Международный проект «Трактуем Деминга» вызвал большой интерес у широкого круга наших читателей, мы благодарны тем, кто на него откликнулся. 14 января в редакции журнала «Стандарты и качество» Даниилу Матвееву — специалисту по СМК ЗАО «Компьютерно-кассовые системы», приславшему первым свой комментарий, директор по развитию бизнеса РИА «Стандарты и качество» Алексей Анискин вручил приз — стерео Bluetooth-гарнитуру Jabra Clipper BT Stereo HDST, также призеру оформлена подарочная полугодовая подписка (№ 1—6/2014) на электронную версию СТК.