Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
К организационным изменениям относятся:
· · в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
· · в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
· · в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
· · в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
· · в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
· · в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
· · в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
· · престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения:
· 1) запланированные и незапланированные. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
· 2) разовые и многоступенчатые, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
· 3) изменения, варьирующиеся от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.
· 4) изменения, на которые может или не может повлиять менеджер.
Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящей перед развивающейся организацией.
Так И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
Существует несколько основных методик осуществления изменений в организациях:
1. Незапланированные изменения. Типичный пример -- старение оборудования и людей. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.
+ изменения приспособительные, или реактивные изменения в зависимости от изменения окружающей среды.
2. Планируемая перестройка помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям, позволяет «создавать будущее», ставить и достигать сложные цели развития.
3. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, решение нужно принять быстро.
4. Изменения с участием, т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают.
5. Изменения с использованием переговоров, они могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Очень важно то, что руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.
Теория изменений «Теория Е и Теория О», авторы Майкл Бир и Нитин Нориа. Они предполагают, что около 70% всех инициатив относительно изменений терпят неудачу. Причиной большинства таких неудач являются стремительные изменения, сопровождаемые обилием инициатив.
Две противоположные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, означают следующее:
· - теория Е - предполагает изменения в зависимости от экономических ценностей;
· - теория О - предполагает изменения, основанные на организационных возможностях.
Руководители, которые являются сторонниками теории Е, применяют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Такой подход обычно включает экономические стимулы, сокращения, реструктуризацию. Руководители, которые являются сторонниками теории О, ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В предлагаемом ими мягком подходе целью является разработка корпоративной культуры и человеческого потенциала через индивидуальное или организационное обучение. В большинстве исследуемых компаний использовалось сочетание того и другого. Чтобы попять отличие теорий Е и О, можно сравнить их по нескольким ключевым аспектам организационных изменений: цель изменений, лидерство, объект изменений, процесс, мотивация изменений и привлечение консультантов (табл. 5).
Таблица 5 - Сравнение теорий по ключевым аспектам организационных изменений
| Характе ристика | Теория Е | Теория О | Сочетание теории Е и теории О |
| Цель изменений | Увеличение прибыли (экономические цели) | Развитие организационных способностей | Принятие соответствия между экономическими ценностями и организационными возможностями |
| Лидерство | Управление изменениями сверху вниз | Поощрение участия снизу вверх | Осуществление управления сверху и привлечение сотрудников снизу |
| Объект изменений | Акцент на структуры и системы | Корпоративная культура (поведение сотрудников и отношения между ними) | Сочетание жесткого и мягкого подходов |
| Процесс | Планирование и разработка программ | Экспериментирование и развитие | План для спонтанности (учебных программ, экспериментов и др.) |
| Мотивация изменений | Использование финансовых стимулов | Использование приверженности; оплата как справедливый обмен | Использование стимулов для укрепления изменений |
| Привлечение консультантов | Анализ проблем и предложение решений | Помощь в организации процесса выработки решений | Роль экспертов по вовлечению сотрудников |
Недостатком теории Е являются жесткие методы управления. Согласно теории Е все неформальные заключенные контракты между организацией и ее работниками приостанавливаются на период изменений. Работники и группы, чьи действия не представляют необходимых ценностей, крайне уязвимы. Руководство осуществляет изменения сверху вниз. В этой теории считается, что лидерство сверху вниз является самым рациональным подходом к управлению изменениями, когда организация испытывает сложности, способные привести к краху. Лишь руководитель компании может принять верное стратегическое решение относительно различных теорий преобразования организаций, всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. На деле это далеко не всегда является таковым.
Достоинства этой теории в том, что теория Е рассчитывает на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в организации. Стимулы, соответствующие интересами менеджеров и акционеров, являются важными для проведения изменений. Построение эффективной системы стимулирования - источник заинтересованности менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут точно определить приоритеты в работе. Кроме того, стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.
Теория О, как отмечалось выше, сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектам - «мягких элементах» организации. Недостаток данной теории заключается в том, что переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение реализуемо не ранее чем через несколько лет. Успешная программа может создать адаптивную базу работников через четыре-пять лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов.
Наиболее приемлемым решением для большинства компаний будет сочетание двух теорий. Считается, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако следует отметить, что способность комбинировать эти методы является уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная комбинация жесткого и мягкого подходов может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, с учетом недостатков и ограничений каждого из них.