УДК 378
Хохолуш М. С.
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫМОТИВАЦИИ
Аннотация: Цель построения эффективность системы мотивации персонала – повышение эффективности работы компании, вовлеченность сотрудников в работу, удовлетворенность трудом. В статье рассматриваются основные проблемы, снижающие мотивацию к эффективной работе, возникающие при устройстве на работу. В качестве примера создания достаточно эффективной системы мотивации рассматривается ПАО МТС, действие «гигиенических» факторов мотивации, проанализирован «треугольник» мотивации. В статье рассматривается система ценностей ПРОСТО: партнерство, результативность, открытость, смелость, творчество, ответственность. Проведен анализ использования этой системы, разработанной специально для компании ПАО МТС, ее влияние на вовлечение сотрудников в работу компании, на повышение мотивации персонала.
Ключевые слова: мотивация, система мотивации, «треугольник» мотивации, гигиенические факторы, система ПРОСТО: партнерство, результативность, открытость, смелость, творчество, ответственность.
В современных условиях существование многих коммерческих организаций и перспективы их дальнейшего развития определяются, в том числе, эффективностью использования человеческих ресурсов, отсюда вопросы мотивации персонала приобретают особую актуальность. Основная цель построения системы мотивации труда в компании – получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что повышает общую результативность деятельности компании. Сложность построения системы мотивации определяется большими различиями в ценностях людей, работающих в компании, что связано с разными поколениями работников, опытом и стажем работы, уровнем образования, видами деятельности. В настоящее время экспертами разрабатываются новые системы мотивации, многие из которых ориентированы на конкретную компанию и поэтому являются наиболее эффективными.
Некоторые компании уже на этапе приема сотрудников на работу сталкиваются с проблемой снижения мотивации у будущих сотрудников:
Человек попадает в новую для себя «среду обитания», определенный сложившийся коллектив со своими лидерами, традициями, установками, которые не меняются годами. Влияет обстановка на рабочем месте, условия труда, график работы.
Человек понимает, что многие имеющиеся у него навыки работы не используются, либо он не компетентен в данной деятельности, его квалификация не соответствует реально выполняемым им функциям, что никак не стимулирует к эффективной работе.
Коллектив не принимает идеи нового сотрудника, не готов расставаться со сложившимся порядком, даже если работа недостаточно эффективна. У человека не формируется чувство причастности, так как его инициативы не поддерживаются коллективом, не влияют на деятельность компании.
Отсутствует профессиональный рост сотрудника, работа не приносит реального удовлетворения от решения сложных задач и достижения поставленных целей. Сотрудник понимает, что кроме заработной платы, у него нет от работы никакой отдачи, он не развивается как личность, нет признания его заслуг и результатов работы среди коллег и вышестоящего начальства и другие.
В настоящее время компаниям необходимо выстраивать продуманную систему мотивации. При этом следует учитывать, что нужно использовать различные способы стимулирования персонала, так как для разных людей значимы разные ценности. Это может быть гибкий график работы, публичное признание, материальное и моральное поощрение и др.
Рассмотрим в качестве примера основные элементы системы мотивации, используемые в ПАО МТС:
1. Стандартной составляющей в пакете социальных льгот многих крупных компаний является полис ДМС. На полис «обычного» сотрудника, не относящегося к топ-менеджменту, в Филиале ПАО МТС в Свердловской области в год уходит около 10000 рублей. В филиале по Свердловской области работает порядка 1000 сотрудников [1].
2. Компания предоставляет в личное пользование сотрудников бесплатные сим-карты, к которым привязывается корпоративный тарифный план. Общая сумма покрываемых расходов на связь на одного сотрудника в месяц составляет 3000 рублей [1].
Сотрудникам с ненормированным рабочим днем предоставляется 5 дополнительных дней оплачиваемого отпуска в год.
Для сотрудников компании бесплатно выпускаются дебетовые карты МТС Банка с возможностью льготного потребительского и ипотечного кредитования, бесплатным снятием наличных в любых банкоматах по всему миру.
При выслуге более трех лет начинает действовать дополнительный пакет льгот, куда входят повышенные выплаты сотрудницам, находящимся в декретном отпуске и отпуске по уходу за ребенком. Также сотрудники могут рассчитывать на дополнительные денежные компенсации по случаю рождения детей, смерти близких родственников и др.
Каждый год в компании проходит вручение премии «Признание» в нескольких номинациях. Получение этой премии заносится соответствующей записью в трудовую книжку и выплачивается вознаграждение.
Компания строго соблюдает все нормы Трудового Кодекса РФ в части обеспечения охраны и безопасности труда.
Однако, эти факторы очень редко рассматриваются сотрудниками как факторы, становясь скорее факторами «гигиены». Возникает вопрос: а какие факторы использовать, чтобы они реально работали как мотиваторы?
По данным современных исследований удобной и достоверной моделью мотивации сотрудника является так называемый «треугольник мотивации», представленный на рисунке 1.
Расшифровать его можно следующим образом. Если сотрудника устаивают гигиенические факторы труда, то он лоялен к компании в целом, к занимаемой должности и характеру работы.
Рисунок 1. «Треугольник» мотивации
На этом уровне мотивации сотрудники очень болезненно воспринимают любые перемены, например, замену рабочего оборудования, переезд в другой кабинет, отмену малоиспользуемой льготы. Если на протяжении довольно продолжительного времени (6-12 месяцев) сотрудник доволен уровнем своей заработной платы, то он замотивирован на продолжение качественного выполнения своей текущей работы. Однако здесь существует следующая проблема: если не повышать сотруднику заработную плату с учетом наработанных навыков, показанных результатов и достигнутой эффективности, он постепенно переходит из состояния «мотивирован» в состояние «лоялен» и вернуть его обратно довольно сложно. Если же повышать сотруднику заработную плату регулярно, то этого повышения будут ждать, и оно перейдет в разряд гигиенических факторов среды. И в случае отсутствия ожидаемого повышения заработной платы сотрудник начнет искать новое место работы, возможно, даже с доходом, меньше текущего.
В третьем случае, если ценности компании совпадают с ценностями сотрудника, он находится в состоянии «самомотивации». То есть его не надо мотивировать деньгами или новым оборудованием. В этом случае работодателю нужно разработать и поддерживать систему корпоративных ценностей через конкретные мероприятия. Сложность в том, что разработка и внедрение этих изменений дорогой, длительный и трудоемкий процесс.
Рассмотрим пример сложившейся корпоративной системы ценностей на примере компании МТС, социальная политика которой была разработана внешними экспертами специально для компании и нашла выражение в формуле ПРОСТО: партнерство, результативность, открытость, смелость, творчество и ответственность. Система ценностей предполагает проведение определенных мероприятий разного временного масштаба. Одно такое мероприятие должно быть масштабным по времени, регулярным, общеизвестным и понятным. Например, ежегодная проведится оценка компетенций, которые следуют из стратегии ПРОСТО. Результат оценки имеет прямое влияние на итоговую годовую премию, а также выделяются сильные стороны и зоны роста конкретного сотрудника, над которыми в течение следующего года работает он и его руководитель. На следующей годовой оценке отмечается прогресс по всем компетенциям. Таким образом, компания развивает в своих сотрудниках именно те компетенции и ценности, которые лежат в основе ее деятельности, при этом учитывая предпочтения самого сотрудника. В таких условиях открытого взаимодействия у сотрудников поддерживается высокий уровень самомотивации.
Приведем для примера конкретные цифры. Возьмем среднюю заработную плату по городу Екатеринбургу 34 500 рублей. Если годовая премия составляет 10% от годового уровня дохода, это 41 400 рублей. При этом выплата 80% этой суммы зависит только от производственных показателей, тогда как 20% зависят от развития компетенций в рамках системы ценностей. То есть работодатель выплачивает не только регулярную высокую заработную плату, но и премию за развитие сотрудника. В нашем примере она составит до 8 280 рублей [1]. В течение года в компании проводят менее масштабные мероприятия, которые не всегда сопровождаются денежными выплатами, но отличившиеся сотрудники получают признание, известность внутри и за рамками компании, а также способствуют развитию каждой компетенции. Некоторые правила для успешного проведения подобных мероприятий можно сформулировать следующим образом: они должны быть регулярными, запланированными; информация по мероприятиям должна находится в открытом доступе для сотрудников компании; условия поощрения и премирования должны быть простыми, понятными и наглядными; правила проведения мероприятий не должны меняться после анонсирования, чтобы поддерживать у сотрудников высокий уровень заинтересованности; мероприятия должны подразумевать выход сотрудника за область его рабочих навыков и умений. Подобные действия намного выгоднее, чем постоянное повышение заработной платы или улучшение условий труда, способствуют вовлечению сотрудника в деятельность компании. Косвенным показателем эффективности данного мероприятия является показатель вовлеченности. Традиционный ежегодный опрос по вовлеченности сотрудников подразделения показал прирост: 88% в 2016 году против 79% 2015 года [1]. У компаний со средними показателями прибыли показатель вовлеченности составляет около 65%. Увеличение вовлеченности сотрудников ведет к росту эффективности труда, желанию работать в этой организации, эффективно развиваться и поддерживать конкурентоспособность своей компании.
Библиографический список:
1. Отчет в области устойчивого развития группы МТС за 2017 год [Текст]/Локальный нормативный акт организации. - 2017.