Социальная ответственность и этика




1. По поводу социальной ответственности существуют две определенные точки зрения. Согласно одной, организация социально ответственна, если максимизирует прибыль, не выходя за рамки законов и других установлении. Согласно другой — помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относиться к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и сообщества, в среде которых функционирует компания. Исходя из этой точки зрения, организации должны вносить позитивный вклад в жизнь общества.

2. Юридическая ответственность, в отличие от социальной, подразумевает соблюдение конкретных законов и норм государственного регулирования, определяющих, что может, а чего не может делать организация. Социальная ответственность, напротив, связана с определенной степенью добровольности реагирования организации.

3. Предложены многочисленные аргументы за и против социальной ответственности.

За Против
Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы Нарушения принципа максимизации прибыли
Изменение потребностей и ожиданий широкой публики Расходы на социальную вовлеченность
Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем Недостаточный уровень отчетности широкой публике
Моральные обязательства вести себя социально ответственно Недостаток умения разрешать социальные проблемы

 

4. Некоторые организации разработали программы активного действия в духе социальной ответственности.

5. Затронута тема деловой этики с указанием принципов, определяющих правильный и неправильный подход к ведению дела.

6. Согласно опросам общественного мнения, среди широкой публики господствует убеждение о падении ценности этичного поведения в США.

7. Организации имеют возможности предпринимать многочисленные шаги для повышения показателей этичности поведения своих работников.

ВОПРОСЫДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Сопоставьте две основных точки зрения на социальную ответственность.

2. Каков смысл «железного закона» социальной ответственности?

3. Проведите различие между юридической и социальной ответственностью.

4. Приведите некоторые аргументы за и против социальной ответственности.

5. Опишите, как принципы этики относятся к известным вам действиям руководителей и рядовых работников.

6. Каким образом личностные ценности влияют на поведение человека на рабочем месте?

7. Опишите способы, которыми организация может повысить показатели этичности поведения своих работников.

ВОПРОСЫДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Каковы ваши личные взгляды на проблему «надлежащей роли бизнеса в обществе»?

2. Каким образом могут различаться проявления социальной ответственности со стороны трех организаций: металлургического завода, больницы, университета?

3. Составьте перечень социально ответственных действий вашего колледжа или университета.

4. Опишите взаимосвязь между ценностями и социальной ответственностью.

5. Как могут ценности, исповедуемые руководителями высшего ранга, влиять на ценности подчиненных?

6. Что вы думаете о причинах недавно проявившейся тенденции неэтичного поведения?

 

 


Коммуникации

1. Осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.

2. Коммуникация — это обмен информацией между людьми.

 
 

3. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — как неформальная информационная система.


4. Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель.

 

5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

6. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

7. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.

8. Различия в восприятии распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

9. Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.

10. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречивее значением слов.

11. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.

12. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия — семантики и восприятия, — представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

13. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.

14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

 

ВОПРОСЫДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Приведите несколько примеров обмена информацией в организации.

2. Кратко объясните сущность четырех основных элементов процесса обмена информацией.

3. Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?

4. Объясните каждый этап коммуникационного процесса по упрощенной модели, приведенной в данной главе.

5. Какова взаимосвязь между восприятием и обменом информацией?

6. Опишите препятствия на путях межличностного информационного обмена.

7. Опишите методы, которыми могут воспользоваться руководители для совершенствования своих межличностных информационных контактов.

8. Рассмотрите 10 наставлений по эффективному слушанию, предложенных Китом Дэвисом в примере 6.3.

9. Какие преграды возникают на путях обмена информацией в организации?

10. Опишите некоторые методы, с помощью которых руководители могут повысить эффективность обмена информацией в организации.

ВОПРОСЫДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Почему эффективные коммуникации важны для руководителей и организаций?

2. Почему руководитель должен располагать возможностями для эффективного обмена информацией с вышестоящими, равными ему и подчиненными?

3. Каким образом организация может определить эффективность своих коммуникаций?

4. Идентифицируйте и обсудите связанные с индивидами, группами и организацией факторы, которые влияют на процесс обмена информацией в: а) больнице, б) университете, в) на металлургическом заводе.

 


Принятие решений

1. Решение – это выбор альтернативы. Принятие решения – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

11. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

ВОПРОСЫДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Каковы различия между принятием управленческих решений и решений в повседневной жизни?

2. Объясните различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.

3. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях и рациональными решениями?

4. Опишите этапы рационального разрешения проблем.

5. Опишите, как личностные оценки могут влиять на процесс принятия решений.

6. Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.

 

Модели и методы принятия решений

 

1. Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

2. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю часто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей науки управления: физические, аналоговые и математические или символические.

3. Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

4. Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

5. Теория игр — это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов. Моделями теории очередей можно пользоваться в соответствии со спросом на них. Модели управления запасами помогают руководителю синхронизировать размещение заказов на ресурсы и оптимизировать их объемы, а также определять оптимальное для склада количество готовой продукции. Модели линейного программирования позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Имитационное моделирование — это использование устройства, которое имитирует реальный мир. В экономическом анализе используется ряд методов для определения экономического положения организации или осуществимости действия с экономической точки зрения.

Типичная «экономическая» модель основана на АНАЛИЗЕ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, методе принятия решении с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Точка безубыточности (break-even point — ВЕР) обозначает ситуацию, при которой общий доход (total revenue — TR) становится равным суммарным издержкам (total costs — ТС). Для определения ВЕР необходимо учесть три основных фактора:

продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции. Цена (unit-prise — Р) показывает, какой доход фирма получит от продажи каждой единицы товаров или услуг. Издательская компания, к примеру, получает 80% от розничной цены книги: таким образом, при продаже одной книги за 10 долл. Р составит 8 долл.

Переменные издержки на единицу продукции (variable costs — VC) — это фактические расходы, прямо относимые на изготовление каждой единицы продукции. Применительно к изготовлению книги это будут расходы на бумагу, обложку, типографию, изготовление переплета и сбыт, а также выплата авторского гонорара. Естественно, совокупные переменные издержки растут с объемом производства. Постоянные издержки — это те издержки, которые по меньшей мере в ближайшей перспективе остаются неизменными независимо от объема производства. Основные составляющие совокупных постоянных издержек (total fixed cost — TFC) издательской компании — расходы на редактирование, оформление и набор. Кроме того, часть J расходов управленческих, на страхование и налоги, аренду помещения и амортизационных отчислений переводится в постоянные издержки в соответствии с формулой, установленной руководством. В нашем примере предположим, что постоянные. издержки, связанные с производством книги, равны 200 тыс. долл.

Продажная цена за вычетом переменных издержек обозначает вклад в прибыль на единицу проданной продукции. Тогда при продажной цене книги 10 долл. и переменных издержках б долл. этот вклад составит 4 долл. Это, в свою очередь, позволяет руководству установить, сколько книг нужно продать, чтобы покрыть постоянные издержки в сумме 200 тыс. долл. Разделив 200 тыс. на 4, мы получим 50 тыс., т.е. именно столько книг необходимо продать, чтобы проект был рентабельным. В форме уравнения безубыточность выражается следующим образом:

Используя формулу, мы получим на базе тех же самых данных, такие же результаты, как и при простом подсчете. А именно:

Цена единицы продукции (Р) = 10 долл. Переменные издержки (VC) = б долл. Совокупные постоянные издержки (TFC) = 200 000 долл. Отсюда:

Вычисление точки безубыточности, будучи сравнительно простой операцией, дает значительный объем полезной информации. Соотнося величину ВЕР и оценку объема продажи, в идеале получаемую методами анализа рынка, руководитель в состоянии сразу увидеть — будет ли проект прибыльным, как запланировано, и каков примерный уровень риска. Если наш анализ издательского рынка показал, что потенциал сбыта составляет 80 000 экземпляров, это значит, что издание будет прибыльным и сопряжено с относительно малым риском. Намерение продать всего, к примеру, 35 000 книг было бы весьма рискованным.

6. Метод платежной матрицы полезен, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу.

7. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

8. Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности.

 

Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту

Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть

Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов

Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений

Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, фирма, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров и предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся.

 

Неформальные методы: вербальная информация (информация из СМИ, совещания, обмен мнениями), письменная информация (деловые и профессиональные газеты, журналы, информационные бюллетени, годовые отчеты), промышленный шпионаж

Количественные методы: анализ временных рядов (трендов) и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы: мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков, опрос потребителей и метод экспертных оценок.

 

ВОПРОСЫДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Каковы три отличительных свойства подхода к решению проблем на базе науки управления?

2. Обсудите модели трех типов: физические, аналоговые и математические.

3. Опишите этапы процесса построения модели.

4. Обсудите следующие проблемы построения модели: информационные ограничения, страх пользователей, плохое использование результатов и высокая стоимость.

5. Кратко опишите модели науки управления, рассмотренные в главе.

6. Рассмотрите следующие методы принятия решений: анализ безубыточности, метод платежной матрицы, метод ожидаемых значений и метод дерева решений.

7. Что такое прогнозирование?

8. Рассмотрите два типичных количественных метода прогнозирования: анализ временных рядов и каузальное моделирование.

9. Рассмотрите четыре широко применяемых качественных метода прогнозирования: мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, метод ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

10. Как руководитель может составлять полезные прогнозы в среде бизнеса?

ВОПРОСЫДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Сведите воедино различные определения модели, представленные в главе, и предложите собственное ее определение.

2. Сравните количественные и качественные методы прогнозирования.

3. Дэвид Б. Херц говорит: «Руководитель должен находить способы выбора между альтернативами для распределения своих ресурсов, определения последовательности действий для себя и других людей и для привлечения новых специалистов разного профиля и материальных ресурсов». Как современный руководитель может справиться с этими проблемами?

4. Рассмотрите различные технические компоненты и человеческий фактор, о которых должен помнить руководитель, разрабатывая модель.

5. Как руководитель может преодолеть многочисленные проблемы, естественно возникающие при построении модели?

 


Планирование

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования1. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании
  Определенная стратегия Неопределенная стратегия
Эффективные действия Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху я прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения
Неэффективные действия Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем.

 

Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

 
 

5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

 
 

или

 

6. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации — ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

7. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры дляопределения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

¨ Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

¨ Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

¨ Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы' Какого типа людей привлекает этот климат?

 

8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности (устремления) руководства проявляются в целях организации.

12. Главная стратегия организации —это согласование интересов внешних взаимосвязанных групп (клиентов), внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых организация надеется достичь стратегической цели.

Основные уровни главной стратегии:

— ответственность перед обществом;

— коммерческая стратегия (стратегические выгоды или интересы, конкуренция/поиск свободного места на рынке, рост/стабилизация/пересмотр направления деятельности);

— стратегия конкурентов;

— стратегия, поддерживающая коммерческую деятельность и успех в конкурентной борьбе (функциональная стратегия).

С помощью стратегического планирования определяются как цель, к которой организация стремится, так и директивы, по которым она развивается. Следующим этапом после определения цели является принятие решения по способу развития. Это решение и называется главной стратегией. Главная стратегия означает принятое на основе глубокого осмысления целей и выводов из анализа исходных позиций решение, которое утверждает отношение организации к окружающей ее среде и образец поведения в своей области деятельности. Чаще всего главная стратегия — это демонстрация воли, выражающаяся во внешнем поведении на рынке. Помимо стратегии конкурентной борьбы, главная стратегия может заключать в себе правила пользования внутренними ресурсами.

 

 

Главная стратегия поведения на рынке, другими словами, обычное поведение организации может носить наступательный, оборонительный или компромиссный характер. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. По этим основным вариантам поведения содержание главной стратегии можно выразить такими словами, в которые каждый член организации захочет ее облечь.

На выбор главной стратегии оказывают влияние многие внутренние и внешние факторы, а также собственные устремления, в которых необходимо утвердиться самим, прежде чем сделать окончательный выбор главной стратегии. Поразмыслив, можно найти такую линию поведения, при которой собственные взгляды, предпосылки и цели совпадут с возможностями и ограничениями, диктуемыми внешним окружением.

Характер главной стратегии в ходе планирования может изменяться. Изменение условий, в которых вынуждена работать организация, может привести к такому изменению главной стратегии, что она превратится из оборонительной в наступательную. Условия работы организации необходимо, естественно, в таком случае направить в русло главной стратегии.

 

Главная стратегия раскрывается в практической политике организации. Она появляется в результате объединения различных внешних и внутренних факторов. Поскольку никому не дано объять необъятное, то политика организации разрабатывается по подразделениям. Серенькие результаты тоже не могут удовлетворить организацию, поэтому она должна изыскивать возможности учета всех факторов. Практическая политика является основой принимаемых решений, руководство прибегает к ней ежедневно. Для каждого крупного мероприятия организация может разрабатывать свою политику, в которой найдут отражение основные принципы, которыми руководствуется организация в ежедневной практике. Практическая политика как элемент стратегического планирования — основное средство управления организацией. Наиболее часто разрабатываются: политика сбыта (включает в себя оценку политики выпуска продукции, ценообразования, работы с клиентурой, распространения и расширения торговли), производственная, кадровая, финансовая, инвестиционная политика и политика развития.

 

 

10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

 

11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации. Единый анализ воюзможностей, опасностей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия называется анализом четырех полей SWOT. Он делится на анализ внешних факторов деятельности организации (возможности и опасности) и внутренних факторов (сильные и слабые места). Анализ исходных позиций потеряет смысл, если из него не будут сделаны необходимые выводы для дальнейшего планирования. Точные и глубокие выводы должны быть сделаны на основе всех этапов анализа. Они могут касаться реакции на ожидания связанных групп, использования возможностей, которые в будущем может представить окружающая среда, предотвращения опасностей, которые она может таить в себе, или укрепления внутренних сильных сторон организации и устранения внутренних слабостей и разрешения проблем.

Анализ исходных позиции можно начать с выяснения факторов успеха прошлой деятельности предприятия — тех черт, ресурсов, знаний, навыков, возможностей и достижений, на основании которых деятельность предприятия считается успешной.

В качестве метода работы можно порекомендовать, например, совместное мышление ("коллективный анализ проблем", "мозговой штурм"). Это первый и самый широкий этап подключения всей организации к планированию.

Данные для анализа собираются из имеющегося в наличии статистического или иного материала путем анкетирования, интервьюирования, с помощью специальных проектных групп и на совещаниях по вопросам развития. Основной задачей составления анализа является сбор разносторонних знаний для выводов и дальнейшего планирования.

 

 

В обследование рекомендуется включить 5 функций:

маркетинг (доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночная статистика, пред и послепродажное обслуживание, сбыт, реклама и продвижение товаров, прибыли

финансы

операции (себестоимость, зависимость от поставщиков, уровень и возможности развития производства, механизмы контроля и мотивации, планирования)

человеческие ресурсы

культура и образ корпорации

 

 

Основная мысль, заключающаяся в коммерческой идее, — это взгляд на то, каким путем предприятие зарабатывает деньги в избранной им области. Свои понятия об этом предприятие воплощает в различных практических мерах, которые должны образовать цепочку взаимодополняющих целей. Готовая коммерческая идея не рождается мгновенно, это результат длительного процесса развития и накопления опыта.

Коммерческая идея начинает формироваться с того, что предприятие реализует через определенную организацию на определенном рынке определенную продукцию. Коммерческая идея отражает истинный способ деятельности предприятия, его можно классифицировать по принципу согласования: рынки сбыта и поставляемая на них продукция, способ производства и использование ресурсов должны быть увязаны между собой.

13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

ВОПРОСЫДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Существует ли разница между разработкой личных планов и планов организации?

2 Почему миссия организации является основой ее существования?

3. Как организация выбирает свою миссию?

4 Какая разница между миссией некоммерческой организации и миссией малой организации?

5. Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?

6. Каковы характеристики эффективных целей?

7. Какова цель составления перечня внешних опасностей и возможностей?

8. Кратко рассмотрите процесс управленческого обследования.

9. Какие четыре стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?

10. Каковы некоторые факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор, осуществляемый руководством?

ВОПРОСЫДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. «Предвидение будущего — это одна из величайших проблем, стоящих nepед руководителями». Обсудите это утверждение в контексте современного постиндустриального общества.

2. Как различается процесс планирования в данных трех ситуациях: крупная многонациональная нефтяная компания, крупная городская больница и небольшое сельский колледж?

3. Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?

4. «Неудача при планировании означает планирование неудачи». Опираясь на ваш опыт, опишите три организации, подтверждающие эту предпосылку.

5. Приведите примеры организаций, придерживающихся стратегий ограниченней роста, роста, сокращения и их сочетания.

1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров; тактики, политики, процедур и правил.

3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

4. Бюджета как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.

5. Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

ВОПРОСЫДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Кратко объясните, что такое тактика, политика, процедуры и правила.

2. Как тактика, политика, процедуры и правила помогают реализовать стратегию?

3. Как бюджета обеспечивают объединение планирования и контроля?

4. Кратко опишите процесс МВО.

5. Что могло бы помешать реализации стратегии?

6. Какие пять вопросов следует задать при оценке стратегии?

7. Назовите некоторые количественные и качественные критерии для оценки стратегии.

8. Какова взаимосвязь между стратегией и структурой?

ВОПРОСЫДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Приведите реальный пример, когда цифры отчетности были фальсифицированы.

2. Опишите способы применения бюджета в помощь руководителю для эффективного осуществления функции мотивации.

3. Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля, приводя конкретные примеры.

4. Опишите пример или ситуацию, когда контроль работы отрицательно повлиял на поведение. Как можно было бы этого избежать?

5. Может ли руководство успешно использовать меры контроля, чтобы заставить сотрудн



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-07-13 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: