Среди задач управленческого учета установление цены на производимую продукцию, работы, услуги имеет особое значение. Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознать положение предприятия на рынке в целом, предсказать реакцию потребителя на предлагаемый товар и его цену.
Устанавливая цену, необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Будет ли спрос на эту продукцию по предлагаемой цене?
В случае отрицательного ответа встает второй вопрос:
2. Как снизить затраты на производство данной продукции, чтобы снизить цену до уровня, удовлетворяющего потребителя?
В управленческом учете существует два термина в отношении цены:
– долгосрочный нижний предел цены;
– краткосрочный нижний предел цены.
Долгосрочный нижний предел цены – минимальная цена, которую можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и продажу продукции.
Долгосрочный нижний предел цены равен полной себестоимости продукции.
Краткосрочный нижний предел цены – цена, показывающая лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг». В некоторых ситуациях, особенно при недостаточной загруженности производственных мощностей, привлечение дополнительных заказов оправдано даже в том случае, когда установленная цена не покрывает полных издержек.
Снижать цену продажи можно только до ее краткосрочного нижнего предела
31) Сущность трансфертных цен, методы определения трансфертных цен.
Трансфертная цена (ТЦ) – это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности.
|
|
Трансфертное ценообразование – это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации. Характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) предоставлена определенная финансовая и хозяйственная самостоятельность. Предполагает четкое фиксирование факта приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги).
Оптимальными являются те трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход и дают возможность объективной оценки эффективности функционирования каждого центра ответственности организации. По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации.
Условия внедрения системы: 1. совпадение целей менеджеров различного уровня управления; 2. предоставление руководителям центров ответственности необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельности.
Методы расчета трансфертных цен:
1. На основе рыночных цен - характерен для высокой степени децентрализации организации, когда центры ответственности свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов (например полуфабрикат, наряду с его передачей в следующий передел, может реализовываться на сторону). Преимущества – объективность рыночных цен; трансфертная цена не будет зависеть от взаимоотношений менеджеров продающей и покупающей сторон. Ограничения – необходимо наличие развитого рынка продукции или услуг, производимых центром ответственности; организация несет дополнительные расходы по сбору информации об уровне рыночных цен на продукцию (услугу).
|
|
2. На основе себестоимости. В основу ТЦ может быть положена: а) полная фактическая себестоимость; б) нормативная себестоимость; в) переменная себестоимость. В любом случае действует формула ТЦ = себестоимость + Х.
3. Расчет договорной ТЦ. При этом используется следующая формула: ТЦ = Удельная переменная стоимость + Удельный маржинальный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж. Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей.
Выбор того или иного метода определяется рядом факторов: 1. характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач (для принятия управленческого решения может быть использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности – другая); 2. степенью децентрализации организационной структуры предприятия; 3. состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.
32) Предпосылки организации управленческого учета и анализ действующей практики управленческого учета на предприятии.
Процесс формирования рыночной экономики в России привел к совершенно иным условиям деятельности организаций. Появилась юридическая и экономическая самостоятельность, т.е. организация свободна в принятии решений по формированию производственной программы, в выборе поставщиков, покупателей, посредников и др. партнеров по бизнесу. Организация самостоятельно принимает решения по ценообразованию, распределению продукции и т.д. Руководству организации приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности и нести риск и ответственность за каждое решение. Кроме того, конкуренты постоянно ищут более выгодные решения, стараются наиболее эффективным способом удовлетворить запросы потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми. Следовательно, экономическая среда является главными неоспоримым аргументом в пользу необходимости организации управленческого учета.
|
|
Как правило, необходимость в управленческом учете возникает, когда в организации формируется определенный уровень управленческой культуры, а руководство начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:
-отсутствие механизма планирования деятельности организации, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые экономически обоснованные показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности, обосновывать перспективные решения и проводить анализ отклонений;
-отсутствие прозрачной системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и прогнозировать затраты по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и другим признакам,
необходимым для осуществления контроля деятельности и управления;
-несовершенство с точки зрения управленческих задач системы внутренней отчетности;
-отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности организации и отдельных видов продукции;
-отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;
-недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и организации в целом;
-отсутствие четкого механизма управления подразделениями организации (отсутствие системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа, оценки и стимулирования).
Перечисленные типовые недостатки не свидетельствуют о том, что нужно в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета. Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует в каждой организации. Главной предпосылкой организации управленческого учета является компетентность руководителей различных уровней и их способность принимать управленческие решения
Чтобы разработать систему управленческого учета, необходимо проанализировать его состояние на предприятии, потому что организация управленческого учета не предполагает постановку с нуля. Неразумно было бы отказаться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, которой уже есть на предприятии. Поэтому работу по организации управленческого учета следует начинать с инвентаризации, т.е. с анализа существующей системы учета и планирования. Для этого следует проанализировать:
– существующие подсистемы финансового и оперативного учета;
– ученую политику предприятия и определить адекватность избранных способов учета для получения информации с целью принятия управленческих решений;
– сложившуюся практику составления и оценки управленческих отчетов, качество содержащейся в ней информации;
– структуру и методы работы финансово-экономических служб предприятия;
– роль и место этих служб в общей системе управления;
– систему планирования;
-стратегию развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач)
33) Организационно-методологические модели управленческого учета. Формирование системы показателей для управления предприятием.
На основе результатов проведенного анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие:
– методологическую;
– организационную;
– техническую.
Методологическая модель определяет, чем, т.е. какими объектами, и как, т.е. на основании каких принципов, предполагается управлять.
Организационная составляющая определяет, кто будет управлять и какова роль управленцев в системе управленческого учета.
Техническая составляющая призвана ответить на вопрос, какие технические средства необходимы для функционирования системы управленческого учета.
На практике рассмотренные составляющие не всегда присутствуют в «чистом» виде и решение в ходе организации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.
Мероприятия по формированию организационной и методологической составляющих модели управленческого учета:
– формирование системы показателей для управления предприятием;
– переход к финансовой структуре управления предприятием и выделение центров ответственности;
– разработка учетной политики управленческого учета;
– формирование механизмов взаимодействия финансового и управленческого учета;
– выделение объектов калькулирования, выбор варианта калькулирования;
– разработка базовых форм управленческой отчетности;
– разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;
– разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;
– выработка регламентов действий всех подразделений предприятия в рамках системы управленческого учета и закрепления их в соответствующих корпоративных стандартах.
34)Разработка учетной политики управленческого учета. Разработка базовых форм управленческой отчетности.
Учетная политика – совокупность приемов и способов, с помощью которых собирается, группируется и обрабатывается информация.
В управленческой учетной политике выделяются два раздела:
– организационно-технический;
– методический.
В организационно-техническом разделе должно быть отражено, кто конкретно занимается вопросами управленческого учета, отдельный отдел или один единственный специалист.
К приказу об учетной политике обычно в качестве приложения приводится «Положение об управленческой бухгалтерии» и должностные инструкции на каждого работника.
В первом разделе отражается документооборот, т.е. порядок прохождения документов от момента их выписки до сдачи в архив. Документооборот в управленческом учете может быть таким же, как и в финансовом учете.
Техника исполнения управленческого учета предусматривает с помощью каких компьютерных программ обрабатывается информация. Наиболее важным является методический раздел, в котором определяются:
– объекты учета;
– учетные регистры;
– перечень хозяйственных операций (разрабатываются критерии их признания и критерии их оценки);
– регламент учета каждой операции.
Учетная политика в управленческом учете так же, как и учетная политика в финансовом учете, утверждается приказом руководителя. Изменить учетную политику можно только в начале следующего финансового года. В течение года изменения не вносятся из-за нарушения сопоставимости.
Одна из сложнейших проблем, решаемых при создании организационно-методологической модели управленческого учета – взаимодействие управленческого и финансового учета. Здесь возможны различные варианты.
Так как главной задачей управленческого учета является удовлетворение информационных потребностей менеджеров различных уровней управления, важным является перечень и содержание разработанных форм управленческой отчетности (внутренней отчетности).
Существует ряд принципов, в соответствии с которыми формируется внутренняя отчетность:
– отчет должен быть адресным и конкретным;
– отчет должен содержать определенную информацию, полезную для принятия управленческих решений;
– при составлении отчета следует учитывать психологические особенности и уровень подготовленности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет. Необходимо знать пожелания менеджеров относительно формы предоставления информации (таблицы, графики), а также относительно состава показателей;
– отчет не должен быть перегружен, информация в нем должна быть систематизирована;
– затраты на подготовку внутренней отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования;
– отчет должен быть подготовленным, т.е. должен облегчать принятие управленческих решений.
35)Разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета.
Реализация проекта автоматизации в ходе постановки системы управленческого учета является процессом в процессе. Она имеет свою длительность, этапы (предпроектный, проектный, внедрение), риски и свой эффект.
Процесс автоматизации должен быть вплетен в процесс постановки управленческого учета. В нем следует учесть все требования к разработке системы управленческого учета. В свою очередь проект автоматизации влияет на конкретные регламенты, разделение функций, способы предоставления информации в управленческом учете.
Определяя требования к будущей программе автоматизации управленческого учета, должны быть учтены пожелания всех служб, которые в дальнейшем будут эксплуатировать данную систему.
В настоящее время существуют разнообразные возможности автоматизации. Их выбор зависит от многих факторов:
– размера предприятия;
– сложности его структуры;
– отраслевой принадлежности;
– программных продуктов, уже имеющихся на предприятии.
Определяя программу для автоматизации управленческого учета, необходимо исследовать уже применяемые программы или отдельные модули, определить возможность их использования для управленческого учета или возможность интеграции с внедряемой системой управленческого учета.
Решение о выборе того или иного программного продукта индивидуально для каждого предприятия.
36)Разработка системы контроля и анализа данных управленческого учета.
Каждая ситуация в принятии решений характеризуется определенным набором показателей (реквизитов):
– набором вариантов решений, который можно использовать в данной ситуации;
– параметрами решений (внутренними и внешними условиями, принимаемыми во внимание и ограниченным набором вариантов решений);
– целевыми установками, т.е. целями, на достижение которых направлены принятые решения;
– факторами, способствующими достижению целей.
Например, предприятие столкнулось с ситуацией появления на рынке конкурентов, что привело к уменьшению занимаемой доли рынка. Цель, которую предприятие в этом случае стремится достичь – поправить положение на рынке. Имеются два варианта:
– отвоевать у конкурентов хотя бы часть рынка с помощью условий, предлагаемых покупателю и эффективной рекламы;
– полностью вытеснить конкурента с рынка (условия предложения товара должны быть намного лучше условий, предлагаемых конкурентом, эффективная реклама).
Допустим, предприятие решается на реализацию второго варианта. Ясно, что главным фактором при этом будет предоставление покупателю более привлекательных условий: порядка оплаты, поставки и послепродажного обслуживания. Если при этих условиях ситуацию изменить не удается, то единственным условием является снижение цены (верхний предел – цена конкурента, нижний – маржинальный доход, который не должен быть отрицательным).
Управленческий учет играет в принятии решений главную роль. Информация, предоставляемая управленческим учетом, должна быть достаточной.
Выработка регламентов в рамках системы управленческого учета закрепляется во внутренних нормативных документах, которые называются корпоративными стандартами. Корпоративные стандарты делятся на две группы:
– стандарты объектов управления (классификаторы и справочники);
– стандарты, обеспечивающие способы реализации в отношении объектов функций управления (документы, регламентирующие ведение учета затрат; документы, регламентирующие процедуру планирования; документы, регламентирующие калькулирование себестоимости; документы, регламентирующие порядок реализации контроля; документы, регламентирующие принятие управленческих решений; документы, регламентирующие деятельность служб предприятия в управленческом учете).