1. Роль руководителя в достижении целей организации
2. Окружающая среда руководителя
3. Формы власти и влияния.
1. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
Менеджеры – это те, кто достигают цели чужими руками.
Следовательно, об их работе мы должны судить по тому, как они побуждают работать других – через влияние.
Власть — это возможность влиять на поведение других.
Влияние – поведение индивида, который вносит изменения или возмущение в поведение другого индивида.Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким “ножом” могла бы быть угроза увольнения.
Здесьвлияние - побуждение к труду, который приводит к конкретным результатам.
Зачастую происходит отождествление власти и авторитета.
Должностная власть делегируется её обладателю сверху. Она зависит от уровня доверия высшего начальника. Она может быть в любое время забрана обратно.
Личная власть - степень уважительного отношения со стороны подчинённых, приходит снизу, от подчинённых и может быть забрана подчинёнными у руководителя.
Как правило, руководитель – это лидер (личная власть) и должностное лицо одновременно.
«Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки» / Питер Друкер/.
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации”.
Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.
Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.
Власть - возможность влиять на поведение людей.
Существуют следующие формы власти:
- Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
- Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.
Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.
Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).
Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.
2. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными “неуправляемыми” силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Власть подчиненных.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.
Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
3. Формы власти и влияния.
Для того чтобы обладать властью, необходимо руководителю иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость и заставит его действовать так, как желает руководитель. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Oн или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Задание:
· Глоссарий (индивидуально)
· Кроссворд (по подгруппам)
1. Сущность и причины возникновения конфликтов.
2. Типы конфликтов в организации.
3. Управление конфликтами
1. Сущность, содержание конфликта.
Взаимодействия в группе могут носить конфликтный характер. Конфликт представляет собой столкновение противоположных мнений или точек зрения на одну и туже проблему. Даже в случае возникновения конфликта между двумя членами в группе, он приводит к деформации всех взаимодействий в ней. Источники конфликтов весьма разнообразны. Прежде всего, они кроются в самих людях, в разнообразии их позиций, привычек, приоритетов, интересов. Но зачастую причиной конфликта являются недостатки формальной организации трудовых групп, поведение менеджеров, неритмичная и нерационально распределенная работа, внедрение инноваций в организации. Конфликт всегда ставит человека перед проблемой выбора варианта поведения в той или иной ситуации. Возможен конфликт, когда приходится выбирать из хорошего лучшее. Это несложные конфликты, которые, как правило, успешно разрешаются. Возможны конфликты, когда приходится выбирать как говорится «из двух зол меньшее». Такие конфликты уже более сложные и выбор в таком конфликте не всегда оказывается надежным, не всегда ведет к его разрешению. При этом велика вероятность затяжного разрешения такого конфликта. Есть разрешения конфликтов, предполагающие выбор из «хорошего» или «плохого хорошего». На практике оценка конфликта, определение его причин и источников, выбор путей решения бывают гораздо сложнее, чем в теоретическом его обосновании. Оценить плюсы и минусы вариантов поведения в конфликте оказывается на практике совсем непросто. Часто при разрешении конфликта у человека срабатывает интуиция. Поэтому при необходимо аналитически подходить к определению причин конфликтов и конструктивному их разрешении. Так как каждого человека различно в зависимости от того, является ли он непосредственным участником конфликта или конфликтная ситуация лишь опосредованно затрагивает его. Вообще взаимодействия в группе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в сущности самого человека. И это нельзя оценивать отрицательно. Надо уметь разрешать конфликты. В практике управления группами сложились различные виды поведения в конфликте, что необходимо учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций в трудовой группе. Одной из главных составляющих успеха деятельности менеджера является умение разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления в организации. Поведение в конфликте может быть уклончивым. Оно характеризуется стремлением уклониться от участия в разрешении конфликта, не замечать или изолироваться от него. 50 Но возможна и противоположная позиция, когда человек осознанно доминирует, решительно входит в конфликт, проявить или навязать свою волю, тем самым пытаясь самоутвердиться и подавить мнения других людей. Другой вариант поведения в конфликте – уступчивость, подчинение силе или авторитету других членов группы. Однако, конфликт – это не всегда противостояние или борьба. Противоречия можно решать и посредством сотрудничества и компромиссов. Во многих ситуациях это оказывается самым эффективным путем разрешения конфликтов, но при этом и самым сложным. Таким образом, только глубокий анализ характера и источников конфликта может подсказать возможность и вариант компромисса, как варианта его разрешения.
Причины конфликтов.
Зачастую одной из основных причин возникновения конфликтной ситуации является недостаточность информации. Это приводит к превалирующей роли слухов в развитии взаимоотношений в группе, что в свою очередь приводит к деформации взаимодействия людей в группе. Результативность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его нацеленностью на сотрудничество с членами группы, способностью к установлению конструктивных компромиссов, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью при анализе причин конфликта и определении пути его разрешения. Наиболее часто встречающиеся причины конфликтов в организации, как правило, связаны с разногласиями в принципах организации трудовых процессов, а именно: - с определением размера и распределением заработной платы; - содержанием правил внутреннего трудового распорядка и дисциплиной работников; - организацией условий труда; - распределением рабочих заданий между трудовыми группами и их членами; - недостаточной информированностью работников о целях и результативности деятельности организации и др. Цели конфликта, также как и причины его возникновения, весьма различны и в общем виде могут быть ориентированы либо на достижение (сохранение) власти, ресурсного потенциала, либо на подчинение (устранение) мнимого или действительного противника.
2. Типы конфликтов.
По типу конфликты можно разделить на явные и неявные (скрытыми), острые или мягкие, взрывные или вялотекущие, индивидуальные и групповые, локальные или общие, разрешимые в рамках полномочий менеджера и требующие кардинальных мер. Кроме того, выделяют внутриличностные и межличностные конфликты. В первом случае конфликт предполагает определенное состояние внутренней структуры отдельной личности, характеризующееся противоборством ее элементов. Для межличностного же конфликта характерно столкновение между людьми. В зависимости от масштабов организации и численности и структуры персонала возможно возникновение межгрупповых конфликтов и конфликтов культур. Межгрупповые конфликты возникают между различными группами в организации, при чем как формальными, так и неформальными. Конфликт культур возникает в том случае, когда отдельный индивид со своими ценностями, индивидуальными нормами поведения, жизненными представлениями не может вписаться в организацию с уже сформировавшейся корпоративной культурой. Однако необходимо заметить, что разделение конфликтов на типы и виды нельзя считать абсолютным. Оно достаточно условно, так как в зависимости от изменения ситуации конфликты одного уровня могут переходить в конфликты другого уровня. Поэтому, без понимания типа конфликта, без детального изучения его на всех уровнях этого процесса невозможно его эффективное и успешное разрешение.
Управление конфликтом
Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта. Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные - воздействующие на отдельную личность; структурные - устраняющие организационные конфликты; межличностные - методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия - применяемые в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Структурные методы предполагают разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Межличностные методы выделяют пять основных стилей поведения в конфликте: приспособление и уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс. Основу классификации стилей поведения в конфликте составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов,
достижения своих целей и уровень кооперативности, учета интересов другой стороны.