Основные подходы к формированию команды в организации.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помо­щью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со специ­фикой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусиро­ван на улучшении межличностных отношений в группе и осно­ван на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной под­держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров сре­ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию коман­ды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с уча­стием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содер­жание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с нара­боткой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполне­нии основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, "рабочие" команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

1) Вход в рабочую группу (сбор данных).

Цель — сбор данных и проведение диагностики.

Способы - встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций. Однако главная цель формирования команды — самостоя­тельное управление и преодоление своих проблем. Этот про­цесс может реализовываться не сразу же, а в течение длитель­ного времени.

Нередко команде мешает эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осоз­нает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, по­скольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руко­водством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа —обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и ост­рых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2) Диагностика групповых проблем.

Цель — обсуждение эффек­тивности деятельности команды с целью определения следую­щих общих и специальных вопросов ("Куда мы идем?" и "Как мы собираемся это делать?") и выбора соответствующей фор­мы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3) Подготовка решений и составление плана действий (активное планирование).

Как пра­вило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что мо­жет быть сделано для решения их групповых проблем. При четком определении проблемы решение вырабатывает­ся в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4) Выполнение плана действий (активный процесс).

Цель — дос­тижение фактического результата через реализацию запланиро­ванной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пыта­ется выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на во­прос: "Как нам изменить себя, чтобы команда более эффек­тивно функционировала?"

В активной стадии процесса формирования команды выде­ляются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.

Продолжительность таких встреч - от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуатив­ной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: "Что ду­мают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения про­изводительности команды?"

На основании полученной информации консультант гото­вит программу обучения с применением активных форм рабо­ты, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникнове­нию чувства "командности" — единства, связанности.

5) Мониторинг и оценивание результатов.

Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыду­щих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей по­следующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напо­ристость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Задача 3