Сбалансированная система показателей – ССП (Balanced Seorecard – BSC) – модель управления стоимостью предприятия, предложенная Гарвардской школой (разработчики: Р Каплан, Д. Нортон)[9].
Сбалансированная система показателей дает возможность сформировать сквозную систему контролируемых показателей деятельности компании, ориентированной на увеличение стоимости, от уровня предприятия в целом до бизнес-единиц и отдельных сотрудников.
Формирование BSC включает несколько последовательных этапов[10]:
· формирование стратегии;
· доведение стратегии до подразделений и сотрудников компании;
· согласование стратегии компании с целями персонала;
· увязку целей стратегии с годовым бюджетом;
· мониторинг и корректировка стратегии.
Исходя из модели BSC стратегию компании рассматривают в рамках составляющих ее четырех блоков, на основе которых определяют общий показатель эффективности. В состав этих блоков включают:
· финансовую составляющую;
· клиентскую составляющую;
· составляющую внутренних бизнес-процессов;
· составляющую обучения и развития персонала.
Выделение указанных блоков помогает сгруппировать основные параметры деятельности предприятия – финансовые и нефинансовые. В каждом блоке предусмотрен набор своих стратегических целей. Полный набор таких целей с учетом их ранжированной взаимосвязи должен отражать стратегию предприятия.
Финансовая составляющая определяет финансовые результаты, которые должны удовлетворять акционеров (владельцев компании). Сбалансированная система показателей включает установление взаимосвязи между корпоративной стратегией и финансовыми целями.
Финансовые цели компании систематизируют исходя из видов стратегического развития. Каплан Р. и Нортон Д. выделяют три вида такого развития – рост, устойчивое развитие, сбор «урожая».
|
|
Рекомендуемые авторами модели BSC показатели, которые соответствуют видам стратегии и финансовым направлениям, представлены в табл. 4.1[11].
Таблица 4.1
Параметры стратегических финансовых направлений
| Стадия стратегического развития | Рост дохода и расширение структуры деятельности | Сокращение издержек и повышение производительности | Использование активов и инвестиционная стратегия |
| Сбор «урожая» | Показатель роста объема продаж в сегменте рынка. Процент дохода от продаж нового продукта (услуги) новым клиентам | Доходы/Персонал | Инвестиции (в процентах от продаж). Исследования и разработки (в процентах от продаж |
| Устойчивое состояние | Доля целевых клиентов. Перекрестные продажи. Процент дохода от нового использования уже существующего продукта. Прибыльность продукта и клиента | Собственные издержки против издержек конкурентов. Сокращение издержек. Косвенные издержки (в процентах от продаж) | Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл). Рентабельность по основным категориям активов. Коэффициент использования активов. |
| Рост | Прибыльность продукта и клиента. Процент неприбыльных клиентов. | Себестоимость единицы (производства, сделки) | Окупаемость. Производительность |
В дополнение к прибыли увеличения доходности посредством роста объема продаж, снижения издержек производства, повышения производительности и использования активов многие компании большое внимание уделяют управлению рисками. Разработанные показатели по управлению рисками включают в систему расчета финансовой составляющей. Наиболее реальным параметром данного блока считают процент отклонения фактических результатов от запланированных.
|
|
Клиентская составляющая определяет, какие потребности клиентуры могут быть удовлетворены, чтобы соответствовать ожиданиям акционеров. Ключевые показатели данного блока – удовлетворение потребностей клиентов в товарах (услугах и работах), сохранение и расширение клиентской базы, а также доли рынка. Клиентская составляющая BSC определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, на которых панирует работать компания. В рамках данной составляющей устанавливают источники доходов, задачу роста которых ставят в финансовом блоке BSC.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет внутренние процессы (операционный, инновационный, послепродажное обслуживание) как наиболее приоритетные для удовлетворения нужд потребителей. Показатели этого блока – качество, сроки выполнения заказов, стоимость, разработка новых продуктов, уровень сервиса послепродажного обслуживания. Разнообразие данных параметров зависит от вида деятельности предприятия. К специфическим компонентам внутренних бизнес-процессов относят: управление брендом, обеспечение лидерства в конкурентной борьбе, наличие многообразного товара и т.д. Для формирования BSC определяют полную стоимость цепочек внутренних бизнес-процессов, начиная с инноваций и заканчивая послепродажным сервисным обслуживанием (рис. 4.2).
|
|
 |
Рис. 4.2. Общая модель стоимостной цепочки для бизнес-
процессов.
Параметры блока внутренних бизнес-процессов устанавливают для завершенного производственного цикла тех или иных товаров и охватывают деятельность нескольких филиалов компании одновременно. Это положение принципиально важно для вертикально-интегрированных групп (мегакорпораций), в состав которых входит большое количество отдельных структурных подразделений.
Составляющая обучения и развития персонала определяет, какие ценности необходимы предприятию, чтобы реализовать стратегические цели трех предыдущих компонентов для достижения сбалансированности системы. Стратегические задачи четвертого компонента системы – это факторы выполнения планов, поставленными первыми тремя составляющими (блоками). Разработчики концепции BSC называют данный компонент системы – инфраструктурой достижения целей.
В рамках четвертой составляющей BSC авторы называют три важных направления обучения и развития:
· возможности сотрудника;
· возможности информационных систем;
· мотивацию, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.
По каждому направлению формирую собственную систему показателей. Например, критерии оценки кадровой политики компании, к которой можно отнести: квалификация работника, сохранение кадровой базы, корпоративное мышление и др. Следовательно, модель BSC основана на трансформации миссии корпорации во вполне конкретные задачи и показатели, направленные на повышение стоимости, при тесной взаимосвязи параметров всех четырех блоков стратегии.
Логику построения BSC можно проиллюстрировать следующим образом (рис. 4.3)[12].
В модели BSC определено, что обозначенные стоимостные индикаторы должны быть трансформированы в плановые для конкретного предприятия, которые должны отражать его специфику.
Авторы модели BSC отмечали, что мегакорпорации, включающие холдинги, функционирующие как вертикально-интегрированные структуры, разрабатывают самостоятельную стратегию для каждой бизнес-единицы.
В этих условиях возникает проблема установления взаимосвязи между BSC холдинга и его дочерних обществ, т.е. определения синергического эффекта. Авторы модели BSC пока не предлагают окончательного решения этой проблемы, но обосновывают два важных элемента для мегакорпораций:
 |
Рис. 4.3. Алгоритм построения сбалансированной системы
показателей (BSC).
· «Корпоративная идеология: ценности, убеждения и идеи компании, которые должны разделять все бизнес-единицы.
· Корпоративная роль: деятельность, необходимая для создания синергизма работы бизнес-единиц, составляющих организацию (например, общие клиенты, технологии, централизованные услуги совместного использования)»[13].
В рамках корпоративной идеологии авторы формулируют принцип, согласно которому корпоративная BSC определяет рамки, внутри которых бизнес-единицы составляют свои системы. При этом разработчики предложили подход к определению синергизма и экономии за счет многофункциональной деятельности, основанной на применении следующих критериев:
· процент продаж как результат многофункциональной деятельности;
· процент операций как результат этой деятельности;
· снижение издержек – результат перекрестных инициатив бизнес-единиц.
В Российской Федерации процессы управления стоимостью бизнеса начали развиваться в конце девяностых годов прошлого века, что было обусловлено невостребованностью данных концепций в эпоху трансформации плановой экономики в рыночную. В XXI веке в российской экономической теории и практике используют стоимостное управление. Однако теоретические разработки отечественных ученых носят локальный характер и развивают отдельные позиции приведенных выше концептуальных моделей зарубежных исследователей.
Рассмотренные модели различаются концептуальными подходами к формированию стоимостных факторов, уровнем их интеграции, детализации и структурирования и соответствующих действий предприятия, нацеленных на повышение стоимости. Вместе с тем при отмеченных различи]х все концепции базируются на следующих основных стоимостных факторах:
· реальных и ожидаемых денежных потоках компании;
· уровне изменчивости доходов (влияние операционного риска);
· ожидаемом потенциале роста предприятия, включая стратегическую реструктуризацию;
· стоимости заемного капитала и связанного с ним финансового риска.
Названные факторы имеют комплексный и всеобщий характер, выражающий фундаментальные взгляды на стоимостное управление.
Следовательно, приведенные модели создают инструментарий, который позволяет соединить систему факторов стоимости в систему ключевых индикаторов и показателей эффективности деятельности корпорации.
Контрольные вопросы и задания
1. Поясните роль BSC в управлении стоимостью бизнеса.
2. В чем заключается отличие наиболее известных моделей систем показателей (KPI и BSC)?
3. Какие модели систем показателей Вы можете еще привести?
4. Приведите четыре стратегические перспективы управления стоимостью исходя из модели Нортона и Каплана.
5. Какова роль финансовой перспективы в модели BSC?
6. Охарактеризуйте алгоритм построения BSC.
7. Каковы показатели стратегических финансовых направлений?