Стратегия и жизненный цикл предприятия

Исследование жизненного цикла компании позволяет сделать прогноз назревших проблем, возникающих на протяжении всего периода и установить позитивные направления ее деятельности. Специфика финансовой деятельности предприятия, находящегося на различных стадиях жизненного цикла, выражается в различных уровнях инвестиционных потребностей и источника их финансирования. Существуют также особенности в привлечении заемных средств, степени диверсификации финансовых операций и уровне финансового риска. Использование концепции жизненного цикла компании позволяет ранжировать цели и задачи с учетом проблем, возникающих на той или иной стадии развития (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Задачи, стоящие перед предприятием на различных стадиях

жизненного цикла

В период рождения компания в первую очередь сталкивается с проблемами выживания: требуются средства не только на текущие операционные расходы, но и на осуществление необходимых для будущего развития инвестиций.

В период подъема получаемая прибыль помогает решать проблемы с денежными средствами, происходит корректировка цели с рентабельности операционной деятельности на экономический рост. Если на стадии рождения предприятие нуждается в краткосрочных источниках финансирования, то на стадии роста ему необходимы среднесрочные и долгосрочные финансовые средства, которые позволят поддержать рост посредством инвестирования.

На стадии зрелости компания стремится получить максимум прибыли. В условиях старения своей продукции, технологии и основного капитала возникает потребность в новых возможностях развития посредством осуществления реального инвестирования или финансового участия.

На стадии экономического спада ключевая цель – выживание, а основная задача – достижение финансового равновесия. Финансовое равновесие (financial eqvilibrium) – характеристика достигнутого состояния финансовой деятельности компании, при котором потребность в приросте основного объема активов балансируется с возможностями создания ею финансовых ресурсов за счет внутренних источников.

Исходя из стадии жизненного цикла, предприятие использует различные стратегии максимизации отдачи на вложенный капитал.

К ним можно отнести:

1) стратегию роста;

2) стратегию удержания позиций;

3) стратегию «сбора урожая».

Стратегию роста используют на стадии, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги. Продукты и услуги на данном этапе обладают значительным потенциалом роста. Для капитализации этого потенциала необходимы большие ресурсы с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг; создать новые и расширить существующие производственные мощности, инвестировать в инфраструктуру и распределительную сеть; сформировать и развивать клиентскую базу. На данном этапе денежный поток может иметь отрицательное значение, а доходность инвестиций – быть минимальной (средства направляют на инвестиции в нематериальные или реальные активы для внутренних целей). Инвестиции в будущее развитие могут быть выше доходов, которые компания получает от пока ограниченной базы существующих продуктов и услуг. Общая финансовая цель на данной стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объема продаж в целевых сегментах рынка.

Стратегию удержания позиций реализуют, когда высокие темпы роста рынка сменились на умеренные, а предприятие сумело занять на нем определенную нишу. В данном случае повысить доходность своего бизнеса компания может посредством улучшения работы с клиентами и оптимизации бизнес-процессов. Инвестиционные проекты, в отличие от долгосрочных вложений на первой стадии развития бизнеса, направлены главным образом на расширение производственных мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Поэтому многие предприятия на данном этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса. Например, достижение рентабельности компании в целом, изделий и каналов продвижения, продуктов и услуг.

При наступлении стадии стабилизации или стагнации рынка компания прежде всего заинтересована в продаже своего бизнеса или в получении максимальной выгоды от него. Последний вариант получил название стратегии «сбора урожая». В данном случае для поддержания приемлемого уровня рентабельности руководство предприятия стремится максимально снизить издержки на производство и сбыт продукции. Ключевыми показателями становятся удельные (на единицу продукта), прямые и общие издержки, а также период окупаемости новых капиталовложений, который должен быть минимальным.

Главной стратегической целью реструктуризации независимо от инициатора является повышение эффективности и увеличение рыночной стоимости компании за счет рационального использования ресурсов. Инициатора реструктуризации привлекает прежде всего получение контроля над более высокими объемами денежных потоков. Базовая модель расчета стоимости предприятия в целях реструктуризации – это дисконтирование денежных потоков. Данный метод позволяет учитывать будущие изменения в денежных потоках компании.

При оценке предполагаемого плана реструктурирования важно составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных с операционной деятельностью компании, без учета финансовых издержек на реорганизацию. В данном случае реструктурирование можно считать как особого рода капиталовложения с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Управление стоимостью предприятия при реструктуризации концентрируют на том, каким образом выделить ту часть обоснованной рыночной стоимости, которая необходима для осуществления планируемой деятельности, а остальные ресурсы, которые не являются первоочередными для выполнения задач новой компании, трансформировать в денежные потоки.

В этих целях рекомендуют:

· определить стоимость отдельных частей рассматриваемой компании;

· изучить все бизнес-единицы и принадлежащие ей существенные активы;

· установить направления, позволяющие улучшить качество денежных потоков, включая стоимость непрофильных активов, от которых можно избавиться.

Следовательно, сама возможность реструктурирования компании кроется в существовании стоимостного разрыва. Стоимостной разрыв – это разница между текущей дисконтированной стоимостью прогнозируемых денежных потоков при сохранении существующих условий и текущей дисконтированной стоимостью денежных потоков при реструктурировании и реорганизации предприятия.

Стоимостной разрыв вычисляют по формуле:

NPV_Э = [D(PN)_n+(EE)_n−(IC)_n+(T)_n]j,

где NPV_Э – чистая текущая стоимость эффекта реструктурирования;

D(PN)_n – дополнительная прибыль от реструктурирования;

n – период времени после реструктурирования;

(EE)_n – экономия операционных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;

(IC)_n – дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(T)_n – прирост/экономия налоговых платежей;

j – коэффициент текущей стоимости.

Если при стоимостной оценке предприятия выясняют, что между стоимостью, которую фактически создает компания и потенциальной стоимостью, которая достижима при изменении ряда условий, существует стоимостной разрыв, то это означает наличие возможности для реструктуризации.

При циклических сезонных колебаниях внутреннего характера предпосылки для реструктурирования предприятия отсутствуют.

Контрольные вопросы и задания

1. Чем характеризуют операционную стратегию развития бизнеса?

2. Обоснуйте главные стоимостные факторы в рамках инвестиционной и финансовой стратегии.

3. Дайте определение стоимостного разрыва.

4. Какие стратегии используют на практике в рамках жизненного цикла компании?

5. Что понимают под финансовой гибкостью предприятия?

6. В чем Вы видите различие между финансовым равновесием и финансовой гибкостью компании?