Royal Dutch Shell — глобальная группа энергетических и нефтехимических компаний, осуществляющая деятельность в 140 странах, ее штат насчитывает около 109 000 человек. Royal Dutch Shell состоит из четырех бизнес-подразделений, функционирующих по всему миру:
· подразделение разведки и добычи (EP — Exploration and Production) — поиск и добыча нефти и газа;
· подразделение нефтепродуктов (OP — Oil Products) — транспортировка, переработка, маркетинг и сбыт конечных нефтепродуктов, таких как смазочные масла, топливо, битум, продукция базовой химии и биотопливо87;
· подразделение газа и энергетики (GP — Gas and Power) — транспортировка и сбыт природного газа, производство, транспортировка и сбыт сжиженного газа. Это подразделение не занимается продажами конечным пользователям, поэтому иногда его относят к сегменту переработки, хранения и транспортировки нефти до заливки в танкеры;
· подразделение возобновляемых источников энергии (RN — Renewables) включает водородную энергию, энергию ветра и солнца. Shell — крупный производитель энергии из ветра.
Глобальная структура бизнеса появилась в 1990-х гг., заменив собой ранее действующую национальную организационную структуру, в соответствии с которой добывающие компании в разных странах являлись основными организационными единицами и вели коммерческую деятельностью. Добывающие компании обслуживались централизованно из корпоративного центра отделами, отвечающими за научные исследования, транспортировку, сбыт, производство и маркетинг. Преобразования 1990-х гг. были связаны с отказом отнациональной организации коммерческой деятельности в пользу глобального подхода, необходимость в котором уже стала ощущаться, в то время как старая структура не могла соответствовать этой новой потребности.
|
|
Исследования как потенциал для бизнеса
При старой структуре компании исследовательские лаборатории находились в ведении объединенного исследовательского отдела, бюджет согласовывался в централизованном порядке, а средства распространялись среди лабораторий специальным координатором. Смета включала значительные ассигнования на фундаментальные исследования, которые выделялись добывающими компаниями через сложную систему распределения.
В новой структуре каждое глобальное бизнес-подразделение самостоятельно отвечает за собственные технологические нужды и самостоятельно выбирает способ проведения НИОКР. Ранее Shell уже применяла стратегический подход к управлению исследованиями, сделав их частью управления технологиями, и глобальные бизнес-подразделения компании решили продолжать данную практику. В результате исследовательские и технические службы внутри каждого из бизнес-подразделений были объединены в Отделы научно-технических услуг (R&TS — ResearchandTechnicalServices). В обязанности отдела R&TS входило обеспечение бизнес-подразделения доступом к необходимым для его деятельности технологиям. Поводом к изменениям послужило то, что стоимость НИОКР не могла более возлагаться на производственные подразделения, а исследовательские программы и проекты должны были разрабатываться, согласовываться и оплачиваться заказчиками. Исследования прекращали быть центром затрат и должны были генерировать собственные денежные потоки — все это требовало внедрения новой бизнес-модели. Очевидным выходом была экономия на исследованиях, что предположительно должно было привести и к снижению доходов, но не это оказалось самым существенным. Перестройка структуры организации НИОКР привела к следующим последствиям.
|
|
· Резкое изменение в портфеле исследований. Все области исследований подверглись оценке на предмет их конкурентоспособности, неконкурентные были ликвидированы или выведены на аутсорсинг. Результаты такой оценки отразили важные изменения. Ранее компания сама разрабатывала все необходимые технологии, но с этого момента было признано, что достаточно лишь иметь к ним доступ, поэтому покупка технологий может оказаться более целесообразной. Также выяснилось, что ни одна из бизнес-единиц не была серьезно заинтересована в проведении фундаментальных исследований; соответственно, такие исследования были либо прекращены, либо выведены на аутсорсинг в университеты. Третьим изменением было появление прикладных исследований для создания нестандартных инноваций в рамках инициативы GameChanger (см. ниже).
· Увеличение роли заказчика в сфере исследований. Необходимо было сместить фокус исследовательской деятельности с подготовки и предоставления технических данных к поиску научно-технических решений, которые понятны заказчику и могут быть им использованы. Исследовательская деятельность должна была изменить направление с обусловленного предложением на определяемого спросом; понимание задач потребителей конечной продукции/услуг стало целью исследовательских лабораторий.
|
|
· Открытость исследовательской работы. Интеграция функции НИОКР с функцией технической поддержки; переход от собственных закрытых технологий к наилучшим из имеющихся на рынке; отказ от обязательного проведения собственных исследований; поиск наиболее эффективных путей доступа к технологиям; увеличение роли заказчика — все это стимулировало отделы НИОКР на то, чтобы преодолеть закрытость и сформировать новый подход к работе.
Помимо указанных внутренних, корпоративных факторов, существовали также и внешние факторы, вынуждающие компанию двигаться в том же направлении. Устойчивое развитие бизнеса[46] стало глобальной проблемой, и наука была призвана играть роль в ее преодолении. Задача Shell состояла в том, чтобы превратить исследования из «части проблемы» в «часть решения»[47]. Однако долгосрочные решения не могут приниматься только с учетом интересов науки и без широкого участия всех заинтересованных лиц, включая общество в целом, и при управлении исследованиями приходится учитывать эти изменения.
Исследовательская деятельность должна быть нацелена на создание ценности. Научно-исследовательская работа должна обеспечивать доход, который был бы по меньшей мере равен затратам. В данном случае отдел научных исследований и технологий подразделения разведки и добычи (EP-RT&S) и подразделения переработки нефтепродуктов (OP-RT&S) выбрали разные бизнес-модели.
EP-RT&S сохранил традиционный подход — обслуживание только внутренних заказчиков по ценам и в размере, необходимом для покрытия понесенных затрат, а для получения дохода от интеллектуальной собственности отдел основал отдельную венчурную компанию. OP-RT&S внедрил новаторскую бизнес-модель и принял решение обслуживать как внутренних, так и внешних заказчиков на коммерческой основе, устанавливая цены с расчетом на получение прибыли. Такой подход позволил не только избежать сокращения объема НИОКР до почти критического уровня из-за небольшого внутреннего спроса, но и наладить деловое сотрудничество с внешними заказчиками.
В результате OP-RT&S эволюционировал в компанию ShellGlobalSolutionsInternational, дочернюю по отношению к Shell и работающую на договорной основе с внутренними и внешними партнерами, в основном (но не исключительно) в нефтяной, газовой и химической отраслях, а также конкурирующую с другими консалтинговыми фирмами в этой же сфере. Подразделения Shell не обязаны заключать с ShellGlobalSolutionsInternational коммерческие договоры и могут при желании пользоваться услугами иных технологических фирм.
Компания ShellGlobalSolutionsInternational быстро стала прибыльной, даже возвращая прибыль от работы с внутренними клиентами в материнскую компанию. Подразделения являются владельцами той интеллектуальной собственности, которую они финансировали, а ShellGlobalSolutionsInternational монетизирует интеллектуальную собственность от их имени. Оглядываясь назад, можно сделать вывод, что необходимость конкурировать с независимыми поставщиками услуг улучшила качество НИОКР в компании. Новый подход помог прояснить, каким образом и в каких объемах НИОКР создает ценность, а это возродило интерес к технологии. Штат ShellGlobalSolutionsInternational, в начале работы сокращенный с 2500 до 2000 человек, сейчас превысил 5000 человек, включая производственников и специалистов по продажам катализаторов.
Чтобы генерировать новые идеи, не подвергаясь давлению повседневной рутины, другие международные подразделения Shell последовали примеру подразделения нефтепродуктов (OP), инициировав программу GameChanger. Единый корпоративный отдел GameChanger собирает новаторские идеи, появляющиеся как внутри отдельных подразделений, так и в результате их взаимодействия. Идею может предложить любой сотрудник Shell. Ее оценивает комиссия, состоящая из экспертов в технологической, маркетинговой и финансовой сферах, и если идея получает одобрение, то программа GameChanger спонсирует первый этап — этап разработки концепции. Разработки, созданные по программе GameChanger, передаются подразделениям либо выводятся на аутсорсинг. Хорошим примером последнего является термопластичный связующий материал для строительной отрасли C-Fix, в основе которого лежит остаточная нефть, смешанная с наполнителями, песком и присадочными материалами. В продукте сочетаются качество и преимущества асфальта (гибкость) и цементобетона (прочность). Использование C-Fix вместо цементобетона существенно уменьшает выброс углекислого газа. C-Fix можно переработать для вторичного использования, при этом он не только превосходит по характеристикам цементобетон и асфальт, но и имеет более низкую стоимость в сравнении со сходными материалами. C-Fix был разработан и запатентован компанией Shell, а после выведен на рынок компанией C-Fix B. V. — совместным предприятием Shell и UKM Ltd., Великобритания88.
Сотрудничество с университетами
Shell открывает Отделы отдел научно-технических услуг(R&TS) в технологических центрах: три крупнейших расположены в Амстердаме (Нидерланды), Хьюстоне (США) и Рейсвейке (Нидерланды), а девять регионального значения — в Бангалоре (Индия), Калгари (Канада), Дохе (Катар), Гамбурге (Германия), Лувен-ла-Нев (Бельгия), Маскате (Оман), Осло (Норвегия), Серайе (Сингапур) и Торнтоне (Великобритания). На сегодняшний день происходит возрождение интереса к технологиям как к ведущему фактору конкуренции89. Это уже привело к увеличению количества прикладных исследований, в то время как объем теоретической науки остался неизменным. Планирование и финансирование фундаментальных исследований происходят по тем же принципам, что и финансирование других НИОКР; проекты могут исполняться силами исследовательских подразделений компании, однако обычно передаются на аутсорсинг университетам. Централизованного бюджета для фундаментальных исследований не существует. Однако в Shell есть должность технического директора, задача которого — консультировать генерального директора и Совет директоров по технологическим вопросам; технический директор также распоряжается небольшим бюджетом, который может использовать для стартового финансирования отдельных проектов. Такие проекты находятся в ведении Фонда стартовых исследований Shell, который выделяет средства по согласованию с подразделениями компании. Тематика спонсируемых проектов включает такие направления, как новые источники энергии (энергия биомассы, биотехнологии, водородная, фотоэлектрическая энергия, энергия солнца), физико-химические исследования (катализ, полимеры, физика) и устойчивое развитие (биоразнообразие).
В общей сложности Shell тратит на развитие технологий более 1,2 млрд долларов в год, разделенных примерно пополам между подразделениями разведки/добычи и переработки/сбыта нефтепродуктов. Суммы, получаемые от продажи ноу-хау, примерно совпадают с расходами на покупку ноу-хау, составляя менее 10% от общих затрат на НИОКР. Примерно половина средств, перечисляемых университетам, выделяется подразделением разведки и добычи (EP), и примерно такая же сумма– компанией ShellGlobalSolutions, действующей в интересах подразделения нефтепродуктов (OP).
В Shell созданы должности «главных ученых» - экспертов, возглавляющих процесс сотрудничества с университетами и научным миром в целом. Сотрудничество является двухсторонним: университеты предлагают темы исследований, а эксперт принимает решение о финансировании в том случае, если он считает, что результаты таких исследований будут полезны для Shell. С другой стороны, главные ученыеShell могут проявить инициативу и запустить исследовательский проект в выбранном ими университете, если возникает потребность в фундаментальных исследованиях, поддерживающих актуальные НИОКР.
Главные ученые назначаются в разных предметных областях: геофизика, химия и катализ, физика, проектирование скважин, химические технологии, сырье и биотехнологии90. Деятельность главных ученых не ограничивается только взаимодействием с университетами; они отвечают за публикацию результатов исследований в научных журналах и выступают как представители компании на научных конференциях. А в самой компании они разъясняют роль технологий в коммерческой деятельности.
Университеты, имеющие обширные программы высококачественных исследований, находятся в поле интереса ученых компании. Shell заключила «специальные соглашения» с 11 университетами США, Российской Федерации, Великобритании, Китая, Норвегии и Нидерландов, которые включают рамочные договоренности о сотрудничестве по ряду научных вопросов и планы по реализации конкретных проектов. Впрочем, сотрудничество с вузами не ограничивается только этим.
Сотрудничество с университетами позволяет Shell извлекать выгоду из государственного финансирования теоретических исследований в учебных заведениях, в то время как университеты, получая дополнительное финансирование от предприятий, расширяют свою исследовательскую базу. Главные ученые следят за ходом исследований, принимают в них активное участие и работают с аспирантами, научные темы диссертаций которых они спонсируют. В рамках такого сотрудничества университет получает право на публикацию результатов спонсируемого исследования, а Shell оставляет за собой права на интеллектуальную собственность. Конечно, в зависимости от ситуации возможны отклонения от этого принципа, и компания не всегда сохраняет права на интеллектуальную собственность в полном объеме. Правило жестко соблюдается только в тех случаях, когда исследования ведутся на контрактной основе и полностью оплачиваются Shell; в этом случае университет подписывает соглашение о неразглашении — по крайней мере на какое-то время.
Выводы
Чтобы соответствовать меняющимся условиям экономической среды, Shell пришлось скорректировать принципы организации НИОКР. Компания перестала ставить во главу угла задачу развития новых технологий и внедрила метод управления исследованиями, как составного элемента создания ценности.
· Реструктуризация исследований, проведенная подразделением нефтепродуктов (OP), состояла в преобразовании их из центра затрат — затраты были распределены по добывающим компаниям Shell — в центр прибыли, выполняющий заказные исследованияна конкурсной, коммерческой основе. Чтобы расширить клиентскую базу и получить достаточно контрактов для компенсации затрат на НИОКР, новая компания должна обслуживать скорее нефтяную промышленность в целом, чем только корпорацию Shell.
· Изменения спровоцировала низкая значимость технологий в бизнесе, характерная для того времени, когда в нефтяной промышленности запатентованная технология не считалась источником конкурентного преимущества. Внедрение новой бизнес-модели и объединение исследований с технологическим поиском сыграло решающую роль в возвращении технологиям высокого статуса, которым они традиционно обладали в Shell, поэтому сейчас они являются важной частью ее имиджа.
· Компании ShellGlobalSolutionsInternational удалось добиться значительного конкурентного преимущества за счет интеграции технических и исследовательских услуг. Теперь она обслуживает нефтяную промышленность по всей производственно-сбытовой цепочке — от добычи неочищенной нефти до реализации вырабатываемой продукции. Ни одна другая компания не может предложить подобный комплексный сервис с участием консультантов, обладающих практическим опытом в соответствующей сфере деятельности. Оглядываясь назад, мы убеждаемся, что открытая конкуренция способствовала улучшению качества технологического поиска.
· На смену фундаментальным исследованиям, выполняемым собственными силами Shell, пришло сотрудничество с университетами по теоретическим аспектам конкретных научных проектов. Такая форма исследовательской работы имеет четко определенные коммерческие цели и не имеет ничего общего с независимым теоретическим поиском, который вряд ли вернется в жизнь компании. Интерес к сотрудничеству с тем или иным университетом зависит от качества проводимых им исследований и уровня проектного менеджмента. Обычно права распределяются следующим образом: университет получает право на публикацию результатов исследования, а права на интеллектуальную собственность остаются за его спонсором, хотя в зависимости от ситуации возможны отклонения от этой модели.