Стратегический подход привел к необходимости внедрения технологического менеджмента. Его задача – обеспечитьтехнологические потребности компании, независимо от того, создаются ли решения внутри компании или предоставляются третьими сторонами. Обращение к сторонним технологиям стало серьезным сдвигом в стратегическом мышлении большинства компаний, поскольку способность к производству всей базовой технологии всегда считалась одной из основных преимуществ крупных, вертикально интегрированных предприятий.
Стремительное развитие информационных технологий спровоцировало стратегические изменения; большинство крупных компаний поначалу пытались создавать собственные ИТ-разработки, но в конце концов были вынуждены признать неудачу и использовать внешние ресурсы. Новой стратегической парадигмой корпораций стало привлечение внешних игроков. Процесс начинался, как правило, с производственных и обслуживающих отделов, постепенно распространяясь на такие считающиеся ранее неприкосновенными области, как НИОКР и управление персоналом. Некоторые компании вовсе отказались от исследований, другие перешли на внутренний аутсорсинг НИОКР путем создания для этих целей отдельной компании. Отдел НИОКР потерял независимость и стал частью технологического подразделения. Исследования должны были приводить к созданию ценности и прямой монетизации результатов, поскольку только косвенной – через продаваемые компанией продукты или услуги –уже было недостаточно. Лучше всего эта цель достигалась выделением НИОКР в отдельный доходный бизнес. Переход от «центра затрат» к «создающему ценность бизнесу» говорит о возникновении пятого подхода к управлению исследованиями, чему способствовал ряд факторов и условий экономической среды.
· Главным фактором стало исчезновение традиционной цепочки создания ценности. Вертикально интегрированные организации утратили эффективность в отдельных элементах цепочки. Это привело к необходимости выстраивания новых, более сложных цепочек, включающих поставщиков и специализированные компании, которые оказались более результативными. Исчезновение привычных цепочек создания ценности затронуло и процесс научных исследований. Оказалось рациональнее вывести НИОКР на аутсорсинг: разработка всех технологий внутри компаний стала не только невозможной даже для крупнейших из них, но и нерациональной, так как требовала больших затрат.
· Поскольку технологии превратились в отдельный сегмент цепочки создания ценности, оказалось несложно оформить их в самостоятельный вид деятельности. А требование коммерческой состоятельности позволило выявить, каким именно образом научные и технологические исследования создают ценность. Однако трансформация из центра затрат в центр создания ценности требовала полной переориентации на потребителя, понимания его нужд и интересов.
· Акценты сместились с управления технологиями к управлению инновациями, а научные исследования стали частью цепочки создания ценности.
Отличительные черты пятого подхода: аутсорсинг, открытый характер исследований, ориентированность на потребителя и исследования как часть цепочки создания ценности. Независимость исследований была характерна и для технологического подхода, но при этом подходе исследования регулируются скорее законами бизнеса, чем принципом «наука ради науки».
Пять подходов к исследованиям сменяли друг друга эволюционным путем. В ответ на изменения внешней бизнес-среды руководство подразделений НИОКР вынуждено было изобретать все более эффективные приемы работы во все более сложных условиях. Новые формы организации исследований возникали постепенно, так же как в процессе эволюции возникали новые виды энергоснабжения для поддержки усложняющихся систем жизнеобеспечения. В обоих случаях новые механизмы не вытесняли предыдущие, а всего лишь отодвигали их на задний план. Это означает, что на разных рынках могут применяться разные модели управления исследованиями. Так, в развивающихся странах, возможно, целесообразно применение технологического подхода. В исследованиях всегда есть место для проб и ошибок, огромную роль играет интуиция, поэтому в ситуации, когда расходы на исследования должны быть как можно ниже, нет нужды прибегать к пятому подходу. В таблице 4.1 обобщена информация по пяти подходам к исследованиям и отличительным признакам, характерным для конкретных экономических условий.
Эволюция в управлении исследованиями наглядно показана на графике (см. рис. 4.2), где ось Х — движущая сила исследований, а ось Y — подходы к их организации. Подписи на оси Y демонстрируют, как акцент в управлении исследованиями смещался с использования научных подходов, включая метод проб и ошибок на первоначальном этапе, к бизнес-подходу. По оси X изображены изменения движущей силы — от науки к ценности, включая потребителей и корпоративную стратегию.
В таблице 4.2 отображена взаимосвязь между подходом к организации исследований и условиями рынка и бизнес-среды. При каждой смене подхода исследовательская деятельность становилась все сложнее в ответ на более сложные задачи и требования рынка, меняющиеся под воздействием новых внешних движущих сил. Но в то же самое время при каждом изменении подхода к управлению исследованиями компаниям приходилось создавать более эффективную систему контроля затрат. Все факторы, послужившие причиной смены подхода, имеют отношение к издержкам, так же как и сопутствующие изменения в способе проведения исследований (подробнее см. табл. 4.2).
Таблица 4.1. Отличительные особенности пяти методов управления исследованиями
| Подход | Внешняя движущая сила | Характеристика | Бизнес-среда |
| Экспериментальный | Любопытство | Единоличная деятельность Отсутствие систем | Отсутствие системных связей между исследованиями и рынками |
| Технологический | Наука | Независимая функция Академическая обстановка | Зарождающиеся рынки, цены на которых обусловлены предложением |
| Рыночный | Рынок | Центр затрат Мультифункциональные команды Проектный менеджмент | Продукты первой необходимости Растущие рынки, на которых цены диктуются спросом |
| Стратегический | Компания | Центр затрат Единое управление исследованиями и технологиями | Конкуренция Зрелые рынки Стратегическое позиционирование |
| Технологический бизнес | Ценность | Технология как стратегически важный инструмент Создание ценности для клиентов Исследования как бизнес-деятельность Центр прибыли | Сложные цепочки создания ценности с вовлечением многих участников или заинтересованных сторон Привлечение сторонних ресурсов |
Рисунок 4.2. Эволюция подходов к управлению исследованиями
Таблица 4.2. Стимулирующие факторы и меры эффективности подходов
к организации исследований
| Переход к подходу: | Стимулирующий ценовой фактор | Механизм эффективности |
| Рыночный | Инфляция | Проектный менеджмент Отсутствие независимых (не имеющих конкретных заказчиков) исследований |
| Стратегическому | Затраты на информационные технологии/Общие затраты на разработку | Аутсорсинг Сотрудничество |
| Технологический бизнес | Система распределения затрат | Обслуживание внешних рынков Монетизация результатов исследований |