Прежде чем начать обсуждение системы управления университетом третьего поколения, следует рассмотреть его организационную структуру. Традиционно учебная и научная деятельность университета организуются факультетами, за каждым из которых закреплена своя научная специализация, так как это было заложено еще во времена Аристотеля. Однако, как мы уже убедились, большинство научных исследований сегодня носит мультидисциплинарный или даже трансдисциплинарный характер, в результате чего основные темы НИОКР предполагают участие ученых, инженеров и конструкторов, представляющих различные дисциплины. Коллективы, ведущие трансдисциплинарные научные исследования, образуют кроссфункциональные команды, которые состоят из представителей различных факультетов, а зачастую и разных университетов, и все чаще включают представителей не университетской среды. Результатом становится матричная организационная структура — члены команды числятся на определенном факультете, но работают в команде, которая достаточно автономна и имеет собственный источник доходов (рис. 7.1).
Наличие матричной структуры управления, как правило, свидетельствует о переходном этапе развития организации, когда новая структура еще не способна заменить старую, лидеры которой ведут борьбу за выживание. Матричная организационная структура неустойчива, поскольку в ее основе лежат противоречивые принципы, в частности противоречие между научными исследованиями и системами образования, построенными вокруг изучения узкой дисциплины в противоположность изучению более широкой предметной области. Зачастую это приводит к конфликтам, разрешение которых отнимает несоразмерное количество времени и энергии, отвлекая от основной деятельности.
|
|
Рисунок 7.1. Организационная структура традиционного университета с факультетами и межфакультетскими трансдисциплинарными командами
Сегодня межфакультетские команды все чаще приобретают самостоятельный статус, что может вызвать появление в вузе новой, более эффективной организационной структуры. Команды превращаются в трансдисциплинарные, независимые от факультетов институциональные образования, напрямую подотчетные правлению университета, на их основе формируются университетские институты, в названии которых соединяется имя университета (в начале) и направление научной и учебной деятельности. Эти институты часто отвечают за программы магистратуры и дополнительного профессионального образования139 по своему направлению, а также присуждают ученые степени PhD в своей предметной области. Университетские институты привлекают финансирование из второго и третьего каналов (см. разд. 7.3), а также сотрудничают с отраслевыми предприятиями и стартапами. Они представляют собой модель предпринимательского поведения как в научной, так и в финансовой областях и несут ответственность за свое финансовое благополучие.
Структура университетского институтаможет включать библиотеку и небольшой аппарат поддержки, исполняющий административные и финансовые функции, а также обеспечение со стороны ИТ. Университетские институты устанавливают связи по всему миру, часто участвуют в международных проектах и занимаются тем, что можно описать как «со-конкуренция» (англ. coopetition)или другим подобным неологизмом, образованным от слов «кооперация» и «конкуренция» и означающим сотрудничество конкурентов. По мере того как университетские институты становятся влиятельнее факультетов, происходит определенный сдвиг в организационной структуре всего вуза (рис. 7.2).
|
|
Примечание: X и Y являются монодисциплинарными профессиональными сообществами, заменяющими факультеты.
Рисунок 7.2. Организационная структура университета третьего поколения
Когда еще в прошлом наблюдался подобный сдвиг? ПослеВторой мировой войны компании стали выстраивать свою деятельности на основе функциональной организационной структуры. Если на рисунке 7.1 заменить факультеты нафункциональные департаменты, отвечающие за маркетинг и продажи, производство, финансы и НИОКР, то получится схема функциональной организационной структуры. Преимущества функциональной структуры очевидны — это обеспечение высокого качества и контроля функциональной деятельности, повышение эффективности и множество возможностей для молодых сотрудников проявить себя в определенной функциональной области. Слабым местом такой структуры является недостаточная коммуникация между подразделениями в процессе принятия решений, лежащих вне зоны ответственности отдельного функционального направления, — ведь единственным межфункциональным органом организации является правление.
Для удовлетворения конкретных потребностей стали создаваться межфункциональные команды, ориентированные на определенные группы клиентов, продукцию или регионы и наделенные полномочиями по координации вопросов планирования и принятия решений. Это привело к размыванию системы принятия решений, и стала очевидной необходимость радикальной перестройки, которая помогла бы компаниям справиться с турбулентностью вызванной развитием рынков и технологий. Решение появилось в 1980-е гг. и получило название «управление бизнес-единицами»140. Оно состояло из трех элементов.
|
|
1. Сдвиг в организационной структуре: поворот на 90 градусов и межфункциональные команды (которые теперь называются бизнес-единицами) становятся главной структурной единицей организации, тогда как функциональные подразделения либо исчезают, либо остаются в качестве координирующих.
2. Расширение полномочий: менеджмент бизнес-единиц наделяется всей полнотой ответственности за получение прибыли по «своей» группе клиентов или продукции; поощряется инициативакаждого менеджера и работника на более низких уровнях иерархии, которые наделяются ответственностью за достижение поставленных ими самими целей (выполнение своих задач) с использованием собственного опыта и идей.
3. Изменение корпоративной культуры: компании переходят от закрытой к клиентоориентированной корпоративной культуре. От принципа «Изнутри наружу» к принципу «Снаружи внутрь». От принципа «Я работаю на своего начальника» к принципу «Я работаю для своего клиента».
Организационная структура на основе бизнес-единиц уже широко используется в промышленности. Она обеспечивает гибкое поведение, инновационность и ориентированность на клиента.
С точки зрения организации управления университет имеет много общего с управлением промышленным предприятием. Факультеты состоят из научных сотрудников, которые работают в основном в мультидисциплинарных командах. Балансирование между задачами этих команд и требованиями факультетов отнимает у преподавателей много времени, а изменения, реализуемые в рамках существующей системы, не приносят ощутимой пользы. Сдвиг в организационной структуре, показанный на рисунке 7.2, предполагает расширение полномочий институтов и изменение корпоративной культуры. Это очень похоже на смену управления компанией с функционального на управление бизнес-единицами. Одновременно оформляются четкие границы ответственности, стимулируется предпринимательство и инновационный поиск,повышается гибкость всей структуры.
Трансформация идет разными путями. В одном варианте университетские институты реализуют программы магистратуры и становятся научной базой для соискателей степени PhD, в то время как программы бакалавриата по-прежнему относятся к ведению факультетов. Другим вариантом является перевод всех преподавателей в университетские институты и превращение факультетов в своего рода неформальные «профессиональные сообщества», где представители одной и той же дисциплины могут на неформальной основе обмениваться идеями и опытом. В этом случае организацией занятий на программах бакалавриата занимаются сами руководители программ. Они приглашают преподавателей из числа сотрудников университетских институтов и несут ответственность за прибыльность курируемых ими учебных программ (в том числе отвечают за их маркетинг).
В организационной структуре, представленной на рисунке 7.2, все административные подразделения объединены в два: малочисленный секретариат, призванный оказывать поддержку членам правления, и общеуниверситетские службы, которые обеспечивают централизованное обслуживание всех институтов, что позволяет экономить средства за счет эффекта масштаба. Иногда общеуниверситетские услуги передаются в субподряд. В любом случае они должны конкурировать с внешними поставщиками услуг.
В заключение следует отметить, что в модели университета третьего поколения университетские институты становятся основным элементом организационной структуры вуза. Контрактные отношения между правлением, институтами и общеуниверситетскими службами обеспечивают прозрачность организационной структуры. Обучение по программам бакалавриата остается прерогативой факультетов; они же могут отвечать и за преподавание общих дисциплин на программах магистратуры. Если при этом специализированные курсы для магистров реализуются силами преподавателей университетских институтов, то можно считать, что двунаправленность университетского обучения стала реальностью.
Структура управления
Обязанности правления:
1. Формирование целей университета в целом. К этому относится определение перечня направлений деятельности университета в области научных исследований, обучения и коммерциализации ноу-хау, которые следует развивать.
2. Контроль работы факультетов, университетских институтов и общеуниверситетских служб, проверка выполнения ими поставленных задач.
3. Управление внешними связями всего университета.
До тех пор пока существуют университеты, будет существовать и необходимость при формировании их целей определять направления деятельности и предметную область. Как уже отмечалось в главе 1, только несколько средневековых университетов имели в своем составе все факультеты и все дисциплины на факультете свободных искусств. Так же и сегодня программы только очень немногих университетов приближаются к тому, чтобы охватывать все сферы гуманитарных и естественных наук. По мере повышения затрат на научные исследования необходимость выбора приоритетов становится все более жесткой: в этих условиях университетам приходится сокращать масштаб исследований. Кроме того, развитие трансдисциплинарных исследований требует заново определить перечень направлений деятельности университета, поскольку современный университет — это скорее не количество преподаваемых в нем дисциплин, а совокупность научных тем, рассматриваемых на основе трансдисциплинарного подхода.
Контроль охватывает факультеты (если они еще есть), университетские институты, общеуниверситетские службы и секретариат.
Поддержание внешних связей с компаниями, которые сотрудничают с внутренними научно-исследовательскими командами, относится к сфере ответственности правления, если речь идет о соглашениях общего характера. Например, правление заключает рамочные договора с крупными предприятиями, которые служат основой для дальнейшего сотрудничества между этими предприятиями и институтами. Правление поддерживает контакты общего характера и с государственными научными учреждениями (например, Национальным научным фондом США), в то время как научно-исследовательские команды будут напрямую взаимодействовать с определенными отделами такого учреждения, непосредственно финансирующими их исследования.
В предлагаемой нами модели правление университета состоит из пяти человек:
1. Президент, отвечающий за координацию направлений деятельности, развитие кампуса, фонды целевого капитала и выполнение общих представительских функций.
2. Ректор, отвечающий за координацию и качество научных исследований, в том числе научную работу аспирантов (соискателей степени PhD).
3. Проректор по учебной работе, отвечающий за координацию учебных программ, качество образования и внедрение передовых методов обучения.
4. Проректор по науке, отвечающий за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау. В сферу его ответственности входит координация маркетинговой деятельности, руководство отделом маркетинговой поддержки, развитие инструментов коммерциализации ноу-хау и налаживание кооперации с отраслью,в том числе с целью поддержки техностартеров и развития технопарка (при наличии его в университете), включая создание объектов совместного размещения для молодых компаний.Средства, помогающие в работе этому члену правления, рассмотрены в главе 8.
5. Проректор по финансам и общим вопросам, отвечающий за финансовые, административные и хозяйственные вопросы и управление человеческими ресурсами.
Факультеты и (или) университетские институты подчиняются непосредственно президенту, но при этом по функциональным направлениям подотчетны и другим членам правления (проректорам). Общеуниверситетские службы подчиняются проректору по финансам и общим вопросам. Секретариат, возглавляемый секретарем университета, подчиняется президенту, при этом специалисты отдела выполняют работу для всех членов правления.
Данная организационная структура оставляет свободу выбора методов управления. Большинство университетов используют практики стратегического управления для согласования целей и контроля за их исполнением. Затем правление готовит для университета стратегический план, который включает целевые показатели как университета в целом, так и его отдельных структурных единиц. Задачи и стратегии факультетов, университетских институтов и общеуниверситетских служб должны вписываться в общий стратегический план. После согласования планов с деканами факультетов и руководителями институтов и служб они превращаются в договор об управлении между правлением и соответствующим руководителем.Работа в секретариате не оформляется контрактом, так как он обслуживает только правление и не имеет никакого отношения к управлению университетскими институтами или общеуниверситетскими службами. Правление осуществляет контроль по трем основным направлениям, которые также характерны для современных предприятий:
· Стратегический контроль. Правление проводит совещания с руководством каждого университетского института и общеуниверситетской службы, проверяя ход выполнения стратегических планов. В течение года проводится несколько таких совещаний.
· Финансовый контроль. Правление или его представитель проводит регулярные совещания, касающиеся финансового развития подразделения.
· Контроль научной и учебной деятельности. Правление проводит регулярные проверки качества научных исследований, образования и коммерциализации научных разработок университетских институтов.
Эта система позволяет сохранять операционную дистанцию между правлением и факультетами/институтами. С точки зрения того, что можно и что нельзя делать правлению, наиболее важным является правило: «Не делать слишком много». Университетские институты должны стать предпринимательскими подразделениями, причем предпринимательскими как в научном, так и в финансовом отношении. Они должныбыть наделены правом нанимать собственный персонал, инициировать собственные исследовательские и образовательные проекты, а также самостоятельно вступать в альянсы, оставаясь при этом в рамках выбранных стратегий, согласованных с правлением.
Кто будет руководить университетом? В не столь отдаленном прошлом этот вопрос показался бы излишним. Больницы находились в ведении врачей, инженерные фирмы — инженеров, адвокатские бюро — адвокатов, а университеты — профессоров, и все это по той причине, что только руководители из числа профессионалов видят перспективу развития соответствующей области, мотивируют профессиональные и академические кадры, контролируют их работу и устанавливают профессиональные контакты.
По мере увеличения размеров и сложности организаций к их управлению стали привлекаться люди не из профессиональной среды, частично потому, что приносили с собой управленческий опыт, частично потому, что в академической среде не хватало профессионалов, способных и готовых занять руководящие должности. Между тем руководство университетскими институтами предпочтительнее отдавать в руки специалистов-профессионалов. Естественно, что от таких лидеров потребуется готовность учиться управлению. Им предстоит смириться с необходимостью отказаться от части (но только от части) своей профессиональной деятельности, чтобы освободить время для руководства институтом.
Правление, наоборот, желательно формировать из функциональных руководителей. Президент должен обладать опытом управления сложными профессиональными организациями, а остальные — быть специалистами в своих областях. Руководители общеуниверситетских служб должны иметь управленческий опыт и профессиональные знания в сфере своей ответственности, а секретариат формируется из небольшого числа специалистов по направлениям, без которых университет не может обойтись. В состав секретариата входят:
· функциональные руководители высшего звена;
· академические руководители университетских институтов;
· эксперты, оказывающие поддержку работе правления;
· руководители общеуниверситетских служб.
Объединение усилий этих специалистов обеспечит баланслидерства в управлении университетом, что позволит, с одной стороны, поощрять инициативу профессионалов, а с другой — гарантировать эффективность и качество работы.
Система с полуавтономными университетскими институтами будет работоспособна, только если за их провалы не придется отвечать правлению. Роспуск университетского института и увольнение его сотрудников в случае неудачи должны стать обычной практикой.Сотрудникам университетов, которым зачастую гарантирована пожизненная занятость, такая перспектива представляется зловещей. Но для коммерческих компаний такой подход естественен. Точно так же и университеты не должны допускать провалов и морального устаревания. На руинах неудачных предприятий возникают новые направления бизнеса. Аналогичным образом, роспуск морально устаревшего или несостоявшегося университетского института позволит его сотрудникам выйти на новые, интересные пути развития.