Оценка динамики перехода: модель «3 х 6»

В этом разделе мы рассмотрим модель «3 х 6», которая используется в качестве инструмента оценки динамики перехода университета второго поколения в университет третьего поколения. В основу модели были положены три группы взаимосвязанных факторов (рис. 9.2), выявленных в результате исследований.

Рисунок 9.2. Группы факторов, определяющих модель университета третьего поколения

К первой группе относятся сущностные факторы — ценности, установки и активы, которые имеют принципиальное значение для модели университета третьего поколения, но для изменения которых требуется очень длительное время. Вторая группа включает специальные инструменты коммерциализации ноу-хау и работы с техностартерами, описанные в главе 8. Такие инструменты создаются гораздо быстрее, чем сущностные. Наконец, модель третьего поколения — это университет, включенный во множество сетевых связей, и его эффективность в значительной степени определяется и качеством внутренней коммуникации, и разнообразием внешних контактов. Построение сетевых связей требует времени, которое лежит в диапазоне между временем, необходимым для качественного изменения сущностных факторов, и временем, отводимым на создание инструментов. Каждая из перечисленных трех групп включает шесть факторов, что дало название модели «3 х 6» («три по шесть»). Рассмотрим подробнее каждый из них.

Сущностные качественные факторы

Университет — это объединение сотрудников (преподавателей, руководителей, вспомогательного персонала) и студентов, которые имеют единое видение и стратегию, связаны организационной структурой и культурой и обеспечены участками земли, помещениями и финансовыми средствами. Это традиционная характеристика университета Гумбольдта, в котором особое внимание уделяется науке и образованию. Поскольку даже при большом желании ее составляющие нелегко изменить, мы называем их сущностными качественными факторами.

Первую из них составляют ценности университета: его идеология, миссия и философия. В идеологию университета третьего поколения должно быть заложено стремление превратиться в (глобальную) карусель знаний и наладить сотрудничество с внешними партнерами (корпорациями, новыми компаниями, другими научно-исследовательскими организациями, компаниями — поставщикамипрофессиональных услуг), которое рассматривается как принципиально важное для обеспечения передовых позиций вуза. Миссия должна утверждать равнозначность трех целей университета — научные исследования, образование и коммерциализация ноу-хау. Под философией университета мы понимаем бизнес-модель, в особенности характер взаимоотношений университета с внешними партнерами. Именно здесь закладывается концепция карусели знаний, а также то, как университет планирует обеспечить коммерческое использование своего ноу-хау: через создание новых предприятий, лицензирование или продажу ноу-хау. Эти идеи легко изложить на бумаге, гораздо труднее претворить их в жизнь и обеспечить их одобрение коллективом университета и группами заинтересованных лиц. При оценке соответствия университета идеологии, миссии и философии модели университета третьего поколения необходимо учитывать не только содержание документов; основное внимание следует уделить тому, насколько они передают ценности и идеалы, лежащие в основе университета, и насколько они служат ориентиром для всего коллектива.

Вторым сущностным фактором является уровень развития инновационной и предпринимательской структуры и культуры. Заявление о стремлении университета к инновациям окажется пустым звуком, если финансовая структура поддерживает существующую систему лекций и традиционные методы обучения. Создание новых образовательных программ и методов требует значительных временных затрат. При отсутствии финансовой компенсации преподаватели ограничатся лишь улучшением существующих программ. Организационная структура, основными элементами которой выступают факультеты, заслуживает невысокой оценки. Оценка несколько выше, если университетские институты подчиняются непосредственно правлению (а также самостоятельно отвечают за кадры и распоряжаются финансами) и если функциональные службы переданы в ведение общеуниверситетского подразделения или общих сервисных центров. Если же таким центрам предстоит конкурировать на свободном рынке с внешними поставщиками, оргструктуре университета присваивается еще более высокая оценка. В связи с этим очень важно, каков состав правления, и особенно — входит ли в его состав человек, который отвечает за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау (см. разд. 7.2). Организационное и кадровое обеспечение функций этого члена правления (рис. 8.3) также принципиально важно. Труднее оценить, насколько организационная культура университета (ценности и установки сотрудников и студентов) носит инновационный и предпринимательский характер. В идеале университет должен регулярно проводить опросы для изучения установок своих сотрудников. При отсутствии средств на опрос всех сотрудников, достаточно провести исследование по выборке. Организационная культура очень сильно зависит от организационной и финансовой структур. Мнение, что организационная культура сохраняет устойчивость и меняется только в результате больших усилий и в течение длительного времени, во многом не соответствует действительности. Изменения в системе финансового вознаграждения быстро приводят к изменению организационной культуры.

Третий сущностный качественный фактор касается установок студенчества. Каких студентов стремится привлечь университет? Маркетинговая деятельность университета, примерами которой служат его веб-сайт, печатные материалы, реклама и другие средства, должна быть ориентирована на студентов, наиболее предпочтительных для вуза. С помощью вступительных экзаменов, если они предусмотрены в университете, должны оцениваться не только интеллектуальные способности абитуриентов, но и выявляться их установки, ценности и цели. Многие бизнес-школы отбирают студентов на основе индивидуальных тестов, групповых дискуссий, спортивных мероприятий и рекомендаций (данных выпускниками). В основе отбора лежит идея, что качество выпуска определяется в равной степени как уровнем абитуриентов, так и качеством образования.

Четвертая характеристика связана с уровнем персонала и способом подбора и продвижения кадров. Слишком часто в описаниях вакансий указываются лишь требования к образованию и к исследовательскому опыту соискателя; при этом в них обычно отсутствует указание на необходимость педагогического опыта (это игнорируется и в процедурах отбора кандидатов). И уж совсем трудно представить объявление о приеме на работу, в котором бы требовались новаторы с предпринимательской или коммерческой жилкой. Однако сотрудники университета третьего поколения должны обладать такими качествами не в меньшей степени, чем интеллектуальными способностями и умением добиваться успеха в научных исследованиях. Одним словом, четвертая характеристика относится к совокупности качеств преподавательского состава (по крайней мере, коллектив в целом должен иметь набор необходимых качеств; невозможно, да и не стоит стремиться к наличию полного перечня перечисленных качеств у каждого сотрудника), а также системы маркетинга, подбора и продвижения кадров.

Если университет владеет крупными земельными участками, зданиями и сооружениями, то ему проще организовать бизнес-инкубатор, построить объекты совместного размещения и технопарк. В этом смысле университеты с собственным кампусом имеют явное преимущество перед городскими университетами, которые часто размещаются в зданиях, порой находящихся на значительном расстоянии друг от друга.

Наконец, весьма ценный актив — университетский фонд новых видов деятельности (например, инновационного фонда университета). Такой фонд способен финансировать новые образовательные программы, внедрение инновационных методов обучения, новые направления научных исследований и инфраструктуру технопарка. Учитывая значительное время, которое потребуется, чтобы собрать средства для такого фонда (например, за счет взносов промышленных предприятий или целевого финансирования), мы включили его в число сущностных факторов.

В блоке 9.3 перечислены сущностные факторы, описанные выше.

Специальные инструменты

Вторую группу ключевых факторов успеха предпринимательства и техностатеров составляют инструменты, специально разработанные для стимулирования предпринимательской деятельности по принципу «сверху вниз» (стартапы университета) или по принципу «снизу вверх» (техностартеры из числа студентов и преподавателей). Набор инструментов соответствует четырем «ресурсным потокам», описанным в разделе 8.3, с добавлением исследования предпринимательства. Список инструментов приведен в блоке 9.4.

Сети партнерств

Как уже отмечалось, университет третьего поколения, как правило, сетевой университет. Это означает, что совместная работа с внешними партнерами носит гораздо более глубокий характер, чем сотрудничество и взаимоотношения с другими университетами и промышленностью в модели второго поколения. Типы партнеров (и сети партнерств) подытожены в блоке 9.5.

Роль наставников, неформальных инвесторов и других финансовых структур освещалась в главах 6 и 8. Компании — поставщики профессиональных услуг, например консультанты в области аудита, менеджмента, маркетинга и интеллектуальной собственности, обеспечивают работу различных «механизмов» университета (разд. 8.3).

Превращение университета в часть международной карусели знаний повышает его конкурентоспособность. Как показывает пример Вагенингенского университета, институты прикладных наук и технологий являются важными партнерами в карусели знаний.

Межуниверситетские сети партнерств уже играют важную роль: они существуют в форме официальных соглашений между университетами или в виде неформальных контактов между преподавателями, которые встречаются на конференциях, вступают в переписку, обсуждая публикации, или выступают в роли внешних экзаменаторов. Межуниверситетские связи укрепляют позиции университета третьего поколения. Они способствуют сотрудничеству в сфере научных исследований и образования, а также обмену опытом при коммерциализации ноу-хау. Одним из эффективных вариантов такого сотрудничества является обмен студентами и преподавателями.

Заключение

Этот раздел книги — заключительный. В главе 9 мы попытались обрисовать в общих чертах преимущества, которые получают университеты от таких явлений, как международная конкуренция, возможности коммерциализации созданного ноу-хау, совместные научные исследования с предприятиями, снижение государственного регулирования, появление трансдисциплинарных научных исследований, возродившийся интерес к специальным программам обучения лучших студентов, а также другие тенденции, которые коренным образом меняют роль университетов. Анализ изменений в историческом контексте показал, что это не первый случай, когда в университетах происходят кардинальные перемены. Наконец, по результатам консультаций с университетами были представлены некоторые практические рекомендации, касающиеся реализации модели третьего поколения.

Университеты играют значительную роль в обществе. Они занимают центральное место в нашей цивилизации и являются одним из основных источников нашего благополучия. Университеты — носители как культуры в целом, так (в контексте этой книги) и научно-технической культуры. Поэтому адаптация наших университетов к требованиям времени является задачей, может быть, более важной, чем повседневное управление вузом.