Реферат по предмету: «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме».
Тема: Административная школа управления. Создание системы мотивации труда в сфере сервиса.
Екатеринбург 2008.
П Л А Н.
1. Административная школа управления: представители, основная идея, М. Вебер……………………………………………………………………...стр. 3 – 5
1.1. Макс Вебер …………………………………………………………..стр. 4 - 5
2. Методы и процедуры принятия решений в социально-культурном сервисе и туризместр. …………………………………………………………………5 - 8
3. Создание системы мотивации труда в сфере сервиса……………стр. 9 – 14
4. Список используемой литературы……………………………………..стр. 15
Административная школа управления: представители, основная идея, М. Вебер.
Анри Файоль (1841 - 1925) работал в компании по переработке угля и железной руды. Он концентрировал свое внимание на управлении компанией в целом, в отличие от У. Тейлора и Э. Мейо, которые сосредоточили свое внимание на отдельных сторонах процесса управления. А. Файоль имел во многом аналогичный с Тейлором подход, он стремился найти правила рациональной деятельности в условиях машинного производства.
Особенностью учения А. Файоля явилось то, что он сделал попытку описать особый вид деятельности - управление, что до него в таком виде никто не делал. Свои взгляды он изложил в работе «Общее и промышленное управление».
А. Файоль считал, что для любой организации характерно наличие определенных видов деятельности, которые он описал в форме шести функций:
Ø техническая деятельность (производство);
Ø коммерческая деятельность (закупка, сбыт, обмен);
Ø финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);
|
|
Ø обеспечение безопасности (защита собственности и людей);
Ø эккаунтинг (учет, анализ, статистика);
Ø управление (функции планирования, организации, распорядительства, контроля).
Заслуга Файоля состояла в том, что, выделив управление в качестве специфического вида деятельности, он разделил этот вид деятельности на последовательно осуществляемые во времени функции: планирование, организация, распорядительство, контроль.
Файоль разработал четырнадцать принципов управления:
ü разделение труда (повышает квалификацию и уровень качества работы);
ü власть (возможность давать команды);
ü дисциплина (определенная система отношений между рабочими и менеджерами);
ü единство распорядительства (командная информация исходит только от одного руководителя и подотчетность одному руководителю);
ü единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий);
ü подчинение индивидуальных интересов общим интересам;
ü вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать работников);
ü централизация (уровень централизации должен соответствовать характеру решаемых задач);
ü цепи взаимодействия (построение цепей следования команд от руководителей к подчиненным);
ü порядок (каждый должен знать свое место в организации)-
ü равенство (к рабочим следует относиться справедливо и по-доброму);
ü стабильность персонала;
ü инициатива (менеджеры должны поощрять рабочих к выдвижению идей);
|
|
ü корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий).
После Файоля многие пытались развивать учение об управлении, но они только лишь совершенствовали и дополняли то, что сформулировал Файоль.
Макс Вебер.
Макс Вебер (1864 - 1920) разработал теорию бюрократического построения, и системы управления в частности. Если Тейлор пытался ответ на вопрос: как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер пытался найти ответ на вопрос: что нужно сделать, чтобы организация работала как машина. Ответ Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации.
Основными принципами построения организации по Веберу должны быть следующие:
ü разделение труда;
ü иерархическая система власти;
ü система правил и норм, определяющая права и обязанности работников;
ü система правил и процедур, определяющих поведение персонала в конкретных ситуациях;
ü отсутствие личностного начала в отношениях между работниками;
ü прием работников в организацию на основе компетентности и потребностей организации;
ü карьерное продвижение работников внутри организации на основе их компетентности и знания организации, которое приобретается с выслугой лет;
ü стратегия к пожизненному найму;
ü 
система карьеры, которая обеспечивает продвижение наверх для наиболее квалифицированных работников;
ü управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.
Административная или бюрократическая школа страдала практически теми же недостатками, что и школа научного управления, которые очевидно проявились с развитием технологий, усложнением организационных производственных структур, усилением конкуренции на рынках. Критики научного и административного управления указывали на механистический подход в объяснениях трудовых процессов. Недооценку роли человека в производственном процессе, который часто рассматривался в качестве пассивного дополнения машины, примитивности взглядов на способы активизации работников, сводившихся к простому стимулированию высоких показателей роста выработки, приходящейся на одного рабочего, осуществляющего простейшие трудоемкие действия. В СССР в качестве примера таких простейших форм стимулирования можно привести стахановское движение.
|
|
Методы и процедуры принятия решений в социально-культурном сервисе и туризме.
Принятие решения представляет некоторый протяженный во времени процесс, включающий в себя периодически повторяющиеся составляющие этапы и стадии.
Первой стадией процесса принятия решения является осознание и признание необходимости каких-либо действий для решения определенного противоречия, формулируемого как признаваемая системой управления проблема или угроза. Эта стадия включает в себя следующие этапы:
ü признание факта наличия проблемы;
ü идентификацию проблемы посредством ее описания, т.е. построения определенней модели сложившейся реальной ситуации, представляющей угрозу для существования организации;
ü определение условий решения, при которых угроза организации снимается. Такие условия представляют собой критерии правильности действий по выходу из данного неудовлетворительного состояния.
Признание наличия проблемы, негативной ситуации - этап изучения сложившегося состояния организации, который различают для случаев структурированной и неструктурированной проблемы. Структурированная проблема представляется достаточно простой, и ее признание выглядит очевидным. Неструктурированная проблема представляет собой состояние организации, которое подлежит изучению, исследованию, с тем чтобы определить условия внешней среды состояние внутренней среды, представляющие собой угрозу или вероятность ущерба организации.
Формулирование проблемы является следующим этапом в процессе решения данной проблемы. Этот этап представляет собой некоторое описание проблемы, создание модели того состояния, в кото 
ром находится организация. Проблема может быть определена в качестве возможности ущерба, кризиса или рутинной проблемы. Рутинные или повторяющиеся проблемы относят к структурированным проблемам. Возможности ущерба и кризиса относят к неструктурированным проблемам.
Выявление и описание проблемы позволяет указать ее место во множестве иных проблем. Степень важности проблемы (или возникшего противоречия) обусловлена, в первую очередь, теми последствиями, которые поддаются прогнозированию для случая, когда проблема не будет решаться, т.е. возникшее противоречие не снимается. Предельным случаем негативных последствий нерешенной проблемы является прекращение существования компании. За пределами этого крайнего случая спектр отрицательных последствий развития проблемы определяется относительными размерами ущерба, возникшего в результате неразрешения данной проблемы.
Следует учитывать последствия тех или иных способов решения имеющейся в наличии проблемы, т.е. то состояние, которое приобретает компания, организация в результате выбора определенного способа решения данной проблемы. Должна учитываться быстрота развития негативной ситуации, а следовательно, требуемая оперативность принятия мер по решению этой проблемы.
Результатом такой оценки ряда возникших проблем является их ранжирование по степени важности и срочности, с тем чтобы наиболее важные и насущные проблемы подлежали решению в первую очередь.
Стадия признания проблемы завершается определением, критериев, в соответствии с которыми в дальнейшем осуществляется выбор оптимального проекта решения из ряда альтернативных проектов. Критерии оценки проекта решения определяются исходя из миссии, наиболее общих целей компании и формулируемых ограничений, которые обосновываются исходя из имеющихся в наличии ресурсов данной компании.
Стадия выработки решения возникшей проблемы также включает в себя несколько этапов. К таким этапам относим во-первых, этап разработки проекта решения, затем этап оценки предлагаемого проекта решения и, наконец, этап выбора определенного, наиболее соответствующего критериям оптимальности из имеющихся в наличии проектов решений.
Подготовка проектов решений основывается на уровне знаний в области возникшей проблемы, собранной информации по данному конкретному вопросу, возможно, проведенных исследованиях. Однако, как показывает практика, подавляющая часть предлагаемых проектов решений основывается на прошлом опыте менеджеров, прежде сталкивавшихся с подобными рутинными проблемами.
Следующим этапом стадии выработки решения является оценивание предлагаемых проектов решений, на основе которого осуществляется ранжирование данных проектов. Варианты решений оцениваются на степень соответствия принятым критериям. Если таких критериев несколько, то требуется ранжировать сами критерии с тем, чтобы результаты оценки проекта решения по данным критериям было бы возможно сравнивать и также ранжировать.
Следует учитывать то обстоятельство, что решение принимается некоторым органом управления, который может иметь свои собственные интересы, отличные от интересов организации в целом и от интересов других участников процесса принятия решения. Кроме того, такой орган может быть коллегиальным, в котором принимают участие представители различных групп, заинтересованных в принятии тех или иных решений сторон. Каждая группа может подходить к оценке проекта решения со своих собственных, отличных от других позиций и выдвигать свои собственные критерии оценки некоторого проекта решения.
Используются различные способы оценки предлагаемых проектов решений, в частности метод дерева решений. Следует иметь в виду то обстоятельство, что проекты решений строятся на основании предварительно формируемых прогнозов развития процессов, протекающих во внешней и внутренней среде компании, организации. Соответствие реальности данных прогнозов, которые обусловлены неполнотой исходной информации, а также несовершенством системы управления в осуществлении функции прогнозирования, имеет вероятностый характер.
Завершающим этапом является этап выбора определенного проекта решения, т.е. собственно принятие решения, которое состоит в определении конкретной цели (или целей) и принятии плана действий, подлежащего реализации для достижения этой цели.
Процесс принятия решения посредством выбора определенного решения из некоторого набора подготовленных проектов решений включает в себя определенный набор действий. Предполагается, что такой выбор осуществляется посредством исследования предлагаемых проектов решений на предмет соответствия избранным для данного случая критериям оценки.
Рутинная практика принятия решений линейными руководителями средних уровней управления осуществляется, как правило, на основе имеющегося у таких руководителей собственного прошлого опыта решения подобных проблем в сходных ситуациях. По этой причине накопленный руководителем опыт является условием продвижения его по служебной лестнице.
Еще одним способом проверки правильности выбранного решения является проведение эксперимента, по результатам которого может быть осуществлен процесс принятия решения. Как уже говорилось, процедура принятия решения основывается на составлении прогноза результатов принятия и реализации определенного решения. Вместе с тем вероятность правильного предвидения результатов принятия определенного решения может оказаться недостаточной для определенной ситуации. В этом случае возможно использование такого способа моделирования будущих результатов принятия решения, каким является проведение эксперимента - наиболее дорогого способа определения правильности выбираемого решения. Существуют ситуации, в которых проведение эксперимента для выбора решения оказывается или невозможным, или же слишком дорогостоящим. В то же время в ряде случаев оно оказывается не только желательным, но и обязательным. Например, решение о производстве усовершенствованного продукта, такого как новое блюдо, предлагаемое к внедрению в сети ресторанов, без опробования этого блюда в одном или нескольких подразделений представляется просто невозможны
Следует обратить внимание на то весьма важное обстоятельство, что процедура принятия решения осуществляется в каждом конкретном случае вполне определенным органом управления компании, организации. От того, каков характер этого органа, на каком уровне системы управления принимается решение, во многом зависит сам процесс принятия решения и результаты этого процесса.
Общеизвестным является то обстоятельство, что большая часть рутинных решений принимается линейными руководителями различных уровней. В этом случае процедура принятия решения и само принимаемое решение во многом зависят от личности руководителя, осуществляющего эту функцию, т.е. от уровня его образования, компетентности, имеющегося у него опыта и навыков действий в подобных ситуациях.
Другим важным обстоятельством, также во многом определяющим результаты процедуры принятия решения, является соотношение интересов органа управления, принимающего решение, и других органов управления, так или иначе заинтересованных в определенном способе разрешения возникшей проблемы.
Кроме руководителя, принимающего решение, на результаты процесса влияют, во-первых, непосредственный начальник этого руководителя, а затем его прямые начальники вплоть до первого лица компании. На процесс принятия решения и на само решение, вполне естественно, оказывают влияние собственники капитала, акционеры компании. С другой стороны, на принятие решения влияет мнение подчиненных данного руководителя, линейных руководителей, которым надлежит приводить в исполнение принятое решение. И наконец, в процессе принятия решения требуется учитывать мнение непосредственных исполнителей данного решения, т.е. тех работников, которые участвуют в производственном процессе., осуществляемом в соответствии с принятым решением. Заинтересованной стороной в принятии того или иного решения может оказаться профсоюзная организация компании.
Для того чтобы обеспечить учет мнений различных сторон в процессе принятия решения, выборе оптимального решения из множества вариантов проектов решений, к процессу принятия наиболее ответственных и сложных проблем привлекаются коллективные органы управления. На самых высоких уровнях управления к таким органам относятся собрание акционеров, совет директоров, наблюдательный совет и др. На средних и нижних уровнях управления коллективными органами, участвующими в процессе принятия решения, являются различного рода совещания, собрания.
Учитывая то, что большая часть решений в текущей деятельности принимается линейными руководителями средних и нижних уровней управления, оптимальность этих решений может быть обеспечена посредством достижения, возможно, большего соответствия интересов этих руководителей интересам компании в целом. В этом критерии оценки проектов решений, используемые линейными руководителями, должны в наибольшей степени соответствовать критериям оценки, вырабатываемым исходя из миссии и общих целей компании.
Такого рода соответствие интересов руководителей интересам компании достигается посредством мотивирования этих руководителей на достижение целей компании, что обеспечивается выбором и реализацией правильного соотношения мер поощрения и мер ответственности, применяемых к этим руководителям.
Выполнение решения является последней стадией его принятия. Процесс выполнения решения состоит в том, что в данном случае в действие приводятся не только ресурсы системы управления, как это имеет место в процессе подготовки и выбора решения, но и имеющиеся производственные ресурсы компании, с тем обеспечить решение возникшей проблемы. Реализация решения представляет собой собственно производственный процесс, протекающий в компании. Для реализации принятого решения требуется обеспечить организацию его выполнения, т.е. собственно привести в действие производственные ресурсы компании, с тем, чтобы работники действовали в соответствии с предусмотренным данным решением планом и поставленная цель была бы своевременно достигнута.
Важной составляющей процесса выполнения решения является получение информации о ходе реализации решения и корректирование этого процесса, т.е. контроль выполнения решения.