Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
|
|
Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
|
|
Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
· наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
· переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
· переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
· снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:
· не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
· не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
· развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.
В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.
|
|
Существуют несколько принципов реинжиниринга:
· отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
· пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
· приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.
Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.
Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
· нестабильной социально–экономической ситуацией;
· ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
· недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;
· слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
· неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
· ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
· недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.
Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).
Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером структурной перестройки отечественной промышленности может служить реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой структуры управления.
Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование объединенного правления в качестве исполнительного органа. Созданный административный совет функционирует как общий административный орган для рассмотрения общих вопросов для всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе с тем «Роспром – ЮКОС» создает внешний консультационный совет с участием крупных зарубежных специалистов в области финансов и бизнеса. Предполагается, что его членами станут представители инвестиционного банка Ротшильдов, компания «Артур Андерсен» и др. Нефтяная компания ЮКОС вынуждена была пойти на такое объединение в связи с исключительно тяжелым финансовым положением, сложившимся в период с 1993 г. по 1995 г. В современной структуре действуют комитеты стратегического планирования, кадровой политики, торговли, охраны окружающей среды, инвестиционной политики и др. В конце 1996 г. ЮКОС перешел на централизованную схему организации финансовых потоков. В настоящее время он в состоянии финансировать затраты, связанные с производственной деятельностью дочерних предприятий, и производить все налоговые платежи.
Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового положения, возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3 млрд. рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих предприятий.
В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г. до 1,9 трлн. рублей, ликвидировать долги по заработной плате.
Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример Нижегородской региональной программы.
В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б. Е,, с середины 1997 г. реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области. В данный проект входят 9 средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь начальным этапом подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.
При этом под реструктуризацией данном проекте понимается не только разделение предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты (или выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия и его системы управления, а так же комплекс работ по активизации внутреннего потенциала.
Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.
Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов.
Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях совместными усилиями местных и московских консультантов, администрации и коллективов предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997 г. показало высокую эффективность вложения средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1998 г. начаты и другие региональные программы.
ГЛАВА 2. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА"
2.1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТРОИЦКОГО
ОАО "КОНЦКОРМА"
Троицкое ОАО «Концкорма» расположено в северо-восточной части города Губкин на расстоянии 13,5 км., вблизи дороги межобластного значения Губкин-Курск.
Почтовый адрес: 309513 Белгородская область Губкинский район пос. Троицкий ул. Заводская 1 (ОАО «Концкорма»).
Троицкое ОАО «Концкорма», введенный в эксплуатацию в декабре 1973 года, осуществляет выпуск нескольких видов комбикормов и премиксов по типовым рецептам, кроме того практикуется выработка комбикормов и премиксов по индивидуальным рецептам заказчика. Площадь территории 8 га.
Снабжение теплом Троицкого ОАО "Концкорма" осуществляется от котельной совхоза "Губкинский".
Электроснабжение осуществляется от заводской трансформаторной подстанции, в которой установлены 2 трансформатора по 1000 ква, общая установленная мощность 2000 ква.
Водоснабжение осуществляется от водозаборного сооружения из 14 артскважин, дебет которых составляет 4200 м3 в сутки.
В соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в Акционерные Общества» от 1.07.1992 года №721 утверждено АО «Концкорма» в ноябре 1992 года.
Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров (приложение 1):
1. Внесение изменений и дополнений в Устав Общества, утверждение Устава в новой редакции;
2. Реорганизация Общества;
3. Ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
4. Избрание членов Совета директоров и досрочное прекращение их полномочий;
5. Уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций в случаях установленных законом и настоящим Уставом.
6. Назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определение их сферы деятельности и вознаграждения;
7. Принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений Акционерного общества в соответствии с действующим законодательством;
8. Утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков Общества, распределение прибылей и убытков;
9. Принятие решений о дроблении и консолидации акций;
10. Принятие решений об участии Общества в холдинговых компаниях, финансово промышленных группах и иных объединениях коммерческих организаций.
11. Назначение директора Общества и досрочное прекращение его полномочий.
12. Утверждение, внесение изменений и дополнений в положение об общем собрании акционеров, Совете директоров.
Члены Совета директоров Общества избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Председатель Совета директоров Общества избирается членами данного Совета.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью Общества. Генеральный директор организует выполнение решений, общего собрания акционеров Совета директоров с целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, его финансово-экономической устойчивости, заботится об обеспечении социальных гарантий персонала Общества. Деятельность Генерального директора Общества регламентируется Уставом, договором и Положением о Генеральном директоре Общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Правлением Общества. Правление общества организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Представителем Правления Общества является Генеральный директор Общества.
Ревизионная комиссия является постоянным выборным органом, осуществляющим контроль, за его финансово-хозяйстенной деятельностью.
Генеральный директор решает все вопросы кадрового обеспечения в пределах своей компетенции, руководясь при этом действующим законодательством о труде.
Целью Общества являются удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников и его акционеров.
Общество имеет гражданские права и несет, гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:
· производство комбикормов, премиксов;
· производство фуражно-белковой смеси;
· закупка, хранение, производство, переработка, продажа сельскохозяйственной продукции (продукции животноводства, растениеводства, птицеводства, дикорастущего сырья, добычи от охоты и рыболовства).
· производства мяса бройлера и его глубокая переработка;
· производство и реализация, яиц и яйцепродуктов;
· закупка, хранение, производство и реализация кормов, кормовых добавок, подкормок, комбикормов, семян, в том числе нетрадиционных, минерально-витаминных подкормок для животных, производство и реализация препаратов ветеринарного назначения изготовляемых предприятиями, лабораториями, цехами.
· Реализация лекарственных средств для ветеринарных целей, биологических препаратов, зоогиенических средств и атрибутов зооветеринарного назначения, высоких технологий по возделыванию сельхозпродукции, препаратов защиты и роста растений, микро-макроудобрений и других компонентов сельскохозяйственного производства, в том числе через собственную специализированную торговую сеть.
Поставщиками сырья для производства комбикормов являются в основном предприятия Белгородской области.
В связи с тем, что фирма Агрохолдинг-Курск является держателем 51% акций предприятия, то она является поставщиком некоторой части сырья для выработки комбикормов под заказ Агрохолдинг_Курск. По их заказу вырабатываются комбикорма для бройлеров и взрослой птицы. Потребителями этих кормов являются птицефабрики Курской области.
Основным потребителем комбикормов является совхоз "Губкинский", для них Троицкое ОАО "Концкорма" выпускает более пятидесяти видов комбикормов.
На имеющемся оборудовании по производству премиксов освоен выпуск 10-20-30% концентрата для птиц.
Предприятие выпускает рецепты премиксов для обогащения комбикормов. Сырьем для них являются витамины, антибиотики, ферменты, микроэлементы. Покупает Троицкое ОАО "Концкорма" их на предприятиях России, а также у зарубежных фирм: "Роше", "Юниагро", "Хоффман Ля Рош", "Гигиена-Био", "Агровит".
Как и любое крупное предприятие Троицкое ОАО «Концкорма» имеет свою организационную структуру, целостную систему, разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли благотворно работать вместе.
Организационная структура Троицкого ОАО «Концкорма» сложная и многоступенчатая. Такую структуру называют линейно-функциональной и она оправдывает свое название (рис. 1). Потому, что сначала прослеживается функциональная зависимость нижестоящего органа от вышестоящего, т.е. генеральному директору подчиняются независимо друг от друга заместитель директора, главный инженер, старший инспектор по кадрам, планово-экономический отдел, бухгалтерия, группа по финансированию, экономист по сбыту, производственная (технологическая) лаборатория, секретарь машинистка, военизированная (сторожевая) охрана.
По нашему мнению организационная структура, выбранная Троицким ОАО «Концкорма» вполне соответствует ее виду деятельности, так как распределение функций отдельных структурных подразделений и отдельных работников в ней имеет логическую и функциональную взаимосвязь, а в свою очередь главному инженеру подчиняются главный механик, старший инженер по технической подготовке производства, главный энергетик, старший инженер по материально-техническому снабжению, инженер по технике безопасности, материальный склад, ремонтно-строительный участок. И здесь у нас прослеживается линейная зависимость между главным механиком и ремонтно-механической службой, и главным энергетиком и энергетической службой.
У заместителя директора в подчинении находятся технологические цехи, участки сырья и готовой продукции, участок погрузочно-разгрузочных работ и элеватор.
 | |||
|
2.2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА"
После обследования производственной деятельности и организационной структуры предприятия можно перейти к анализу экономических показателей Троицкого ОАО «Концкорма».
Эффективность любого предприятия, занимающегося производственной деятельностью определяется рядом качественных показателей, таких как выручка, себестоимость, прибыль от реализации и др. (табл. 1).
Таблица 1
Основные объемные показатели хозяйственной деятельности Троицкого ОАО «Концкорма» за 1998-2000 г.г.
(тыс.руб.)
| Показатели | 1998 г. | 1999 г. | 2000 г. | Отклонение (+;-) | Т.р. (%) | ||
| 99 к 98 | 2000 к 99 | 99 к 98 | 2000 к 99 | ||||
| 1. Выручка от реализации. | 130,2 | 113,6 | |||||
| 2. Себестоимость. | 119,2 | ||||||
| 3.Прибыль (убыток) от реализации. | -395 | 132,7 | |||||
| 4.Прочие внереализационные - доходы - расходы | - | - | - | - | - 119,5 | - | |
| 5. Прибыль (убыток) отчетного года. | -1150 | 256,5 | 18,7 | ||||
| 6. Налог на прибыль. | -408 | 256,4 | 17,5 |
Данные таблицы показали, что выручка от реализации продукции в 1999 году возросла на 4597 т.р. или на 30,2% по отношению к 1998 году. В 2000 году также наблюдается повышение суммы выручки на 2703 т.р. или на 13,6% по отношению к 1999 году.
За весь исследуемый период наблюдается рост себестоимости производства продукции. Так в 1999 году себестоимость возросла на 3992 т.р. или на 28% по отношению к 1998 году, а в 2000 году себестоимость возросла на 3508 т.р. или на 19,2% по отношению к 1999 году.
Прибыль от реализации в 1999 году уменьшилась на 395 т.р. или 40%, а в 2000 году наблюдается повышение на 125 т.р. или на 32,7% по отношению к 1999 году, хотя прибыль от реализации в 2000 году не достигла уровня 1998 года.
Внереализационные доходы и расходы - это доходы от долевого участия в совместном предприятии, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, облигациям и другим ценным бумагам принадлежащие предприятию, другие доходы и расходы не связанные с производством и реализацией продукции. За исследуемые 3 года внереализационные доходы наблюдаются только в 1999 году, они составили 345 т.р. Расходы, наоборот, наблюдаются за весь исследуемый период, так в 1999 году
расходы увеличились на 86 т.р. или на 19,5% по отношению к 1998 году, а в 2000 году по отношению к 1999 году расходы остались на прежнем уровне.
Балансовая прибыль состоит из прибыли от реализации, доходов от внереализационных операций, уменьшенным на сумму расходов по этим операциям. Так, в 1999 году наблюдается увеличение балансовой прибыли на 864 т.р. или на 156,5% по отношению к 1998 году, а в 2000 году прибыль упала на 1150 т.р. или на 81,3% по отношению к 1999 году. Снижение произошло по причине инфляции и по увеличению затрат на производство продукции (приложение 2).
После рассмотрения анализа объемных показателей хозяйственной деятельности Троицкого ОАО "Концкорма", можно перейти к рассмотрению его затрат, исследуемый за тот же период времени (табл. 2).
Из таблицы видно, что из всей совокупности затрат наибольший удельный вес занимают материальные затраты. Так в 1998 году они составили 5216 т.р. и 45,25% от общей суммы затрат, в 1999 году материальные затраты увеличились на 689 т.р. или на 13,2%, удельный вес увеличился до 53,8%, а 2000 году материальные затраты увеличились на 433 т.р. или на 7,3% больше, чем в 1999 году и составили 6338 т.р., удельный вес уменьшился до 47,15%.
Отчисления на социальные нужды в 1998 году составили 536 т.р., В 1999 году они увеличились на 245 т.р. или на 45,7% и составили 781 т.р., а в 2000 году по сравнению с1999 годом отчисления на социальные нужды увеличились на 687 т.р. или на 87,9%, и составили 1468 т.р. Это говорит о том, что с каждым годом все больше уделяется внимание на социальные нужды.
Амортизация основных средств в 1999 году уменьшилась по сравнению с 1998 годом на 507 т.р. или на 37% и составила 864 т.р., а в 2000 году по сравнению с 1999 годом амортизация основных средств уменьшилась на 29 т.р. или на 3,4% и составила 835 т.р. Э то связано с уменьшением основных средств. Соответственно и доля уменьшилась с 11,94 до 6,21% от суммы затрат.
Прочие затраты в 1999 году по сравнению с 1998 годом уменьшились на 1619 т.р. или на 54,8% и составили 1337 т.р., а в 2000 году по сравнению с1999 годом прочие затраты уменьшились 108 т.р. или на 8,1%, и составили 1229 т.р. Т.о., доля прочих затрат за исследуемые три года упала с 25,63 до 9,15%.
Таблица 2
Затраты Троицкого ОАО "Концкорма" за 1998-2000 г.г.
(тыс. руб.).
| Статьи затрат | 1998 г. | 1999 г. | 2000 г. | Отклонение (+;-). | Т.р. (%). | |||||
| Сумма | Уд. вес | Сумма | Уд. вес | Сумма | Уд. вес | 99 к 98 | 2000 к 99 | 99 к 98 | 2000 к 99 | |
| Материальные затраты. | 45,25 | 53,8 | 47,15 | 113,2 | 107,3 | |||||
| Затраты на оплату труда. | 12,53 | 19,18 | 26,56 | 145,8 | 169,2 | |||||
| Отчисления на социальные нужды | 4,65 | 7,1 | 10,93 | 145,7 | 187,9 | |||||
| Амортизация основных средств. | 11,94 | 7,86 | 6,21 | -507 | -29 | 96,6 | ||||
| Прочие затраты. | 25,63 | 12,15 | 9,15 | -1619 | -108 | 45,2 | 91,9 | |||
| ИТОГО: | 100,0 | 100,0 | 100.0 | -529 | 95,4 | 122,2 |
Т.о. можно сделать следующий вывод, что в общая сумма затрат в 1999 году по сравнению с 1998 годом уменьшилась на 529 т.р. или на 4,6%, а в 2000 году по сравнению с 1999 годом, общая сумма затрат увеличилась на 2447 т.р. или на 22,2% и составила 13441 т.р.
Существенную роль в эффективности работы предприятия играют социальные факторы, которым в Троицком ОАО «Концкорма» уделяется большое внимание (табл. 3).
Анализируя данную таблицу можно сделать следующие выводы, что отчисления в Фонд социального страхования в 1999 году по сравнению с1998 годом упали на 1 т.р. или на 0,8% и составили 122 т.р., а в 2000 году по сравнению с 1999 годом увеличились на 110 т.р. или на 90,1% и составили 232 т.р.
Отчисления в пенсионный фонд в 1999 году по сравнению с 1998 годом увеличились на 241 т.р. или на 55% и составили 679 т.р., в 2000 году по сравнению с 1999 годом отчисления в пенсионный фонд также увеличились на 425 т.р. или на 62,6% и составили 1104 т.р.
Отчисления в фонд занятости в 1999 году по сравнению с 1998 годом увеличились на 15 т.р. или на 71,4% и составили 36 т.р., и в 2000 году тоже произошло увеличение отчисления в Фонд занятости на 21 т.р. или на 58,3% по сравнению с 1999 годом, и составили 57 т.р.
Таблица 3
Социальные показатели Троицкого ОАО "Концкорма"
за 1998-2000 г.г.
(тыс. руб.).
| Показатели | Отклонение (+;-) | Т.р. (%). | |||||
| 99 к98 | 2000 к 99 | 99 к 98 | 2000 к 99 | ||||
| Отчисления на социальные нужды: в Фонд социального страхования; в Пенсионный фонд; в Фонд занятости; На медицинское страхование; | -1 | 99,2 171,4 156,6 | 190,1 162,6 158,3 163,8 | ||||
| Среднесписочная численность работников всего(чел.): | 103,8 | 102,6 |
Отчисления на медицинское страхование в 1999 году по сравнению с 1998 годом увеличились на 30 т.р. или на 56,6% и составили 83 т.р., в 2000 году по сравнению с 1999 годом также произошло увеличение на 53 т.р. или на 63,8% и составили 136 т.р.
Численность работников в 1999 году по сравнению с 1998 годом была увеличена на 7 человек и составила 189 человек, в 2000 году также произошло увеличение численности работников на 5 человек и составила 194 человека.
Рассмотрим показатели ликвидности Троицкого ОАО "Концкорма" (табл. 4).
Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.
Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Прежде чем выдавать кредит, банк должен удостовериться в кредитоспособности заемщика. То же должны сделать и предприятия, которые хотят вступить в экономические отношения друг с другом. Им важно знать о финансовых возможностях партнера, если возникает вопрос о предоставлении ему коммерческого кредита или отсрочки платежа.
Оценка платежеспособности внешними инвесторами осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для индексации данного актива, тем выше его ликвидность.
Ликвидность баланса - возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долгов обязательств.
Ликвидность предприятия - это более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов). Но предприятие может привлечь заемные средства со стороны, если у него имеется соответствующий имидж в деловом мире и достаточно высокий уровень инвестиционной привлекательности.
Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) - отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств (III раздел пассива). Он показывает степень в которой текущие активы покрывают текущие пассивы.