Поскольку руководители компании являются организаторами отношений в компании, важно выяснить какую роль они играют в организационном поведении.
Управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). Помимо этого, руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные). /17, 90/ Поскольку любая организация представляет собой сеть управленческих отношений на данных уровнях, управленческие отношения составляют основу организационного управления.
Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга.
Суть организационного управления заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы.
Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе измерения шести типов управленческих ориентаций руководителя (Рис. 4).
Рис. 4. Схема управленческих ориентаций
Формализованные управленческие отношения (односторонние способы воздействия) могут быть:
• Автократическими - когда работники подчиняются воле руководителя;
• Технократическими - когда работники подчиняются производственному процессу;
• Бюрократическими - когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб деятельности компании.
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
• Демократизаторскими - руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
• Гуманизаторскими - руководитель уважает человеческое достоинство работников;
• Инноваторскими - руководитель предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрения инициативных предложений. /17, 92/
Проанализировав «замеры» двух конфигураций на шести шкалах, можно сказать, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников - на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на мягкие требования, а работников - на самостоятельность в решении деловых проблем.
Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, поскольку включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, поскольку вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле.
Точки на шкалах могут отражать в конкретной управленческой политике различные конфигурации, фиксируя те или иные конфигурации. Важно понимать каковы предпочтения руководителей на различных стадиях развития фирмы, когда следует точно решить: при каких условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать в ее деятельность, когда заставлять, когда заинтересовывать, когда использовать понуждающую стратегию, когда - стимулирующую.
Персонализованная зона
Бюрократическая ориентация обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы. Все понимают, что так работать нельзя, но работают. Бюрократизм - подчинение в ущерб делу. Он проявляется в разрастании управленческого аппарата, усложнений принятия управленческих решений, увеличение количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений и т.д.
Бюрократическое проявление может разрушить фирму, если руководитель опоздает с принятием кардинальных инновационных решений.
Технократическая ориентация выражается как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций. Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подчиняются под жесткие дисциплинарные схемы. /17, 94/ Носителями технократических проявлений становятся руководители с ярко выраженным инженерным мышлением, которое переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание различных проблем. У руководителя обнаруживается в детализации управленческого труда.
Руководитель технократического труда постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текущих вопросах. У такого руководителя может быть упрощенное представление о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Разрешением проблемы для технократического руководителя может быть перемещением по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях.
Автократическая ориентация проявляется тогда, когда в поведении руководителя усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Возникает синдром власти. Авторитарных стиль руководства становится привычным в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Возникает конфликт между этими тремя базовыми ролями и преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Авторитаризм проявляется в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жестокости критики и т.д. Не терпит критики по отношению к себе. «Я - образ» руководителя одиночки встречается довольно часто. Руководитель может оказываться в атмосфере недоброжелательности и не сможет эффективно руководить фирмой.
Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит, прежде всего, творческие способности служащих. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, ценит межличностные отношения больше, чем деловые. Зачастую такой руководитель относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.
Демократизаторская ориентация проявляется тогда, когда руководитель отслеживает и «обратные связи» работников, чтобы лучше скорректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и так называемых низовых работников. Руководитель поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов, но увлекаясь групповым обсуждением проблем, наращивает либерализм в управленческих решениях.
Инноваторская ориентация проявляется в тех случаях, когда руководитель поддерживает нововведения работников, накапливает инициативные предложения, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления./17, 96/ Иногда руководитель, навязывая нововведения работникам, внедряет их без учета преодоления психологических барьеров.
Однако возможны и крайние варианты демократизаторских, технократических и инноваторских ориентаций. Сверхперсонализированность управленческих ориентаций оборачивается, в конечном счете, потерей управляемости и растворением ответственности. Крайне формализованные отношения могут привести к конфликтам и уходу служащих.
Управленческие ориентации формируются в зависимости от определенных факторов. Бюрократическая концепция руководителя формируется в зависимости от обстоятельств деятельности организации, технократическая - от профессиональной сферы деятельности, автократическая - от типа личности и приобретенного жизненного опыта.
Делая акцент на персонализированных отношениях управления, важно не разрушать служебную дистанцию руководителя со своими подчиненными. Руководителю нужно поддерживать оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений. С другой стороны, управленцу нельзя попадать под влияние суперформализированного управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют источники роста организации, способствуют возникновению «кризисных точек» в организации и затрудняют разработку вариантов их преодоления.
В организации возникают разные микромодели управленческих отношений, важно правильно их определить, а также задать нужное направление для достижения эффективной работы предприятия. Так, несомненно, необходим бюрократический подход к взаимоотношениям c сотрудниками при приеме на работу, как и автократический - в кризисной ситуации.
Руководитель должен быть способен раскрыть свой организационный потенциал так, чтобы подчиненные могли, с одной стороны, исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поыедение), а с другой - творчески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение). Оптимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в поиске и реализации поведенческих ресурсов руководителя.