Книга Филипп Котлер страница 139 (лучше прочитать в книге, там более подробно расписаны факторы).

Ответы по дисциплине «Маркетинг менеджмент»

 

 

Направление 38.03.02 «Менеджмент»

Профиль «Менеджмент организации»

 

 

Студент гр.Б04-511-­­12зт		Ярко Алёна Олеговна
	подпись	(Ф.И.О.)
Преподаватель		Камалетдинов Д.С.,
	подпись	(Ф.И.О., звание)

 

Ижевск, 2018

16. СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Для того чтобы помочь менеджерам по маркетингу находить оптимальные реше­ния встающих перед ними задач, все большее число организаций внедряет различ­ные системы поддержки маркетинговых решений.

Джон Литтл дает такой системе следующее определение: система поддержки маркетинговых решений — это под­держиваемый соответствующим программным обеспечением взаимосвязанный набор данных, инструментов и методик, с помощью которого организация собира­ет и интерпретирует выступающую основанием маркетинговых действий внутрен­нюю и внешнюю деловую информацию.

Система поддержки маркетинговых решений может включать статистические методы, такие как множественная регрес­сия и совместный анализ, такие модели, как теория массового обслуживания и мо­дель предварительного тестирования нового товара; модели оптимизации, теорию игр и эвристику. К настоящему времени разработано множество прикладных программ, пред­ назначенных для использования в маркетинговых исследованиях, сегментирова­ния рынка, ценообразования и определения рекламного бюджета, медиа-анализа и планирования деятельности торговых агентов, маркетинговых и торговых про­граммных продуктов.

 

 

17. ОБЗОР МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ СПРОСА

Прежде чем выбрать целевой рынок, менеджмент фирмы должен тщательно взвесить каждую из выявленных возможностей. Необходимо правильно оценить и предсказать размер рынка, потенциал его роста и возможную прибыль. Прогнозы продаж будут использованы финансовым отделом для привле­чения оборотный средств или инвестиций, производственным департаментом — для определения мощностей и планируемой производительности, отделом закупок — для приобретения сырья и материалов в соответствии с потребностями, а отделом персонала — для найма необходимой рабочей силы.

Целевой рынок — часть доступного рынка, которая выбрана компанией для дальнейшей работы. Как только компания определится с целевым рыком, ей предстоит сделать следую­щий шаг: оценить совокупный рыночный спрос.

Рыночный спрос на товар — это ко­личество товара, которое может быть приобретено определенной группой потребите­лей в указанном районе, в заданный отрезок времени, в одной и той же рыночной среде в рамках конкретной маркетинговой программы. Рыночный спрос является скорее не фиксированной величиной, а функцией исходный переменный. По этой причине его уместнее называть функцией рыночного спроса.

Разница между рыночным минимумом и рыночным потенциалом показывает общую чувствительность спроса к маркетингу. Мы можем представить себе два крайних типа рынка — расширяемый и нерасширяемый. Величина расширяемого рынка, такого как рынок спортивного теннисного инвентаря, весьма чувствитель­на к уровню расходов на продвижение товаров.

Нерасширяе­мый рынок, — например рынок оправ для очков, — менее подвержен влиянию мар­кетинговых воздействий. Организации, торгующие на нерасширяемом рынке, должны принимать размер рынка как должное (уровень первичного спроса на тот или иной товар), направляя усилия на завоевание большей доли рынка для своих товаров.

Рыночный потенциал — предел, к которому стремится спрос по мере безгра­ничного наращивания маркетинговых расходов в данной рыночной среде. Слова «в данной рыночной среде» являются ключевыми для понятия маркетингового потенциала.

Спрос на товар компании — часть совокупного рыночного спроса, приходящаяся на товар данной компании при различных уровнях маркетинговых расходов. Доля со­вокупного спроса, удовлетворяемого данной компанией, зависит от восприятия целевым рынком (в сравнении с конкурентами) ее товаров, услуг, цен, взаимоотноше­ний с покупателями.

После того как специалисты по маркетингу оценили спрос на товары и услуга компании, необходимо определить уровень маркетинговых расходов. Поддержание заданного уровня расходов должно привести к ожидаемому объему продаж.

Про­гноз продаж фирмы — это ожидаемый объем реализации продукции компании, ос­нованный на оценке рыночной ситуации и утвержденном маркетинговом плане.Про­гноз продаж фирмы не может служить основанием для определения затрат на маркетинг. Напротив, прогноз продаж — это результат, вытекающий из приня­того маркетингового плана.

Бюджет продаж — осторожная оценка ожидаемого объема продаж, используе­мая в первую очередь для принятия решений по текущим закупкам, организации производства и денежных потоков. Бюджет должен учитывать прогноз продаж и в то же время не допускать излишнего риска. Как правило, он устанавливается ниже, чем прогноз продаж.

Потенциал продаж компании — это предельно достижимый (в сравнении с кон­курентами) по мере увеличения маркетинговых усилий фирмы уровень спроса на ее товары. Абсолютный предел спроса на товары компании — это, конечно, рыноч­ный потенциал. В большинстве случаев потенциал продаж фирмы меньше, чем рыночный, даже если маркетинговые усилия компании значительно превосходят потуги конкурентов. Причина в том, что каждая компания, как правило, имеет оп­ределенный круг постоянных клиентов, которые не обращают внимания на пред­ложения других производителей.

Оценка текущего спроса. Обычно общий потенциал рынка определяется следующим образом: число покупателей на рынке умножают на количество покупок, произведенных средним потребителем за год, а затем — на среднюю цену единицы товара.Сложнее всего определить число покупателей конкретного товара или рынка. Компании должны начать с общего числа потребителей, исключая группы людей, которые не проявляют интереса к товару или не имеют денег на покупки. В итоге остается перспективный резерв потенциальных покупателей, который компания включит в расчет общего потенциала рынка.

Потенциал рынка региона. Перед компанией стоит задача выбора наиболее выгодных с точки зрения реализации продукции территорий и оптимального рас­пределения между ними маркетингового бюджета. Для этого обычно проводится оценка потенциала рынков различных городов, штатов и стран. Существуют два основных метода оценки потенциала рынка региона: 1. метод формирования рынка, который используется главным образом для оценки рынка предприятий и орга­низаций;2. мультифакторный индексный метод, применяемый для анализа рын­ков потребительских товаров.

1. Метод формирования рынка предназначен для выявления перспективных потребителей на каждом рынке и оценки их покупательской способности. При наличии перечня покупателей и до­стоверных данных о потребительских предпочтениях он позволяет про­извести весьма точные расчеты. К сожалению, получение такой информа­ции сопряжено с немалыми трудностями. Оценка потенциала рынка региона может осуществляться на основе Североамериканской системы отраслевой классификации (САСОК), которая применяется в США, Кана­де и Мексике. Оценка потенциала рынка предполагает, что специалисты компании определяют объем продукции, который может быть закуплен отраслью-потребителем, степень насыщенности рынка, число конкурен­тов, темпы роста рынка и другие переменные, а затем — рыночный потен­циал всех исследуемых рынков.

2. Мультифакторныш индексный метод оценку потенциала рын­ков должны производить и поставщики потребительских товаров. Однако покупателей потребительских товаров слишком много, для того чтобы пе­речислить их поименно. Поэтому на этих рынках наиболее часто использу­ется индексный метод. Например, фармацевтическая фирма предполагает, что потенциал рынка лекарств непосредственно связан с численностью на­селения. Если в штате Вирджиния проживает 2,28% всего населения США, фирма допускает, что на этот регион будет приходиться 2,28% всех продан­ных лекарств. Однако единичный фактор (доля населения региона в на­шем случае) не является точным показателем возможностей сбыта. На объем продаж лекарств в регионе оказывают влияние доход на душу насе­ления и число врачей на 10 тыс. человек. Поэтому целесообразно разрабо­тать индекс, учитывающий множество факторов, каждому из которых при­сваивается определенное весовое значение.

Кроме анализа общего потенциала рынка и потенциала рынка региона фирме необходимо оценить фактический объем продаж компаний отрасли. Данные об этом обычно собирают и публикуют торгово-промышленные ассоциации, но чаще всего информация по конкретным фирмам в таких сборниках отсутствует. Используя их, каждая компания может оценить эффективность своей деятельности в сравнении с отраслью в целом. Производителям товаров производственного назначения обычно труднее оценить объем продаж в отрасли и свою долю на рынке. Сбор информации на деловом рынке весьма затруднен, а имеющиеся данные не всегда достоверны. Дистрибьюторы же, как правило, не разглашают данные о продажах продукции кон­курирующих поставщиков.

Оценка будущего спроса. Как правило, не представляет затруднений оценка спроса на товары, абсолютный уровень произ­водства которых на неконкурентном (коммунальные услуги) или стабильном (чистая олигополия) рынках является величиной либо постоянной, либо равно­мерно возрастающей. На большинстве же «нормальных» рынков уровни общего спроса и спроса на товары компании колеблются, поэтому умение сделать точ­ный прогноз становится определяющим фактором успеха фирмы. Чем выше не­стабильность спроса, тем точнее должен быть прогноз.

Процедура прогнозирования объема продажвключает три этапа. Вначале раз­рабатывается макроэкономический прогноз, затем прогноз развития отрасли и, наконец, прогноз объема продаж компании. Задача макроэкономического прогно­за — оценить динамику инфляции, безработицы, процентных ставок, потреби­тельских расходов, производственных инвестиций, правительственных расходов, чистого экспорта и других переменных. Конечным результатом является состав­ление прогноза валового национального продукта, который затем будет исполь­зован наряду с другими показателями внешней бизнес-среды для оценки объема продаж отрасли. Далее компания разрабатывает прогноз собственного объема продаж, предполагая, что она завоюет определенную долю рынка.

 

18. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ И ТЕНДЕНЦИЙ В МАКРОСРЕДЕ

Анализ тенденций развития макросреды позволяет специалистам по маркетингу компании своевременно идентифицировать новые перспективные возможности. Однако необходимо различать флуктуации и тенденции. В отличие от тенденций, флуктуации «непредсказуемы, существуют не­ долго и не имеют социального, экономического или политического значения».

Новый товар или новая маркетинговая программа должны не противостоять, а соответствовать наблюдаемым тенденциям. Вот почему для продавцов так важно уметь выявлять новые тенденции. Однако обнаружение новых рыночных возможностей от­нюдь не гарантирует конечного успеха (даже в отсутствие каких-либо техниче­ских препятствий). Компании и их поставщики, рыночные посредники, покупатели, конкуренты и общественность в целом — все действуют в макросреде, находясь под влиянием сил и тенденций, определяющих возможности и угрозы и представляющих собой неконтролируемые факторы, которые необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать на них.

Компании и потребители все больше подвергаются влиянию таких глобальных сил, как ускорение темпов перевозок, коммуникации и финансовые трансакции, тяжелое бремя внешнего долга в некоторых странах, трудности движения к рыночной экономике, рост глобальных торговых марок в отдельных товарных категориях. Компания Colgate-Palmolive провела пробную ре­ализацию новой антибактериальной зубной пасты «Total» в шести различных странах. Рыночные испытания, которые проводились силами многофункциональ­ной международной команды специалистов, прошли успешно, а марка «Total» по­могла Colgate-Palmolive выбиться в лидеры рынка зубной пасты.

В этом быстро изменяющемся глобальном мире компания должна осуществ­лять мониторинг шести групп основных факторов: демографических, экономиче­ских, природных, технологических, политических (законодательных) и соци­альных (культурных). В маркетинге основное внимание следует уделять их случайным взаимодействиям, создающим предпосылки как для новых возможностей, так и для угроз. Например, резкий рост рождаемости (демографический фактор) ведет к истощению ресурсов и загрязне­нию окружающей среды (природный фактор), что заставляет граждан требовать принятия новых законов (политический фактор). Установление ограничений сти­мулирует новые технологические решения и продукты (технологический фактор), которые, будучи доступными (экономический фактор), могут в конце концов из­менить отношения и поведение людей (социальная/культурная сила).

Книга Филипп Котлер страница 139 (лучше прочитать в книге, там более подробно расписаны факторы).

 

19. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЫНКИ

Помимо коммерческих организаций участниками бизнес-рынка являются институциональные и государственные организации. Их цели, потребности и методы закупок отличаются от характеристик коммерческих организаций, и об этом не­ обходимо помнить при планировании ориентированных на организационных по­купателей маркетинговых стратегий.

Институциональный рынок. Институциональный рынок образуют школы, больницы, дома престарелых, тюрьмы и другие учреждения, приобретающие то­ вары и услуги, необходимые для находящихся на их попечении людей. Многие из них являются организациями закрытого типа с небольшим бюджетом, а их руко­водство решает за клиентов все вопросы. Например, администрации больницынеобходимо решить, какого качества продукты питания она будет закупать для пациентов. В данном случае извлечение прибыли не может быть целью закупок, так как питание входит в набор предоставляемых больницей услуг. Но и миними­зация расходов не является самоцелью, поскольку скудное питание повредит репутации больницы. Многие продавцы продуктов питания создают специальные подразделения для изучения особых требований институциональных покупателей. Быть в числе поставщиков школ или больниц означает для компании стабильный бизнес, открывает обширное поле деятельности.

Рынок государственных организаций. В большинстве стран государственные учреждения являются крупнейшими покупателями товаров и услуг (правитель­ство США ежегодно расходует на их приобретение около $200 млрд). Число от­дельных покупок поражает: каждый год в США заключается примерно 20 млн контрактов. Хотя стоимость большинства закупаемых товаров колеблется в пре­делах $2500-25000, правительство приобретает товары и по значительно более высоким ценам, иногда стоимостью в миллионы долларов.

Государственные организации обычно требуют, чтобы поставщики предостав­ляли свои предложения им на рассмотрение. Как правило, договор заключается с производителем, запросившим наименьшую цену, хотя иногда основным факто­ром выступает высокое качество товара или безупречная репутация поставщика. Решения о закупках должны быть опубликованы в открытой печати, поэтому государственные организации требуют от поставщиков разнообразную до­кументацию, что заставляет последних жаловаться на бумажную волокиту, бюро­кратию, необходимость подчиняться разным директивам, мириться с отсрочками и частой сменой ответственных за закупки должностных лиц.

Некоторые федеральные учреждения, выступающие в роли агентов по закупкам для прави­тельства, размещают в Интернете свои каталоги, по которым военные и граж­данские организации закупают в режиме реального времени все необходимое - от медицинских и канцелярских товаров до одежды.

20. ПОКУПАТЕЛЬСКИЕ СИТУАЦИИ НА БИЗНЕС – РЫНКЕ

Осуществление деловых покупок связано с принятием компанией определенных решений, число которых зависит от типа закупок. П. Робинсон выделяет три основ­ные их разновидности: чистые повторные закупки, измененные повторные покуп­ки и закупки для решения новых задач.

Повторная закупка без изменений — ситуация, когда отдел закупок компа­нии периодически заказывает поставщику новые партии продукции (канцелярские товары, строительные товары, химикаты). Покупатель выбирает поставщика из «утвержденного списка» производителей, выпускающих качественную продукцию. Нередко в целях экономии времени используется система автоматического повторного заказа. Производители, не попавшие в круг «избранных», стараются привлечь внимание потенциального заказчи­ка, предлагая ему некие новинки, или воспользоваться моментом, если он проявляет недовольство текущими поставками. Потенциальный поставщик стремится получить пробный заказ, а затем закрепить успех, постепенно увеличивая размеры партий товаров.

Повторная покупка с изменениями — ситуация, когда покупатель вносит в заказ изменения, касающиеся технических характеристик продукции, цен, условий поставки и т. д. Измененная повторная покупка обычно требует уча­стия в ней большого числа сотрудников как со стороны покупателя, так исо стороны продавца. Компании-произво­дители, не входящие в «ближний круг», рассматривают эту ситуацию как возможность сделать покупателю выгодное предложение и установить но­ вые деловые контакты.

Закупки для решения новых задач — ситуация, когда предприятие покупает товар или услугу впервые (здание под офис или новую охранную систему). Чем выше стоимость или риск такой покупки, тем больше сотрудников при­нимают в ней участие и тем тщательнее они собирают информацию о постав­щике. Поэтому на принятие решения о закупках уходит относительно много времени.

Процесс закупки для решения новых задач включает несколько этапов: получение информации о продукте, возникновение интереса к нему, оценка, апробация и выбор. На начальном этапе важнейшими являются средства массовой информации, на этапе проявления интере­са особую роль играют торговые представители, а на этапе оценки — технические ха­рактеристики продукции.

Минимальное число решений принимается при чистой повторной закупке, максимальное — при закупке для решения новых задач. В последнем случае по­купатель должен рассмотреть вопросы, связанные с техническими характерис­тиками товара, ценой, условиями и сроками поставки, условиями оплаты и пос­лепродажного обслуживания, размером закупаемой партии, возможными производителями и окончательным выбором поставщика. Данная ситуация предоставляет ог­ромные возможности производителю, который стремится установить контакты с представителями покупателя, принимающими решение о покупке, обеспечи­вает их необходимой информацией о продукции и предоставляет им свою по­мощь.

Многие деловые покупатели предпочитают осуществлять закупки в комплекте у одного поставщика. Начало этой практики, по­лучившей название комплектных (системных) закупок, было положено государствен­ными закупками вооружения и коммуникационных систем. Как правило, правительство страны предпочитает заключать контракты с генеральными подрядчиками, которые несут ответственность за координацию работы различных производителей и последующую поставку систем вооружения в целом. Таким образом, генеральный подрядчик полностью решает проблему заказчика.

Производители, осознавая, что все большее число покупателей стремится де­лать закупки именно таким образом, со своей стороны начинают использовать практику комплектных (системных) поставок. Комплектные поставки осущест­вляются в различных формах. К примеру, производитель автомобильных зап­частей предлагает покупателям целые системы (сиденья, двери или тормознуюсистему). Один из вариантов комплектных поставок — заключение комплектных контрактов, когда поставщик берет на себя обязательство обеспечить покупате­ля всеми материалами, необходимыми для обслуживания, ремонта и эксплуата­ции (ОРЭ) предлагаемого оборудования. Покупатель экономит время и деньги, так как продавец поставляет все заказанные материалы по оговоренной в кон­тракте цене. Продавец же имеет гарантированный спрос на продукцию и сокращение документооборота.

Метод системных поставок — основная маркетинговая стратегия, использу­емая при разработке таких масштабных промышленных проектов, как строи­тельство дамб, металлургических заводов, ирригационных систем, трубопрово­дов, очистных сооружений.

 

21. ПРОЦЕСС ЗАКУПКИ / ПРИОБРЕТЕНИЯ

Производственные закупки включают 8 этапов процесса отраслевых (деловых покупок, которые называют фазами покупки). Сама модель получила название сетки процесса покупки. В ситуациях повторных покупок эти фазы могут присутствовать в усеченном виде или вовсе отсутствовать.

Стадия 1. Осознание проблемы. Процесс покупки начинается тогда, когда один из сотрудников компании осознает производственную проблему или потребность, которая может быть удовлетворена только посредством приобретения некоего товара или услуги.

Идентификация проблемы может быть результатом внешних или внутренних побудительных факторов. Внутренние факторы имеют место, когда компания решает начать раз­работку нового вида продукции; когда требуется ремонт или замена вышедшего из строя оборудования; когда менеджер по закупкам видит возможность закупки товара более высокого качества или по более низким ценам. Внешние побуди­тельные мотивы покупателя возникают при посещении выставок, когда он знако­мится с новыми рекламными объявлениями, разговаривает с торговым представителем, предлагающим товары более высокого качества или более низкие цены на продукцию.

Подтолкнуть покупателя к осознанию проблемы могут материа­лы, полученные по почте, телемаркетинг, эффективные интернет-коммуникации и звонки с деловыми предложениями.

Стадия 2. Обобщенное описание потребности Осознав проблему, покупатель переходит к определению общих характеристик и объема требуемой продукции. Когда предстоят закупки технически сложной продукции, для определения ее необходимых характеристик (показате­лей надежности, прочности, цены и др.) покупатель должен привлечь инженеров, непосредственных пользователей. На этой фазе процесса поставщик продукции может помочь покупателю, подробно проинформировав последнего о том, как именно предлагаемые товары способны удовлетворить потребности потенци­ального заказчика.

Стадия 3. Определение характеристик продукта. После того, как установлены общие потребности компании-покупателя, опреде­ляются отвечающие им характеристики товаров. Очень часто для этой цели компания-покупатель формирует группу по проведению функционально-стоимостного анализа. Группа начинает исследование с анализа дорогостоящих компонентов пред­лагаемых продуктов, так как чаще всего на 20% комплектующих, из которых со­ стоит товар, приходится 80% всех затрат на его изготовление. Сотрудничая с заказчиком на самых ранних стадиях определения характеристик товара, поставщик увеличивает свои шансы на заключение нового контракта, когда компания-покупатель перейдет к этапу выбора поставщика.

Стадия 4. Поиск поставщика. Идентификация желаемых характеристик продукта позволяет компании-покупателю приступить к поиску наиболее подходящих поставщиков. Сегодня компании ве­дут поиск и в Интернете, «уравнивающем» шансы всех поставщиков (и мелкие, крупные производители предлагают определенные преимущества, и внесены они в одни и те же каталоги).

Если компания-поставщик стремится попасть в поле зрения потенциальны: покупателей, она должна помещать информацию о своих товарах и услугах в со­ ответствующих каталогах Интернета, разработать мощную программу коммуни­каций с заказчиками, заботиться о хорошей репутации. Поставщики, производственные мощности которых не соответствуют требованиям покупателя или имеющие негативный деловой имидж, будут отсеяны.

Стадия 5. Запрос предложений. На этом этапе покупатель запрашивает предложения производителей. Если пред­стоит дорогая и сложная покупка, компании понадобятся детальные предложения в письменной форме от каждого квалифицированного поставщика. После анализа всех предложений покупатель вычеркнет из своего списка некоторые кандидатуры и предложит оставшимся провести официальные презентации продукции. Таким образом, производители товаров производственного назначения должны уметь оформлять и устно представлять свои предложения.

Например, компания Xerox от­бирает только тех поставщиков, продукция которых отвечает стандартам ка­чества ISO 9000. Кроме того, поставщик должен пройти международную сер­тификацию Xerox, так называемую XeroxMultinationalSupplierQualitySurvey, принять принципы непрерывного совершенствования производства, пройти дополнительный тренинг по обеспечению качества и аттестации продукции на основе критериев Национальной премии за качество США. Неудивительно, что право на получение сертификата официального поставщика Xerox полу­чили всего 176 фирм в мире.

Стадия 6. Выбор поставщика. Прежде чем выбрать поставщика, закупочный центр компании-покупателя опре­деляет его желаемые характеристики и степень их относительной важности. За­тем проводится оценка каждого кандидата и выбирается наиболее привлекатель­ный из них. Перед окончательным выбором закупочный центр может провести переговоры с кандидатами для заключительного согласования цен и условий поставок.

Стадия 7. Спецификация обычного заказа. После окончательного отбора поставщиков компания-покупатель приступает к оформлению заказа на поставку, в котором указываются технические характеристики продукции, ее количество, время поставки, условия возврата, гарантии и т.д.

В отношении товаров, необходимых для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации оборудования, покупатели постепенно отходят от практики перио­дических заказов в пользу заключения комплексных (общих) контрактов. Общий контракт подразумевает долгосрочное сотрудничество сторон. В соответствии с его условиями компания-производитель обязуется осуществлять повторные по­ ставки покупателю по мере необходимости в течение всего оговоренного в догово­ре срока. Поскольку запасы продукции хранятся на складах поставщика, а не поку­пателя, такая практика получила название «плана поставок без складирования». При возникновении необходимости в новой партии товара покупатель ставит в из­вестность производителя, который исполняет свои обязательства. Практика заключения общих контрактов ведет к концентрации закупок и одного источника и к росту их объемов. Связи между покупателем и поставщи­ком укрепляются, что подрывает позиции конкурентов последнего. Сотрудни­чество длится до тех пор, пока компания-покупатель удовлетворена ценами, ка­чеством продукции и сервисом.

Стадия 8. Оценка результатов. На заключительной стадии закупочного процесса компания-покупатель оцени­вает работу поставщика. Существует три самых распространенных метода оцен­ки результатов сотрудничества сторон: 1. Компания-покупатель может обратиться к конечным пользователям выпускаемых ею товаров с просьбой высказать мне­ние о качестве материалов и комплектующих продукта. 2. Метод взвешенных оце­нок позволяет оценить качество работы поставщика по нескольким критериям. 3. Расчет общей суммы потерь, связанных с неудовлетворительной работой поставщика. Полученные результаты определяют решение о продолжении сотрудничества, внесении корректив в контракт или отказе от поставок, поставщик должен постоянно отслеживать оценки своей деятельности покупателями и конечными пользователями.

 

 

22. КОНЦЕПЦИЯ ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Отрасль — совокупность компаний, предла­гающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференци­рования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интегра­ции и уровню глобализации.

Отправная точка описа­ния отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (од­нородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа от­раслевой структуры.

1. Чистая монополия. Ситуация, когда на национальном или региональном рынке определенный продукт (услугу) производит единственная компания (местный поставщик электрической энергии или природного газа). Монопо­лист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается в рекла­ме и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. Если на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам обще­ства отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.

2. Олигополия. Рыночная ситуация, характеризующаяся господством в отрас­ли нескольких, как правило, крупных, компаний. Производимая продукция может быть, как высокодифференцированной, так и стандартной. Чистая олигополия — несколько компаний, производящих, по сути, одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на про­дукцию компании затруднительно. При совпадении показателей единствен­ным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства. Дифференцированная олигополия — несколько крупных компаний, производящих чем-либо (качеством, характеристика­ми, дизайном, уровнем услуг) различающиеся товары (автомобили, фото­ аппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему при­оритет, и получить соответствующую надбавку к цене.

3. Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступаю­щих с самыми разнообразными предложениями (рестораны, салоны красо­ты). Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегмен­тах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам.

4. Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предла­гающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурен­тов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференци­ровать товар (сигареты, пиво). Впрочем, тогда отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Например, когда компания PalmComputing представила на рынке мини-компыотер «PalmPilot», ей удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превра­титься в монополиста. На рынке попросту не было товаров-аналогов, но с появле­нием на нем других компаний (Casio и Everex) возникла олигополия. Затем на рынок вышла компания Hadspiing и другие производители, что привело к воз­никновению монополистической конкуренции. Когда спрос па мини-компьютеры снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие чего она вновь вернется в состояние олигополии.

 

 

23. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНКУРЕНТОВ

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна опреде­лить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий). Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называ­ется стратегической группой.

Иден­тификация стратегических групп позволяет компании осознать:1. высоту барьеров при входе в каждую группу различна;2. если компания «вступает» в некую группу, члены последней становятся ее ос­новными конкурентами. Следует помнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа, может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов должен проводиться на постоянной основе.

Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопросы: Что ищет каждый из соперников на рынке? Что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго- и краткосрочным доходам. Например, большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показате­лями, собственники компании потеряют доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, приемлет относительно низкие показатели при­быльности, поскольку их стратегия состоит в расширении доли рынка.

С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, и т. д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реакцию на события, происходящие на рынке. Цели конкурентов формируются под воздействием различных факторов (размеров компании, ее истории, стиля руководства, финансовой ситуации). Также компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных це­лей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех со­перников.

Ком­пания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и об­ладает различными стратегическими возможностями.

2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, со­храняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами пе­ред конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

4. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей ком­пании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улуч­шения своего положения.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлет­ворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможно­сти улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочте­ния потребителей (доли «сердца»). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

 

24. КОНКУРЕНТНАЯ РАЗВЕДЫВАТЕЛЬНАЯ СИСТЕМА

Каждой компании необходима система наблюдения за конкурентами и отслеживания тенденций развития отрасли и рынка. Такая система не обязательно должна быть компьютеризирована, хотя Интернет и компьютерные базы данных существенно повышают ее эффективность. Опираясь на информационную систему, руко­водство фирмы получ