СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР)




ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТОМ

Сложные системы имеют

тенденцию противопоставлять

себя своим же функциям.

 

Принцип Шательера

ГЛАВА 14

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

ГЛАВА 15

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

ГЛАВА 16

КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

ГЛАВА 17

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Каждый способен изобрести план, который

Не сработает.

Закон Хоу

 

ГЛАВА 1 4

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА1

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий органи­заций-участников проекта [1, 8, 14 — 40].

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполне­ния проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегиче­ских решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составле­ние контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и за­канчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных за­трат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть де­рево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности испол­нителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они от­вечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегирован­ных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными под­разделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, опреде­лением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Са­мостоятельное функционирование подразделений должна быть обеспечена опреде­ленными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

1 Глава подготовлена Цветковым А. В. совместно с Колосовой Е. В.


Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее мощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы, и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение 1 между плановыми и фактическими показателями.

ПРОЦЕССЫПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услу­га. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса, и зависит от содер­жания (замысла) проекта [6, 14, 17, 18].

Состав и отношения между процессами планирования проекта представлены на рис. 14.2.1.


Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первона­чальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом слу­чае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много не­определенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому пред­лагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оцени­вают влияние на проект внешних факторов.

Процессы планирования в рамках одной организации должны иметь вполне определенную последовательность выполнения. Для этого разрабатывается и вне­дряется «внутрифирменный стандарт», регламентирующий состав и последователь­ность срабатывания отдельных процессов. Разумеется, для большинства организа­ций, работающих в одной отрасли, процессы планирования во многом совпадают. Их отличие проявляется при уточнении целей и содержания конкретного проекта и при определении состава, прав и обязанностей команды, занимающейся его пла­нированием и исполнением.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, в тече­ние как всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:

1. планирование содержания проекта и его документирование;

2. описание содержания проекта, определение основных этапов реализации про­екта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

3. составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения

4. работ проекта;

5. определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспе­чивают достижение целей проекта;

6. расстановка (последовательность) работ, определение и документирование тех­нологических зависимостей и ограничений на работы;

7. оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходи­мых для выполнения отдельных работ;

8. расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

9. планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудова­ние, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

10. составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятель­ности;

11. создание (разработка) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

1. планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

2. организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отно­шений подчиненности;

3. подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

4. планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникацион­ных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

5. идентификация и оценка рисков, определение того, какой фактор неопределен­ности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного


и неблагоприятного сценария реализации проекта, доку­ментирование рисков;

6. планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

7. планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Упорядочение и взаимодействие процессов часто носит динамический характер.

Например, организация, использующая услуги поставщиков, может либо подробно опи­сать, где в процессе планирования должен выполняться процесс поставки, либо уточнятьи
определять конкретные позиции по поставкам по мере реализации проекта, используя при
этом возможности современных информационных систем (включая определения в автоматизированном режиме на основе электронных торгов и тендеров оптимальных поставщиков, номенклатуру и цены на ресурсы, схемы и процедуры поставки и т. д.).

Другой пример связан с проектами, которые зависят от уникальных ресурсов или ис­пользуют современные технологии, создаваемые в рамках самого проекта (проекты по разра­ботке программных продуктов или биофармацевтических препаратов и др.). В этом случае роли, распределение ответственности и порядок срабатывания отдельных процессов во мно гом зависят от промежуточных результатов по проекту, не говоря уже о потребляемых ре­сурсах, бюджете и сроках выполнения. Последние в высокотехнологических проектах могут пересматриваться и меняться десятки раз.

УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для' каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масшта­бов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи [3, 5, 12, 17, 24, 30, 31, 37—39].

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обла­дающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (крат­косрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать боль­шой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и
весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых
планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды на рис. 14.3.1. Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами) [2, 3, 17, 32, 35].

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют
самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При {
помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые
планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

1. концептуальный план;

2. стратегический план реализации проекта;

3. тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.


Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки страте­гических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уров­не ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация использу­ется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

1. договорные требования и обязательства;

2. описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, ин­тенсивность, размещение и т. д.);

3. оценочные и стоимостные модели;

4. документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

1. Что мы собираемся сделать?

2. Как мы это сделаем?


Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое зна­чение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты. Сделанный наспех стратегический план может содержать столько неясностей, что окажется бесполезным. С другой стороны, если он появится слишком поздно, решение мо­жет быть уже принято, а это приведет к сокращению возможных и часто далеко не самых плохих вариантов реализации проекта.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рисунке 14.3.2. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая, после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — Преимущества, Слабые стороны, Возможности, Угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических па­раметров самой организации и ее окружения [34]. Для проведения SWOT-анализа используют таблицу 14.3.1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?

2. В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?

3. Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?

4. Что могло бы воспрепятствовать угрозам?

5. Что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновения проблемы?

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

1. ориентированная на строительство;


Таблица 14.3.1. таблица для проведения SWOT-анвлиза
Преимущества Как их можно реализовывать? Слабые стороны Как можно уменьшить влияние
         
Какие возможности представляет проект? Как извлечь из них выгоду? Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз
         

2. основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или суб­сидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

3. государственная;

4. проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

5. построенная на отношениях заказчик — подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

6. технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

7. ориентированная на ввод в эксплуатацию;

8. обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

9. ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

10. ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, на­пример, обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

11. ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоя­тельства;

12. пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Баланс между уровнями стратегии и тактики при реализации проекта пред­ставляет собой далеко не тривиальную задачу. Редко, когда руководитель проекта сочетает в себе качества блестящего стратега и опытного тактика, то есть ему зна­комы и понятны особенности управления любого уровня. Кроме того, реализация проекта осуществляется не в вакууме, а в реальной организационной структуре, перед которой стоят свои задачи. Проекты должны оптимально вписываться в имеющуюся корпоративную структуру управления. Пример возможной декомпози­ции проектов по уровням управления для крупной корпорации приведен на рис. 14.3.3 [24].

Стратегическое планирование играет первостепенную роль в начале проекта. Наоборот, тактическое, оперативное планирование приобретает особое значение ближе к его завершению. То есть по ходу реализации проекта важность, приори­тетность стратегического и оперативного планирования меняется, что влечет за со­бой изменение оптимального баланса между стратегией и тактикой, баланса между уровнями управления.

Факторы успеха при стратегическом планировании связаны с:

1. конкретностью целей проекта, определенностью по основным направлениям его реализации;



2. готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения необ­ходимыми ресурсами, финансирования и т. д.;

3. наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта. Факторы успеха при детальном планировании определяются:

4. постоянными рабочими контактами, консультациями, активным выяснением позиций сторон, потенциально влияющих на результаты проекта;

5. эффективной и постоянно проводимой кадровой политикой, подготовкой и пе­реподготовкой персонала, в особенности членов команды проекта;

6. высоким уровнем решения технических проблем на основе выявления, экспертизы и использования современных технологий;

7. содействием в «продаже» результатов проекта конечному пользователю;

8. постоянным сопровождением и контролем хода реализации проекта;

9. применением современной коммуникационной инфраструктуры, с постоянным обновлением данных по ключевым аспектам реализации проекта;

10. высокой степенью готовности к решению непредвиденных проблем и устране­нию неожиданных отклонений от плана.

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР)

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР яв­ляется базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать проце­дуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в инфор­мационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ре­сурсов и дат завершения [21, 23, 31, 34, 37, 38]. В целом порядок и процедуры выполнения участниками проекта своих функций, настроенные на эффективную реализацию работ по проекту в соответствии с СРР, определяет так называемый механизм управления проектом.

Как основа для организации связей, СРР является эффективной и наглядной графической технологией. Для информационной управленческой системы СРР по­зволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние, при необходимости, могут подраз­деляться на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть эле­ментами СРР.

Часто понятие «пакет работ» используется в более широком смысле для определения совокупности взаимосвязанных работ (части проекта), объединенных по какому-либо признаку, не только детальных. Например, для однородных работ определяется пакет однородных работ как совокупность работ с одинаковыми еди­ницами измерения физических объемов, типов применяемых машин и механизмов. Пакет работ укрупненного вида — как совокупность пакетов однородных работ, объединенных по признаку общности конструктивного элемента и имеющих в большинстве случаев название, соответствующее разделам сборников ЕРЕР. Пакет работ технологического комплекса — как объединение пакетов работ укрупненного вида по технологическим и организационным признакам, а также по признакам специализации исполнителей.

Другим примером пакета работ может служить подпроект (часть проекта), который определяется как пакет взаимосвязанных работ, относительно независимых от остальных частей проекта. Подпроект обычно управляется отдельным подразде­лением и является таким же комплексным понятием, как и проект в целом. То есть он имеет свои цели, самостоятельный бюджет, выделенные ресурсы и т. д. Завершение подпроекта является этапом реализации проекта.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленным в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР явля­ется удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

1. определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (част­ных целей) проекта;

 


2. проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

3. создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

4. определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

5. распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

6. обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распреде­ления ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать возможность предоставления
информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со
структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

1. компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

2. процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

3. этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

4. подразделения организационной структуры;

5. географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с
использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных :\ структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS — Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS — Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS — Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

Широкое распространение получили СРР, в которых для определения признака уровня структуры используются временные интервалы, связанные с ключевыми событиями (вехами) проекта, организационные подразделения, отвечающие за относительно независимые фрагменты проекта и части или элементы создаваемого (объекта. Основным критерием для определения «качества» построенной СРР является управляемость проекта, наличие таких рычагов


управления, которые позво­ляли бы следовать календарно-сетевому плану, не нарушать бюджетные и ресурс­ные ограничения. То есть СРР должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические, частные работы нижних уровней. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров, управляющих и процедура разрешения конфликтных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня СРР.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководите­лем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организацион­ные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе — «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

1. на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

2. для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.

Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях — действия, связанные с производством конеч­ного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в на­звании метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производст­вом, — метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, свя­занную с конечными продуктами, название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рисунке 14.4.1;

3. для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.).

Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой;


 

4. наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется кто и за что отвечает. Она служит основой для решения проблем коор­динации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;

5. по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится кри­тический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т. д.;

6. для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других за­трат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;

7. аналогично, график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.

Ошибки структуризации проекта:

1. пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;


2. использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

3. непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);

4. повторение элементов структуры;

5. отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации (глава 10);

6. излишняя или недостаточная детализация;

7. невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

8. неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких, как услуги;

9. информационное или программное обеспечение.

Структуризация и анализ работ с помощью СРР на примере проекта «Расширение и модернизация автомобильного производства». Проект включает автоматизированную систему, новую конвейерную систему и расширение офисного здания. Каждая из этих частей делится на более мелкие части. Диаграмма на рис. 14.4.2 показывает верхние уровни СРР этого проекта [37, 38]

 


Сначала разрабатывается «набросок» проекта с использованием кодов и названий словаря СРР. Создается список основных компонентов проекта, чтобы не упустить никаких важных шагов, фаз, этапов, вех и событий проекта. Затем проводится разбиение этих компонент на более мелкие части, вплоть до пакетов работ, объединяющих детальные работы. Затем проводится кодирование пакетов работ. Схема кодирования должна отражать связи между уровнями структуры СРР. Например, если код AM.01 соответствует автоматизированной системе, обозначение кода каждого составляющего ее компонента начинается с АМ.01 (рис. 14.4.3). Уровни СРР сдвинуты друг относительно друга согласно иерархии и внутри кода разделены каким-либо знаком, например, точкой (запятой, любым другим символом). Ветви СРР состоят из кода и всех его подчиненных. При построении СРР с помощью современных программных средств можно


быстро создавать отдельные фрагменты структуры копированием ветвей. Для ускорения процесса построения СРР для создаваемого проекта часто передается вся структура ил существующего проекта со сходной структурой.

Для удобства используются различные средства визуализации и представления СРР в виде иерархических блок-схем, различных вариантов разметки текстовой информации ч т. д. Вариант организации работ но кодам СРР, когда работы с одним и тем же кодом сгруппированы, представлен на рис. 14.4.4.

Учитывая то, что всем работам проекта должны быть присвоены коды СРР. причем не обязательно уникальные, удобным инструментом при вводе новых работ является автоматическое присваивание СРР кодов. Например, при добавлении ра­боты на уровень СРР ДМ.01.2 ей присваивается код AM.01.2.



Для анализа бюджета и расписания также используется укрупнение данных по коду СРР. Рисунок 14.4.5 показывает суммирование данных по второму уровню СРР. В суммарные данные входят также и работы третьего уровня СРР. Укр



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-12 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: