Принимая решение при выборе возможного исполнителя для каждого конкретного задания, прежде всего следует обратиться к перечню предполагаемых возможностей всех потенциальных исполнителей.
В соответствии со способностями вы сможете разделить выбранных вами людей на три основные категории.
• Тузы. Это профессионалы. Важно то, что их можно избавить от вашей опеки сразу же после поручения задания, разве что потребуется помощь в каких-то отдельных вопросах. Если же такое случится, следует принимать каждую такую просьбу о помощи очень серьезно. Не нужно вынуждать квалифицированного человека произносить следующую фразу: «Я никогда бы не обратился к тебе за советом, если бы сам знал, что следует делать».
• Короли и Королевы. Это тоже достаточно квалифицированные специалисты, но им время от времени нужна поддержка. Необходимо периодически проверять ход выполнения поручения и ненавязчиво наблюдать, сопровождая это словами поощрения.
• Валеты. Эти люди нуждаются в том, чтобы их обучили, как следует выполнять то или иное задание, поэтому вы могли вообще не рассматривать их кандидатуры. Но нехватку опыта не следует отождествлять с недостатком способностей. Необходимо объяснить, каким образом следует выполнить задание и наладить обратную связь в случае, если возникнет потребность почувствовать уверенность и пройти срочный вводный курс.
Существует еще одна категория, о которой очень часто забывают.
• Джокеры. Это аутсайдеры, выпавшие из обоймы, к которым, впрочем, вполне можно обратиться за помощью в случае крайней необходимости. Их настоящая ценность проявляется в полной мере, когда «горит» срочное задание или специфическая работа, ведь они могут обладать особыми, неординарными способностями. Когда вы перегружены работой, помните, что независимо от характера и сложности задания обычно можно найти кого-то, кто мог бы стать вашей палочкой-выручалочкой.
Если вы научитесь определять уровни возможностей, которыми обладают сотрудники, то все, что от вас потребуется, – это обеспечить помощь тем, кто будет в ней нуждаться, позволить обойтись своими средствами и силами тем, кто способен выполнить работу самостоятельно. В противном случае получится так, что менее опытные люди вынуждены будут преодолевать те вершины, которые им не по силам, а более компетентным придется терпеть ваше постоянное и ненужное вмешательство в работу, которую они могут выполнить с закрытыми глазами.
Правильное распределение требующейся от вас помощи между разными категориями исполнителей благоприятно повлияет на развитие сотрудников, чьи умения нуждаются в совершенствовании, и на мотивацию профессионалов. Таким образом, все стороны только выиграют от делегирования. Итак, главная цель – обучить Валетов, воодушевить Королей и Королев, и в результате обнаружить в своем окружении исключительно Тузов.
Определение потребностей исполнителей
Для надлежащего выполнения делегированного задания человеку, прежде всего, необходимо знать факты и чувствовать поддержку.
Чтобы ясно осознавать конкретные требования к поручаемой работе, исполнители должны иметь полную информацию:
• о рамках передаваемых полномочий, особенностях и границах их дальнейшего распределения для четкого понимания степени подотчетности;
• о границах сферы влияния, которые нельзя преступать при выполнении порученного задания. Информирование всех подчиненных об этом необходимо для избежания препятствий в ходе выполнения поручения;
• об обозначенных вами критериях и граничных допустимых сроках. Исполнитель должен четко знать, каких результатов от него ожидают и за какой срок задание должно быть выполнено.
Кроме этого, людям необходимо чувствовать, что их усилия будут оценены по достоинству. Постарайтесь убедить их в следующем:
• Вы готовы оказывать всестороннюю поддержку в ходе выполнения задания, поэтому в случае возникновения каких-либо трудностей, они всегда могут опереться на ваше плечо и обсудить возникшую проблему.
• Вы переживаете за выполнение задания не меньше их и хотите, чтобы они успешно справились с поручением.
• Вы уверены в них и в их способностях.
Слишком много людей, практикующих делегирование, концентрируются на факте необходимости выполнения работы, отказываясь понимать, что психологические особенности поведения людей также очень важны.
Распределение заданий
Идеальное делегирование – это когда задание поручается человеку, компетентному в конкретной области, который воспринимает его как стимулирующее и увлекательное.
Чтобы приблизиться к этому эталону, следует проанализировать задание, которое вы решили поручить, и безошибочно выбрать человека из своего окружения, способности которого наиболее соответствуют требованиям поручения. Например:
• Задание, которое вы должны делегировать – например, инвентаризация архива. Такая работа предполагает классификацию и систематизацию файлов, значит, требуется человек, обладающий аналитическим умом. Такое поручение может быть интересным и развивающим для сотрудника, которому еще необходимо приобретать определенные навыки, поэтому очень подходит Валету.
• Задание, которое следует делегировать – к примеру, написание стандартного письма, которые вы составляете регулярно, но требующее редактирования для конкретного адресата. Для выполнения такой работы не обойтись без базовых ключевых навыков, общего понимания сути и глубокой заинтересованности. Поэтому такое задание может открыть дополнительные горизонты для жаждущих взять на себя больше ответственности и чрезвычайно подходит для Королей и Королев.
• Задание, которое вы можете делегировать. Поскольку организация презентации включает такие этапы, как планирование, координация и взаимодействие с людьми, вам потребуется человек, который силен в принятии решений и не боится брать на себя ответственность. Тузу наверняка бы понравилась такая работа.
Даже если сложно найти человека, идеально подходящего для выполнения всего комплекса предполагаемой работы, всегда можно остановить выбор та том исполнителе, который может справиться с отдельной ее частью. Поручая сотруднику выполнение определенного аспекта работы, вы предоставляете ему возможность поучаствовать в осуществлении всего задания, понять его суть, а после приобретения соответствующих навыков можете делегировать работу целиком.
Делаем выводы
Правильный выбор исполнителей для выполнения конкретного задания требует предварительного анализа не только их способностей, но и определения их возможного интереса и мотивирующих факторов.
Делегирование напоминает обеспечение влажной, жаркой атмосферы в оранжерее с тропическими растениями. Если вы не создадите нужных условий, растения не зацветут.
Как и при выращивании редких орхидей, делегирование может быть эффективным лишь тогда, когда вы понимаете, что необходимо предпринять для стимулирования работы и получения наилучших результатов.
Спросите себя
Чтобы во всеоружии подойти к выбору исполнителей, достойных выполнения специфических заданий, дайте ответы на такие вопросы.
▲ Можете ли вы определить уровень знаний и навыков, которыми обладает каждый из кандидатов?
▲ Обозначили ли вы виды заданий, которые наиболее подходили бы для Тузов или Королей и Королев?
▲ Знаете ли вы, с какими поручениями без труда справятся Валеты при условии проведения минимального обучающего курса?
▲ Подготовили ли вы информацию, с которой необходимо ознакомить исполнителей?
▲ Понимаете ли вы важность психологической поддержки?
▲ Стараетесь ли вы максимально точно подобрать задания соответственно имеющимся у сотрудников навыкам?
Все получится, если…
• проанализировать способности разных сотрудников;
• определить, какие задания подходят для Тузов, Королей и Королев;
• выделить те поручения, которые при незначительной помощи могут выполнить Валеты;
• подготовить информацию, необходимую для успешного выполнения задания;
• понять важность поддержки и поощрения тем, кому поручено осуществление части ваших обязанностей;
• постараться поручить задание правильным исполнителям.
Инструктаж
Как только вы определили задания, подлежащие делегированию, и выбрали предполагаемых исполнителей, необходимо проинструктировать их, потому что они непосредственно будут заняты осуществлением работы.
Первичный инструктаж включает в себя характеристику общей картины, обсуждение деталей, определение стандартов, распределение конкретных задач и установление системы промежуточных отчетов о ходе выполнения задания.