Джойс Мкумура владеет предприятием по производству консервированных сардин, которое находится в г. Момбаса на побережье Кении. На территории страны предприятие реализует свою продукцию напрямую, также продавая ее более крупным фирмам, которые экспортируют ее. Примерно 80% продукции выпускается по заказу трех компаний. Эти компании постоянно возобновляют свои заказы, продавая продукцию на внешнем рынке благодаря своим связям. В связи с распространением в Кении вируса COVID-19 Джойс разработала ПОНД для защиты своего предприятия, на котором занято в общей сложности 30 работающих.[1]
Джойс провела самооценку рисков, связанных с пандемией, которая показал, что предприятие в высокой степени подвержено риску в силу необходимости ежедневно общаться с самыми разными поставщиками. Кроме того, работники трудятся в непосредственной близости друг от друга. Сбыт продукции в значительной мере зависит от доступности портов. Остальная часть ее реализуется преимущественно в других городах на территории Кении, что обуславливает потребность в надежном транспортном сообщении. Это привело Джойс к осознанию того, что ей нужно разработать ПОНД.
1 этап: определение номенклатуры жизненно важных продуктов
Главной продукцией предприятия являются различные типы консервированных сардин. Сбыт этой продукции – единственный источник прибыли. При этом клиентская база предприятия относительно узка. У него три основных клиента, на долю которых приходится 80% объема сбыта. Издержки, связанные с отсутствием поставок продукции этим клиентам, будут иметь резко негативные последствия для его деятельности.
2 этап: разработка цели ПОНД
Джойс ставила цель разработать простые внутренние процедуры, обеспечивающие жизненно важную защиту «4П»: персонала, процессов, прибыли и партнерских связей. Это означало:
u обеспечение максимального физического и эмоционального благополучия как владельца, так и работников предприятия;
u максимально быстрое восстановление работы предприятия в случае перебоев;
u обеспечение устойчивости производства жизненно важной продукции в случае перебоев, вызванных COVID-19;
u обеспечение защиты системы поставок продукции;
u гарантию выполнения предприятием своих договорных обязательств перед клиентами.
3 этап: оценка потенциального влияния перебоев на предприятие и его работников
Джойс провела оценку влияния перебоев на жизненно важные виды деятельности. Какие виды работ требуются для производства и поставки продукции и каково допустимое время простоя: на какое времени можно остановить ключевые процессы предприятия, прежде чем это крайне негативно скажется на его жизнеспособности. Она определила процессы, необходимые для производства и поставки продукции, и сферы, где сосредоточены связанные с ними риски. Для этого нужно было выполнить краткий анализ участников. Для работы предприятия критическое значение имеют пять основных участников: работники, клиенты, поставщики, вспомогательные службы и регулирующие органы.
u работники: на предприятии занято 30 работников из числа местных жителей (к счастью, большинство из них живут неподалеку и добираются на работу пешком).
u клиенты: 80% продукции предназначено трем компаниям, экспортирующим ее на внешние рынки. Остальные 20% реализуется на внутреннем рынке (из них 15% на оптовом рынке в Найроби).
u поставщики: предприятие зависит от трех поставщиков. Во-первых, это поставщик тары (консервных банок); во-вторых, расположенная в Найроби типография, которая печатает этикетки для его продукции; в-третьих, (самое важное) это местные рыбаки, объединенные в кооперативы. Со всеми поставщиками требуется регулярно поддерживать связь, однако наиболее частый физический контакт нужно поддерживать с рыбаками.
u вспомогательные службы: к таковым относится транспортная компания, услугами которой пользуется Джойс, и охранное предприятие.
u регулирующие органы: они включают в себя комитет по стандартам пищевой продукции, выдающий лицензии; налоговый орган и департамент санитарно-гигиенического надзора в составе органов местного самоуправления.
Этот анализ показал, в какой мере предприятие зависит от благополучия внешних участников, а также – в случае поставщиков, вспомогательных служб и клиентов – состояния их бизнеса. Джойс быстро осознала, что в случае серьезных перебоев предприятие может обанкротиться буквально за 4-6 недель. Она определила, какое влияние окажет «остановка жизненно важной деятельности». Оценив каждого из вышеуказанных участников, она быстро поняла, что любой перебой в их работе будет также означать перебой в работе ее предприятия.
По оценке Джойс, основными потенциальными факторами перебоев являются следующие:
u заболевание работников (как предприятия, так и поставщиков и вспомогательных служб);
u ограничение свободы передвижения органами власти может нарушить работу как самого предприятия, так и его поставщиков;
u ограничение доступа к портам органами власти может подорвать способность клиентов предприятия поставлять его продукцию на рынок;
u неспособность органов власти обеспечить поставки коммунальных услуг (беспокойство вызывали, главным образом, поставки воды и электроэнергии);
u падения спроса на продукцию предприятия.
Джойс задумалась о том, какие события неподконтрольны ей и каково их возможное влияние на поставщиков, а также о том, какие события в той или иной мере подвластны ее контролю. С одной стороны, ее предприятие в значительной степени зависело от других сторон, главным образом, поставщиков, и при этом никак не могло предотвратить возможные ограничения со стороны государственных органов. С другой стороны, спрос на консервированные продукты увеличивался.
4 этап: осуществление мер по защите деятельности предприятия
Персонал
u Джойс решила сократить места контакта на предприятии до одного-единственного, создав там санитарно-гигиенический пункт для уменьшения риска заражения работников и самой себя.
u Помимо мер (санитарной) безопасности, она пересмотрела стандартный порядок работы с учетом критериев социального дистанцирования, для чего нужно было иначе организовать работу смен – этот вопрос она обсудила с работниками.
u Кроме того, Джойс приготовилась к росту прогулов.
Процессы
u Взяв на себя инициативу в целом, Джойс спросила работников, кто из них готов выполнять такие задания, как ежедневное обеспечение санитарно-гигиенических пунктов защитными средствами; организация на входе на предприятие пункта измерения температуры всех работников, поставщиков, клиентов, посетителей; проведение ежедневных консультаций с поставщиками и клиентами для оценки состояния дел и произошедших изменений; а также ознакомление всех с мерами предосторожности в быту.
u Джойс обсудила со всеми клиентами и поставщиками, каковы их системы безопасности и их соответствие новым правилам.
u Некоторым поставщикам (например, рыбакам) предприятие Джойс платило наличными. В условиях пандемии она решила перевести все платежи (как входящие, так и исходящие) в безналичную форму.
u Джойс регулярно или автоматически сохраняла все данные на резервном носителе, храня его дома на случай необходимости в самоизоляции.
Прибыль
u Джойс обратила внимание, что спрос на консервированную продукцию растет, что давало возможность увеличить объем сбыта. Она заключила договор с местной пятизвездочной гостиницей, по которому гостиница выделяла холодильные мощности для хранения сырья, а также место на охраняемом складе для готовой продукции. У готовой продукции был больший срок хранения, что давало реальное преимущество.
u Джойс провела переговоры со своими основными поставщиками (рыбацким кооперативом) и узнала, что у них есть договоренности с другими кооперативами на побережье. В случае серьезной изоляции региона Момбасы от внешнего мира можно будет, используя данные договоренности, найти альтернативные источники продукции.
u Джойс провела анализ своих ежедневных операционных затрат (на оплату труда, аренды, поставок сырья и материалов и т.д.), разработав на случай перебоев модели различных ситуаций, исходя из своих финансовых потребностей.
u Джойс регулярно общалась с сотрудниками банка, выдавшего ей кредит. Они были в курсе разработанного ею ПОНД и в результате предложили более гибкие условия обслуживания ее кредита, если потребуется.
Партнерские связи
u Джойс провела переговоры с тремя своими главными клиентами (покупающими продукцию на экспорт), выступив с предложением обратиться в Федерацию работодателей Кении и другие объединения бизнеса для проведения переговоров с правительством и уточнения вопроса о том, будут ли по-прежнему открыты порты.
u Она заключила соглашение с владельцами четырех других МП для обмена с каждым из них опытом принятия мер предосторожности. Они согласовали единый комплекс процедур в целях охраны здоровья работников. При этом они также договорились разделить между собой затраты по получению информации о том, как решать вопросы организации труда, например, связанные с изменением времени работы, возможным сокращением персонала и другими кадровыми вопросами.
u Джойс провела переговоры с налоговыми органами о возможности получить отсрочку по уплате налогов, о которой узнала из сообщений СМИ.
5 этап: составление перечня контактных лиц
u Джойс собрала в единый список контактные номера телефонов государственных органов и третьих лиц (полиции, МЧС, пожарных, ближайших больниц, страховой компании), которые могут оказать помощь в чрезвычайной ситуации.
u При этом она составила перечень своих работников с указанием должностей и контактных реквизитов (номеров мобильных телефонов, адресов электронной почты), а также службы скорой помощи работникам.
u Джойс составила список клиентов, поставщиков, подрядчиков и государственных органов, с которыми взаимодействовало ее предприятие, включая контактных лиц и их реквизиты (номер мобильного телефона, электронный, почтовый адрес). Эти сведения обеспечивали ей связь с ними.
u Джойс определила способы связи со своими работниками в условиях пандемии (Facebook, WhatsApp, Google) и разработала иерархию вызова сотрудников в чрезвычайной ситуации.
6 этап: регулярный пересмотр и актуализация ПОНД
Джойс еженедельно проводила пересмотр и актуализацию своего плана для:
u уточнения его цели и повышения эффективности;
u уточнения степени риска, стратегий обеспечения непрерывной деятельности предприятия и осуществления других процедур, предусмотренных ПОНД;
u
|
[1] Это синтетический пример ПОНД, опирающийся на реальный опыт кенийских предприятий. Джойс Мкумура при этом является вымышленным лицом.