Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных между собой этапов. Принято выделять пять этапов разработки управленческих решений:
1. Определение (формулирование) проблемы.
2. Определение цели.
3. Установление критерия выбора (критерия предпочтения).
4. Разработка альтернатив (вариантов или возможных способов) достижения цели.
5. Оценка вариантов решения и выбор лучшего.
Определение проблемы. Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:
- действительно ли существует проблема или она является надуманной. Проверка объективности существования проблемы производится по критерию «конечные производственные результаты»;
- является ли проблема новой. В ряде случаев может быть использован прошлый опыт;
- каковы причины возникновения проблемы. Знание причин позволяет выбрать правильный путь для разрешения проблемы;
- взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это позволит выработать комплексное решение;
- степень полноты и достоверности информации о проблеме. Только в этом случае можно объективно и более или менее точно прогнозировать развитие проблемы;
- степень разрешимость проблемы. Нет смысла разрабатывать управленческое решение, если проблема в принципе не разрешима.
Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. После определения проблемы необходимо определить (или уточнить) цель. Это обусловлено следующими причинами:
- формулировка цели при разрешении конкретной проблемы позволяет четко определить желаемые результаты и увязать их с конечными целями;
- может возникнуть необходимость изменения или корректировки промежуточной и конечной цели деятельности предприятия;
- тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения. Это лучше (с экономической точки зрения), чем несколько одноцелевых решений.
При определении цели необходимо учитывать специфику деятельности предприятия. Желательно, чтобы цель имела количественную оценку.
Установление критерия выбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение. В условиях определенности принимаемое управленческое решение обычно можно точно просчитать, используя математические методы. Здесь может быть использован критерий оптимальности. Имеется в виду показатель, экстремальное (т. е. минимальное или максимальное) значение которого характеризует предельно достижимую эффективность. В условиях риска и неопределенности также существуют способы задания ценности решения.
Разработка альтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций:
- определение возможной области и характера управленческого решения. Под областью управленческого решения понимается конкретная функция или сфера управления деятельностью предприятия (общее руководство, снабжение, сбыт и т. д.). Под характером управленческого решения понимаются мероприятия, которые предполагается осуществить. Характер решения может быть организационным, экономическим, технологическим, социальным и др.;
- определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;
- поиск крайних вариантов управленческого решения. Другими словами, необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение. Вообще говоря, наихудшее решение — это бездействие (т. е. непринятие решения), наилучшее — это достижение цели любой ценой. Но здесь возникает вопрос о целесообразности. Искомое решение располагается в границах наилучшего и наихудшего решений;
- формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Альтернативные варианты нужны для того, чтобы повысить эффективность принимаемого решения.
При принятии управленческих решений часто возникает вопрос: сколько должно быть альтернативных вариантов? Ответ можно дать из следующих соображений:
- всегда существует альтернатива — принимать решение или не принимать;
- альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях;
- обычно рассматривают 2–3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться;
- при рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки;
- максимальное число альтернативных вариантов в принципе не ограничено.
Последний этап — по заданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:
- какова вероятность реализации альтернативных вариантов;
- каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.
Реализация управленческих решений. Действия руководителя по реализации принятых решений состоят из следующих этапов:
1. Документальное оформление решения.
2. Доведение до исполнителя.
3. Контроль исполнения.
4. Подведение итогов.
Документальное оформление принятого решения является первым этапом его реализации. В документированном виде управленческое решение должно содержать:
- формулировку цели;
- способы достижения цели, т. е. конкретные мероприятия;
- ожидаемые результаты;
- сроки выполнения;
- перечень исполнителей;
- указание лица, ответственного за реализацию решения.
Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением, т. е. распорядительным документом. После этого оно приобретает силу закона. Приказ — это правовой акт, издаваемый руководителем организации, действующим на основе единоначалия, для решения основных задач, стоящих перед данной организацией. Распоряжение — это правовой акт, издаваемый руководителем или его заместителем для решения оперативных вопросов и вопросов, касающихся деятельности отдельных подразделений. Решение — это правовой акт, принимаемый коллегиальным органом.
Доведение решения до исполнителей начинается обычно с его разделения на групповые и индивидуальные задания, далее следует подбор исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Важно, чтобы задания были даны заблаговременно.
Следует заметить, что на практике большей частью отдаются устные распоряжения. Устные распоряжения предназначены для конкретного исполнителя. Считается неэтичным отдавать распоряжения работнику, минуя его непосредственного начальника. Форма распоряжения должна быть тактичной.
В процессе доведения задач до исполнителя необходимо построить в сознании некий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого модель уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды.
Иногда управленческое решение оказывается невыполненным. Здесь выделяют четыре основные причины невыполнения решения:
- задание было недостаточно четко сформулировано менеджером;
- задание было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
- задание четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- задание было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения задачи, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае имел свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Контроль реализации управленческого решения. Он представляет собой форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию о ходе выполнения управленческого решения. Контроль укрепляет исполнительскую дисциплину, повышает ответственность работников, способствует ритмичности всей производственной деятельности.
Контроль следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Сама процедура контроля предполагает:
- установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели или запланированные результаты;
- сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо выяснить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, а если отличаются, то не опасно ли это;
- принятие необходимых корректирующих действий. Можно скорректировать деятельность предприятия, изменить задачи или пересмотреть стандарты, если контроль оказался слишком жестким.
Корректировка принятого управленческого решения в связи с изменениием условий может проводиться двумя способами:
- внесение изменений в ранее принятое решение;
- принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.
Вообще говоря, корректировки принятого управленческого решения являются нежелательными, ибо они как бы ставят под сомнение компетентность руководителя. Поэтому, принимая решения, необходимо продумывать возможные варианты их корректировки.
Подведение итогов — завершающий этап реализации управленческого решения. Это делается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваются следующие вопросы:
- анализ всех этапов подготовки, принятия и реализации управленческого решения;
- оценка успехов и выявленных недостатков;
- заострение внимания на вновь возникших проблемах.
Следует отметить, что подведение итогов проводится в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.