Налог на прибыль = 874*0,24=209,76тыс.руб
Прочие налоги и сборы = 874*0,012=10,488тыс.руб.
4.Инвестиции
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – эта разница между будущим доходом от реализации проекта, в которой вкладываются инвестиции и инвестиционными вложениями за расчетный период времени, приведенными к одному году и определяется как:
ЧДД= 
, где
Т – продолжительность расчетного периода (лет);
Т – порядковый номер года;
Рt– предполагаемые годовые денежные поступления от реализации проекта в течение Т лет;
– величина ежегодных инвестиций в денежном выражении;
– коэффициент дисконтирования, где Е – норма дисконта, (%).
Если инвестиции единовременные (К), то ЧДД рассчитывается как:.
Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, инвестор понесет убытки.
Индекс доходности (ИД) – это отношение будущего дохода от реализации проекта, в который вкладывается инвестиции к величине этих инвестиций за расчетный период времени, приведенные к одному году и определяются как:
ИД= 
Если инвестиции единовременные (К), то индекс доходности рассчитывается как:
ИД= 
Проект считается эффективным, если ИД>1.
Если инвестиции единовременные (К), то срок окупаемости рассчитывается как ниже:
.
| Номер варианта | Период реализации проекта | Планируемый доход, млн. руб. Р(t) | Сумма единовременных инвестиций, млн. руб. К(t) | Величина инвестиционных затрат по проекту, млн. руб. |
| 12 | 5 | 17 | 24 | 87 |
| Период времени t | Поток платежей, млн. руб. | Коэффициент дисконтирования | Дисконтированный поток платежей |
| 0 | -24 | 1 | -24 |
| 1 | 17 | 0,9 | 15,3 |
| 2 | 19 | 0,83 | 15,77 |
| 3 | 21 | 0,75 | 15,75 |
| 4 | 23 | 0,68 | 15,64 |
| 5 | 25 | 0,62 | 15,5 |
| 6 | 27 | 0,56 | 15,12 |
| 7 | 29 | 0,51 | 14,79 |
| 8 | 31 | 0,47 | 14,57 |
| Итого: 98,44 |
5.Планирование и прогнозирование развития предприятия
Производственная программа – важнейший раздел плана развития предприятия.
Базой для разработки производственной программы является здание по производству продукции в натуральном выражении.
Единицы измерения: штуки, метры, киловатт-часы, комплекты и другие в соответствии со спецификой производства.
На основе натуральных показателей рассчитываются стоимостные показатели:
· Объем товарной продукции:
, где
Ц- оптовая цена единицы i – го вида продукции;
- объем производства i – го вида продукции в натуральном выражении;
n - количество видов продукции (работ, услуг).
· Объем реализуемой продукции:
Реализпрод= Товарпрод+Остначало-Остконец
, где
Остначало и Остконец - остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.
· Объем валовой продукции:
Валовпрод=Товарпрод-Незаверначало+Незаверконец
, где
Незаверначало и Незаверконец - остатки незавершенного производства на начало и конец планового периода.
· Объем чистой продукции:
Чистпрод=Товарпрод-МЗ-Аг
, где
МЗ – материальные затраты на производство товарной продукции;
Аг - сумма амортизации основных фондов
5.Планирование и прогнозирование развития предприятия
Исходные данные:
| Номер варианта | Реализованная продукция, тыс. руб. | Валовая продукция, тыс. руб. | Остатки продукции на начало периода, тыс. руб. | Остатки продукции на конец периода, тыс. руб. | Незавершенное производство на начало периода, тыс. руб. | Незавершенное производство на конец периода, тыс. руб. |
| 11 | 262 | 271 | 32 | 21 | 11 | 32 |
| изделия | Выпуск тыс. руб. | |
| Вариант | ||
| 11 | ||
| план | факт | |
| А | 81,45 | 80,23 |
| Б | 92,73 | 93,5 |
| В | 44,8 | 44,8 |
| Г | - | 20,32 |
| Д | 31,6 | - |
| Е | 26,85 | 47,34 |
| Номер варианта | Товарная продукция, тыс. руб. | Валовая продукция, тыс. руб. | Остатки продукции на начало периода, тыс. руб. | Остатки продукции на конец периода, тыс. руб. | Незавершенное производство на начало периода, тыс. руб. | Незавершенное производство на конец периода, тыс. руб. |
| 11 | 22 | 271 | 32 | 21 | 10 | 32 |
6. Виды стратегического планирования
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
· распределение ресурсов;
· адаптация к внешней среде;
· внутренняя координация;
· организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (показано ниже).
Государственное регулирование экономики есть не что иное, как целенаправленная деятельность государства по обеспечению стабильности национальной экономики и желаемых темпов ее воспроизводства, общих условий нормального функционирования свободных товаропроизводителей, гарантирование им социальной защиты. Как известно, его основными формами являются:
· нормы права;
· бюджетно-налоговые рычаги (механизмы);
· кредитно-денежные инструменты;
· стратегическое планирование.
Важнейшим инструментом государственного регулирования, как показал опыт, прежде всего зарубежных стран, является стратегическое планирование, которое занимает особое место в системе государственного регулирования. Оно позволяет:
· получить представление о состоянии экономики и уровне решения социальных проблем на конкретный момент времени;
· спроецировать на будущее современные тенденции в развитии экономических и социальных отношений;
· наметить стратегические цели, к достижению которых должны стремиться субъекты управления;
· увязать поставленные цели с объемом и структурой всех видов ресурсов;
· скоординировать все федеральные и региональные программы решения важных экономических и социальных программ;
· обеспечить комплексное, координированное включение бюджетно-налоговых и денежно-кредитных инструментов в механизм достижения стратегических задач;
· получить представление о конъюнктуре на внутреннем и внешнем рынках в настоящий момент и о тенденциях в будущем.
Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, в состав которого входят:
· сущность и ее проявление;
· процедура разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.
Основными процедурами стратегического планирования являются:
· стратегическое прогнозирование (прогноз);
· стратегическое программирование (программы);
· стратегическое проектирование (проекты планов).
Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для избегания крупных ошибок и оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.
Различают следующие периоды прогнозирования:
· оперативный прогноз (квартальный);
· краткосрочный прогноз (до 1 года);
· среднесрочный прогноз (до 5 лет);
· долгосрочный прогноз (до 20 лет);
· дальносрочный прогноз (более 20 лет).
Стратегическое программирование (программы) - это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.
Стратегическое проектирование (проекты планов) — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.
Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.
Весь процесс планирования предприятия (фирмы) можно разделить на две основные стадии:
· разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование);
· определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, т.е. тактическое планирование).
Несоответствие требованиям рынка, приводящее предприятие к потерям, обусловлено 2 группами причин: текущими и стратегическими.
К текущим причинам относятся те, которые влияют на снижение экономической эффективности производства и продвижение на рынок выпускаемой продукции (услуги). Это прежде всего плохая реклама, неполное использование производственных мощностей, снижение качества продукции и т.п.
К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на обеспечение достижения целей организации. Это ошибки в определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.
Текущие причины устраняются оперативными воздействиями, стратегические могут быть устранены с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей предприятия, осуществление диверсификации и т.п.
Если процесс выживаемости фирмы может определяться своевременностью устранения текущих причин, то процесс ее развития определяется правильной ориентацией на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации.
Это требует детального анализа существующего положения и возможностей фирмы, умения ее руководства правильно определить направления развития, обосновать перспективные цели (ориентиры), способы и методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования, обеспечивающего поступательное развитие фирмы.
Планирование деятельности предприятия слагается из двух частей:
· стратегическое планирование;
· планирование маркетинга.
Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то по каждой из этих позиций разрабатывается отдельный план, т.е. план маркетинга, который включает:
· план производства;
· план выпуска, определяемый жизненным циклом товара;
· план рыночной деятельности, определяемый спросом на продукцию.
Значительный интерес к жизненному циклу товара при составлении плана маркетинга обоснован следующими причинами:
· при переходе на рыночные отношения и возросшем разнообразии ассортимента товаров и их модификаций жизнь товара стала короче;
· развитие конкуренции предопределяет необходимость обновления товаров, а внедрение новой продукции требует растущих инвестиций;
· анализ жизненного цикла товаров позволяет маркетологу предвидеть изменения во вкусах общества.
Таким образом, выпуск и реализация нового продукта подразумевают:
· его модификацию;
· нововведения, которые потребитель считает значимыми.
Как известно, для решения этой проблемы необходимы инвестиции, т.е. привлечение инвесторов. Для привлечения инвесторов разрабатывается «бизнес-план», который представляет из себя постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри предприятия, так и во внешней среде.
В общем виде стратегическое планирование предприятия заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия (фирмы) в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Стратегическое планирование предприятия (фирмы) включает в себя такие функции, как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия (фирмы), постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.
Стратегическое планирование исходит из того, что предприятие (фирма) имеет представление об ориентирах, которые оно желает достичь в будущем, что основные проблемы находятся во вне предприятия, что предприятие умеет предвидеть опасности и угрозы и его реакция на них не должна следовать после того, как они уже осуществляться с использованием принципа «решительных действий», а должна предотвращать их или минимизировать потерю при невозможности их предотвращения. Иначе говоря, потенциал организации должен быть настроен на открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на базе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции предприятия на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением, конкретизацией стратегического планирования и осуществляется в рамках действующих стратегий.
Стратегическое планирование - это концепция выживания и развития предприятия (фирмы) в определенных условиях, на базе которой дается конкретное представление о том, каким должно быть предприятие (фирма) в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии.
Исходя из концепции стратегического планирования, необходимо определить потенциал предприятия и стратегию его развития.
Под потенциалом организации обычно понимается совокупность ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг), определяемая факторами производства (ресурсами), находящимися в ее распоряжении.
На потенциал организации оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы, которые определяют вероятностный характер потенциала, его большую вариантность, вызванную различными сочетаниями как ресурсов, так и факторов.
Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой является «производить то, что можно продать».
Весь процесс планирования предприятия (фирмы) разделится на две основных стадии:
1) разработка стратегии деятельности фирмы, или стратегическое планирование;
2) определение тактики реализации разработанной стратегии, или тактическое планирование.
Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Под разработкой стратегии понимается процесс определения основных направлений деятельности фирмы.
Тактическое планирование - это принятие решений о распределении ресурсов фирмы для достижения стратегических целей ее развития.
Развитие рыночных отношений ставит перед предприятием множество задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие само разрабатывает концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами. Предприятие как бы вынуждено с помощью системы гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, а с помощью анализа как метода хозяйственного руководства решать следующие задачи:
· выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;
· обосновывать варианты развития производственных звеньев;
· оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.
Гибкая система планирования и управления, как известно, базируется на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Сама система понимается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, подчиненных достижению единой цели (удовлетворению потребностей и спроса, достижению определенного объема продаж и доли рынка, достижению определенной суммы прибыли и определенной величины издержек и т.п.).
Таким образом, рассматривая предприятие (фирму) как организационно целостную совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для достижения (выполнения) определенных целей, можно сделать вывод, что предприятие — это система, причем система открытая. Открытость системы определяется взаимодействием с внешним окружением через рынок, конкуренцию на этом рынке, социальные отношения, государственное регулирование и т.д. Предприятие как система обладает большой степенью неопределенности деятельности, т.к. относится к классу сложных систем, сложность которой определяется не просто большим количеством элементов и связей между ними, не только неограниченным количеством потенциально возможных связей, а наличием в каждом элементе человека, выступающего в роли управляющей подсистемы.
Причем открытая система имеет неограниченную способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, перестраивать свои связи, переходить от одного качества функционирования к другому в целях обеспечения своего успешного функционирования.
Заключение
Эффективность функционирования предприятия как открытой системы зависит прежде всего от человека, поведение которого либо способствует, либо препятствует осуществлению назначения системы. Таким образом, человек является ключевым ресурсом предприятия системы.
Особенности развития предприятия (фирмы) как открытой системы в условиях рыночных отношений, определенные на основе анализа основных законов рыночной экономики и динамики формирования рыночных отношений, состоят в следующем:
· развитие предприятия как системы определяется динамикой спроса и предложения товаров и услуг;
· конкурентоспособность продукции (услуг) предприятий определяется уровнем обновления на основе инноваций;
· стремление выжить заставляет предприятия оптимизировать свои затраты и цены, выходить на режим устойчивого функционирования.
Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:
· не понимают будущих задач;
· не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
· теряют ориентацию в хозяйственном мире, т.к. руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;
· не в состоянии определить основные потребности рынка;
· оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.
Планирование деятельности фирм и их деловых отношений дает следующие важные преимущества:
· делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
· выявляет возникающие проблемы;
· подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
· стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;
· улучшает координацию действий в организации;
· создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
· увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;
· способствует более рациональному распределению ресурсов;
· четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;
· улучшает контроль организации.
Практика показывает, что быстрый рост и успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта руководителя, его энергичного и решительного руководства деятельностью предприятия (фирмы). Многие предприятия, в т.ч. российские, начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного успеха, и предприятие вступило в стадию зрелости ресурсов. На этой стадии предприятие хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности.
Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении методов стратегического планирования.
1) Вновь возникшие частные фирмы. Основная особенность этих фирм заключается в том, что бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.
2) Государственные и бывшие государственные (ныне приватизированные) предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованного управления экономикой. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть возможные варианты развития предприятия при изменении рыночных условий, а также определять собственные цели развития.
Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - это недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, и как следствие этого, недостаточное внимание к даже не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения по планированию или, по крайней мере, вводить должность работников, занимающихся этим видом деятельности.
Поэтому государственным и приватизированным предприятиям, как и организациям первого типа, необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного и прежде всего стратегического планирования.
Современный рынок предъявляет особые требования к предприятиям (фирмам). Сложность конкурентных отношений, высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода к применению методов планирования в условиях современного рыночного хозяйства.
Список используемой литературы
1) Загидуллина Г.М., Мухаррамова Э.Р. Методические указания к выполнению практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов специальности 080502 часть I, часть II.
2) Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия: Учебное пособие/Под. ред. Проф. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 264 с.
3) Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,2001. – 133 с.
4) Ляско В.И. Стратегическое развитие планирования предприятия: Учебное пособие для вузов/В.И. Ляско. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 288 с.