ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ





Теоретическим и практическим аспектам стратегического управления, прошедшего за более чем 40 лет своей истории ряд этапов развития, было посвящено множество специальных исследований, моно­графий — как за рубежом, так и в нашей стране. Неоценимый вклад в становление данной научной дисциплины внесли зарубежные и отечественные ученые А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Б. Хендерсон, М. Портер, Г. Хэмел, К. Праха лад, Ч. Ходар, С. Гошал, Д. Шендел, Р. Кох, X. Виссема, О.С. Ви ханский, И.Б. Гурков, B.C. Ефремов, О.В. Иншаков, B.C. Катькало, Г.Б. Клейнер, Э.М. Короткое, В.Д. Маркова, Г.С. Мерзликина, А.Т. Зуб, М.В. Локтионов, С.А. Попов, Р.А. Фатхутдинов, В.В. Золо­тое, Д.Б. Мельничук и др.

Исследования современных зарубежных ученых (Е. Романелли, А. Окумура) свидетельствуют о том, что одним из основных факторов, способствующих успешной деятельности предприятий, является реализация подходящей стратегии. Вне зависимости от бизнес-ресурсов, которыми обладает организация, именно характер пред­принимаемых действий определяет ее успех или поражение, т.е, в основе лежит не объем доступных ресурсов или выбранная сфера деятельности, а выработка той или иной стратегии.

Роль и значение стратегического менеджмента с каждым голом усиливается. В условиях новой инновационной экономики расширяется понимание возможностей, заложенных в стратегическом управлении. Этот тип перемен, значение которых еще Й. Шумигтер определил как «творческое разрушение», порождает как новые возможности, так и новые риски. В условиях турбулентной, быстро меняющейся мировой экономики, отмечается развитие адаптивных особенностей организации, что делает процесс получения информации о внешней и внутренней среде практически непрерывным, турбулентность требует просчета разных стратегических альтерна­тив для организации, разных стилей руководства, т.е. стратегической гибкости. Потребность в дальнейшем развитии и углублении иссле­дований в области стратегического менеджмента, его методологии и механизмов успешной реализации требует использовать концепцию накопления ключевых организационных компетенций, что обя­зательно приведет к усилению понимания топ-менеджментом важ­ности процессов организационного обучения на современных пред­приятиях.

В условиях новой инновационной экономики изменился не толь­ко характер стратегии, но и другие компоненты метода стратегиче­ского управления. Обогатилось его содержание новыми управленче­скими инструментами (цепочка ценностей, система сбалансирован­ных показателей, концепция управления стоимостью, оценка по EVA и др.), что, в конечном счете, содействует превращению данного мето­да в современную философию успешного бизнеса, мощный фактор эффективного развития современной организации. Об этом свиде­тельствуют результаты анализа эволюции стратегического управле­ния, в которой выделены пять этапов, определены источники, сто­ронники, ключевые идеи каждого этапа.

Предмет стратегического менеджмента, состоящий в поиске ис­точников и механизмов создания устойчивых конкурентных преи­муществ предприятий, обеспечивающих им экономические ренты, принципиально отличен от сфер интересов экономики, социоло­гии, психологии и политологии и других областей знаний, интересующихся организациями и их рыночным поведением. При этом за последние 40 лет представления о содержании понятия стратегиче­ского управления и предмете его исследований совершили важную эволюцию. Она происходила в результате сопоставлений принятых ранее концептуальных моделей с практикой бизнеса и последую­щей их настройки в целях соответствия изменениям в организации и условиях его конкурентного поведения.

За свою относительно короткую 40-летнюю историю теория стратегического управления предприятиями сумела пройти огром­ный путь в развитии аналитического потенциала и в выработке концепций, адекватных запросам современной практики менеджмента, при этом актуальные теоретические идеи зачастую быстро внедрялись в практику, а новаторские подходы менеджеров закреплялись построением новых теоретических концепций. Это делает актуальной задачу проследить за эволюцией стратегического менеджмента. Идея перехода от реактивной модели поведения менеджмента фирмы к проактивной, формирующей среду ее существования, вместо того чтобы просто приспосабливаться к имеющейся среде, стала ключевым пониманием, к которому пришел стратегический менеджмент сегодня. Кардинальные изменения претерпел и ее аналитический аппарат. Если вначале при изучении стратегий предприятий преобладали кейс-метод и нормативные выводы, то затем исследования стали носить все более позитивный характер — акцент сместился ни поиск статистических зависимостей между стратегиями и экономическими результатами фирм и выявление причинно-следственных связей и даже закономерностей в их поведении. В настоящее время реальным является различие задач стратегического менеджмента и научной дисциплины, учебного курса и области управленческой и консалтинговой практики.

Большинство ученых выделяет пять этапов в эволюции содержа­ния стратегического менеджмента:

1) становление стратегического планирования (1962-1979 гг.);

2) отход от стратегического планирования в пользу более гибких способов управления долгосрочным развитием предприятий — пла­нов реструктуризации бизнеса, сценарного планирования (1980 -1985 гг.);

3) формирование стратегического управления (1985-1990 гг.);

4) развитие новых подходов в стратегическом менеджменте: ССП, СМК и др. (1991-1999 гг.);

5) совершенствование стратегического менеджмента на базе концентрации динамических способностей фирмы в рамках ресурсного ним хода к конкуренции (2000 г. по настоящее время) (приложение 1).

По мнению известного российского ученого B.C. Катькало, сле­дует выделить четыре этапа в этой эволюции: первый — начальный (доаналитический); второй — становления новой научной дисциплины; третий — развития теории на собственной основе, а такж( нарождающийся ныне четвертый этап, суть которого состоит в формировании динамической теории стратегического управления (приложение 2). В общих чертах ее можно описать как переход от или состыковки организации с ее внешней средой (концепции А. Чаидлера, И. Ансоффа, К. Эндрюса) к концепции конкурентных преимуществ с акцентом на умелое позиционирование фирмы (М. Портера); затем, на рубеже 1990-х гг. — к при­оритету организационно-управленческих факторов конкурентных преимуществ фирм и пониманию экономических рент как главного результата успешных стратегий (ресурсная концепция); в послед­нее десятилетие — к приоритету динамических аспектов стратегий, в особенности к вопросам организационного обучения и предпри­нимательства в стратегическом управлении. Если для первого этапа был в целом характерен приоритет внутренних аспектов деятельно­сти фирмы, для второго — акцент на внешнее (рыночное) окружение, то своеобразием третьего стал возврат на новой интеллектуаль­ной основе к организационным способностям предприятия.

Рассмотрим более подробно основные содержательные этапы и характеристики в эволюции стратегического менеджмента, в течение которой он прошел ряд этапов, характеризующих его становление и качественное развитие. Общепринято считать началом научных исследований по стра­тегии фирм 1960-е гг., когда были опубликованы книги А. Чандера - Стратегия и структура» [1962]; учебник Гарвардской школы бизне­са (ГШБ) «Политика бизнеса: Текст и кейсы» и книга И. Ансоффа Корпоративная стратегия» [Ansoft, 1965]. В этих работах были сформулированы определения и подходы классической теории стратеги­ческого управления, но разработки основоположников теории стра­тегического управления носили выраженный прикладной характер и были концептуально неоднородны.

Ключевой постулат А. Чандлера, что «структура следует за стра­тегией» и его концепция решающей роли менеджеров в различиях между организациями до сих пор составляют фундамент теории стратегического управления. В настоящее время в теории стратеги­ческого управления в условиях усиления роли так называемого ре­сурсного подхода, основанного на определении и развитии ключе­вых компетенций организации, работы А. Чандлера становятся осо­бенно актуальными.

В Гарвардском учебнике впервые четко разграничены понятия корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня (бизнес-» стратегии, или стратегии бизнес-единицы), которую К. Эндрюс счи­тал элементом корпоративной стратегии. Общая логика концепции стратегического управления по К. Эндрюсу включала связку «фор­мулирование — осуществление — оценка стратегии». Начальные разработки вопросов стратегии учеными Гарвардской школы бизнеса заложили фундамент для дальнейшего становления теории стратегического управления в рамках «школы дизайна», но на первом этапе формирования концепции стратегического управления (с конца 1960-х по конец 1970-х гг.) также существенную роль сыграла концепция стратегического планирования И. Ансоффа.

На первом этапе эволюции стратегического планирования (с конца 1960-х до конца 1970-х гг.) данный подход сразу получил широкую признательность. В эти годы акцент делается на создание новой функции — планирования и таких методологий, как кривая опыта, матрица БК1, влияние прибыли на рыночную долю. Ошибка этого этапа состояла в том, что штабной персонал забрал функцию создания стратегии у линейных менеджеров. И через какой-то процесс планирования с его большими потоками документов начал захлестывать штаб квартиры, а на операционном уровне почти ничего не менялось. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 1970-х — начало 1980-х гг., когда оно воспринималось как средство решения любых проблем фирмы.

В 1980-х гг. формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Экономические спады 1980 и 1982 гг. стратегическое планирование не смогло cпрогнозировать. Основными причинами этого стали, во-первых, усиле­ние неопределенности деловой среды; во-вторых, усилилось значе­ние гуманистического человеческого фактора, получила развитие концепция корпоративной культуры. Столкнувшись с «проблемой реализации», многие компании на втором этапе просто полностью отказались от прежнего процесса планирования: расформировали свои структуры по стратегическому планированию и сместили баланс с полномочий по принятию решений снова в сторону линей­ных менеджеров бизнес-единиц. Конечно, это была крайность, поскольку, по словам Г. Минцберга, «необходимость в стратегическом мышлении не была более сильной». Не имея стратегической осно­вы для планирования, менеджеры неизбежно вернулись к прежним привычкам и принимали решения в основном тактического характера, учитывая в основном краткосрочно действующие факторы.

Ограниченность стратегического планирования состояла в том, что корпоративный центр с его функциональными службами (штаб ной персонал) забрал функцию создания стратегии у линейных менеджеров. Стратегия развития большей частью формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления, включая линейных менеджеров. Даже самый совершенный стратегический план может стать грудой ненужных документов, если он не связан с персоналом фирмы, ко­торый не вовлечен в разработку и осуществление стратегии. Именно это обстоятельство явилось основной причиной того, почему многие западные компании так медленно производили стратегические из­менения, несмотря на то что они следовали всем правилам стратеги­ческого планирования.

Второй этап эволюции теории и практики стратегического управ­ления, начавшийся в начале 1980-х гг. и сопровождавшийся эконо­мическими спадами 1980 и 1982 гг., отмечен признанием снижения эффективности классической концепции стратегического планирования. По данным некоторых исследователей, в частности эксперта журнала Fortune по вопросам стратегического управления У. Кичела, в начале 1980-х гг. менее 10% американских корпораций успеш­но реализовали свои тщательно спланированные стратегии. Из-за «проблемы реализации стратегических планов» многие компании просто полностью отказались от прежнего процесса планирования, сместили баланс полномочий по принятию решений снова в сто­рону линейных менеджеров и, не отказываясь совсем от фразеоло­гии планирования, окончательно пересмотрели базовые принципы стратегического планирования в пользу более гибких методов управления своим долгосрочным развитием. Опыт успешных компаний (GM, Shelf) показал, что нельзя ставить знак равенства между разра­боткой стратегии и ее реализацией, считая, что стратегическое пла­нирование есть основной процесс стратегического управления. Это противоречит современному пониманию стратегического управле­ния в контексте ресурсного подхода (ключевых компетенций организации) и наблюдаемой децентрализации процесса стратегического планирования, переносу центра тяжести с общекорпоративных плановых отделов на уровень линейных менеджеров.

С середины до конца 1980-х гг. протекал третий этап в эволю­ции стратегического управления, на котором снова произошел ре­шительный поворот к стратегическому управлению, когда на смену стратегическому планированию пришло стратегическое управление и, в более современной терминологии, «стратегический менеджмент». Это было время корпоративных слияний и поглощений, а также рискованных финансовых сделок. Сторонники стратегического ме­неджмента (СМ) ограничили объем документации по СП и передали основную ответственность за разработку стратегии управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Именно в этот период М. Портер указал, что «субститутом для стратегического планирования нет». «Предпринимательство без стратегической перспективы скорее приведет к неудаче, чем к ус­пеху».

Признанный специалист по стратегическому управлению Г. Минцберг в книге «Взлет и падение стратегического планирования» четко разделил понятия планирования и стратегии, под которой он понимал либо «спонтанно» выработанную модель поведения фирмы, либо ее обдуманную «перспективу». Основная ответственность за разработку стратегии, а главное — за ее реализацию была передана управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Именно на этом этапе в теории «спонтанной (emergent) стратегии» Т. Минцберга делалась попытка проникнуть в суть организационных процессов, результа­том которых, часто непреднамеренным, была стратегия.

Такие прикладные разработки консалтинговых фирм, как «кри­вая опыта» и матрица «Рост — доля рынка» BCG, различные моде­ли портфельного анализа (McKinsey, ADL9 Hofer and Schendel и др.) сыграли в целом позитивную роль, несмотря на последовавшую в 1980-х гг. в основном аргументированную критику. В 1990-м порт­фельное планирование на основе матриц, как пишет B.C. Катькало, «вышло из моды в современной теории и практике стратегического управления...». Тем не менее, если применять портфельное планирование не как механистический инструмент размещения ресурсов и решений по продуктовому портфелю, а скорее как логику вы бора подходов к решению стратегических проблем каждой бизнес единицы диверсифицированной компании (и не только), то оно может по-прежнему иметь ценность для стратегий корпоративно го уровня. Следовательно, при использовании известных портфельных матриц, к примеру, российскими компаниями, важно понима­ние необходимости различных подходов к бизнесам в зависимости от их позиций в корпоративном портфеле. О возрастании роли стра­тегического консалтинга для практики бизнеса свидетельствует так­же среднегодовой устойчивый рост числа консультантов по страте­гическому управлению, который в 1965-1991 гг. составлял 15-20%.

На третьем этапе развития теории стратегического управления активно распространялись идеи М. Портера, который считается основателем школы позиционирования. Работы М. Портера предла­гали ценный набор разнообразных концепций. На наш взгляд, наиболее востребованной из известных концепций М. Портера по на­стоящий момент остается цепочка создания ценностей — важней­ший инструмент стратегического анализа издержек, позволяющий выделить издержки по всей цепочке (от исходного сырья до конеч­ных потребителей) по всем экономически важным видам экономи­ческой деятельности для того, чтобы понять поведение затрат и ис­точники дифференциации. Источники конкурентных преимуществ скрываются в глубине цепочки ценностей, и поэтому такой анализ должны систематически проводить все руководители фирм, внача­ле анализируя величину своих издержек, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. Это позволяет определить, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурент­ные преимущества, а какие эффективнее осуществляются конкурен­тами. Данная информация может весьма успешно использоваться менеджерами предприятий для выбора конкретных действий по достижению конкурентоспособности: самим ли осуществлять данный вид деятельности или отдать на аутсорсинг и т.п.

С начала 1990-х гг. наступил четвертый этап в развитии стра­тегического управления, сопровождаемый появлением ряда новых концепций и подходов: реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), тотального управления качеством (TQM), ключевых компетенций ТОП-характеристик), BSc (ССП) и других, обеспечивающих до­стижение стратегического успеха. В условиях постоянных измене­ний в бизнес-среде руководителям организаций приходилось систе­матически инициировать организационные изменения, перестрой­ки в фирме, но большинство попыток оканчивалось, тем не менее, неудачей из-за недостатка базовых способностей к обучению, «фундаментальных особенностей нашего мышления». Особое внимание менеджеров привлек реинжиниринг бизнес-процессов (РБП), который пытался объединить реструктурование стратегии (основывала, на процессе, а не на функциях) с тактическими выгодами сокращения издержек. Реализация РБП оказалось сложной проблемой, многие проекты по РБП были прекращены на полпути, поскольку была недооценена важность человеческого фактора в процессах перепроектирования.

В 1996 г. журнал Business Week провозгласил наступление пятого этапа развития стратегического управления: «Стратегическое планирование возвращается», тем самым, признав, что «консультанты по реинжинирингу с секундомерами уходят, приходят гуру экономики со стратегическим видением новых перспектив». Исследователи и практики, наконец, признали, что, во-первых, стратегия — очень сложный феномен, которым нельзя управлять на основе единой простой формулы, а, во-вторых, что стратегический менеджмент не дол жен рассматриваться как «вещь для периодического пользования», которую можно включать и выключать, а она все равно остается эф­фективной. Известно образное выражение Г. Хэмела по этому пово­ду: «Стратегия — это не танец под дождем, исполняемый раз в году, и не проект, реализуемый раз в десятилетие». В эпоху Интернета стратегическое планирование, особенно в успешно действующих бизнес-единицах, резко ускорилось и по времени стало более краткосрочным.

Таким образом, выполненный анализ эволюции стратегиче­ского управления и практика деятельности успешных организаций подтвердили важность стратегического мышления для всех уров­ней управления и ценность ресурсного подхода, поскольку страте гии разрабатываются не столько в ходе формального планирования и аналитической работы, проводимой высшим менеджментом, сколь­ко в ходе каждодневной рутинной управленческой работы, лучше описываемой в терминах социального и политического поведения [Минцберг, 1976; Петтигрю, 1985; Джонсон, 1987].

Следовательно, можно прийти к выводу, что, начиная с 1990-х гг., в связи с новыми фундаментальными изменениями в окружающей среде (глобализацией, гиперконкуренцией и др.), успех в новой экономике стал сопутствовать тем предприятиям, чьи стратегии были направлены на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему. Все чаще в поисках конкурентного преимущества предприятия обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые компетенции и способности для определения тех ви­дов деятельности, где предприятие является лучшим по сравнению с конкурентами.

В настоящее время многие компании рассматривают стратегиче­ский менеджмент как непрерывный эволюционный процесс. Дей­ствующие совместно силы глобализации, новых технологий, дере­гулирования и экономического преобразования делают стратегию и стратегическое мышление основным оружием на вооружении у со­временных компаний. Радикальные изменения, испытываемые ком­паниями в современных условиях, требуют радикального перехода к осмысливанию стратегической направленности и трансформации ключевых компетенций компании, ресурсного подхода по сравне­нию с позиционным (структурным) подходом к конкуренции. Стра­тегический менеджмент усилит свою мощь не из сфокусированности на долгосрочном позиционировании или на краткосрочных резуль­татах, на качестве продукции или на перепроектировании процес­сов, т.е. варианте типа «либо, либо», а скорее от подхода типа «и то и другое» и способности объединять сильные стороны противополож­ных явлений.

Самая большая выгода от стратегического управления состоит в том, что оно поощряет и заставляет менеджеров рассматривать во­просы и принимать действия на различных участках своей среды, пе­реходя от одного стратегического аспекта к другому. Стратегия долж­на исходить из интересов не единственного стратегического аспекта, а сразу нескольких. В процессе разработки и реализации страте­гии менеджеры получают сигналы с рынка и от конкретной внеш­ней среды, что ведет к адаптации в компании различных направле­ний действий (линий, проволочек, соединенных в один общий про­вод). Иными словами, стратегия бизнеса — это кабель, сплетенный из множества самых различных «проволочек» (инновационная стра­тегия, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, стра­тегия взаимоотношения с общественностью и т.д.).

С фундаментальной точки зрения, сила стратегии состоит в ее способности объединять крайности: цели, приемы и действия, ко­торые внешне могут показаться противоречивыми или даже взаи­моисключающими, и заставить их работать вместе. Вместо вариан­та «либо, либо» новый подход к стратегическому менеджменту тре­бует принятия философии «и то и другое». Об этом свидетельствует анализ современной практики использования успешными компаниями так называемых противоположных стратегий. Й. Уилсон в кни­ге «Курс МВА по стратегическому менеджменту» утверждает, что управление стратегическими переменами требует, чтобы лидеры ор­ганизации при разработке стратегии воздержались от упрощенного подхода и стремились найти баланс между следующими кажущими­ся крайностями (противоположными стратегиями):

• фокусирование на краткосрочных или долгосрочных задачах;

• достижение роста бизнеса или контроля над издержками;

• удостоверение запросов рынка (потребителей) или опережение кон­курентов;

• лидировать на рынке или быть на нем последователем;

• стремиться к стратегическому видению или делать ставку на гиб­кость тактических действий;

• умение обеспечить баланс между социальной ответственностью бизнеса и корпоративными параметрами функционирования ком­пании;

• выбор менеджерами действия на основе рационального анализа или действия на основе интуиции, вдохновения и озарений;

• стремление добиться более низкой цены или предложить потреби телям более высокое качество.

Объединение этих противоположностей в рамках стратегии, ис­пользующей подход «и то и другое», вместо адаптации стратегий, в которых ставка делается на вариант «либо, либо», при разработке и реализации стратегий приведет к более продуманным действиям и более эффективному применению инструментов стратегического менеджмента. В прежней технологии конкурентных стратегий (по М. Портеру) компании приходилось выбирать между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации, обеспечивающей высокое качество за счет более высоких издержек. В условиях глобализации эконом и ки, с наступлением эпохи информационных технологий в болыиин стве случаев такого выбора больше нет. Глобальные потребители же­лают получить все и сразу, пишет М. Желены, и высокое качество, и низкие цены, и быструю доставку, и максимальную надежность, т.е товары и услуги должны удовлетворять современного покупателя по многим аспектам.

Таким образом, поиски менеджерами единой формулы стра­тегии оказываются тщетными. Сегодня эффективное применение стратегического менеджмента требует постоянной вовлеченности, понимания всех сложностей и умения сочетать стратегически проти­воположные явления. Например, П. Барневик (глава компании Asea Brown Bokeri — ЛВВ) считает благом три противоречия в стратегии своей компании: «Мы хотим одновременно быть локальными и гло­бальными, большими и маленькими, радикально децентрализован­ными и централизованными в отношении отчетности и контроля». Если разрешим эти противоречия, мы действительно созда­дим организационное преимущество. Задача, поставленная перед менеджерами в стратегическом ме­неджменте, заключается в совмещении крайностей, когда изучает­ся каждая противоположность по очереди, чтобы определить, какой вклад она может привнести в стратегические аспекты, а затем вклю­чают эту мощь в общую систему, чтобы она помогла им в реализации стратегии бизнеса.

Таким образом, в условиях новой инновационной экономики менеджерам для эффективного применения инструментов страте­гического менеджмента целесообразно следовать следующим выво­дам. Стратегический менеджмент — это не какая-то «разовая» вещь, ее нельзя включать и выключать, словно кран, и при этом ожидать, что стратегическое планирование будет все время оставаться эффек­тивным. Любая стратегия, нацеленная на достижение устойчивости в течение длительного времени, требует объединения «противопо­ложностей». Фокусироваться менеджерам целесообразно больше на творческом мышлении, на стратегических возможностях, которые следует генерировать, и меньше на процессе. Субститутов для стра­тегического менеджмента нет и следующие больше управленческие идеи и концепции не являются заменой стратегического планирова­ния; они часть его, и именно в таком качестве должны рассматри­ваться.

По данным опроса Bain and Company, практика менеджмента свидетельствует, что руководители компаний с подавляющим преи­муществом отдавали предпочтение инструментам, помогающим от­точить стратегии и подготовить персонал к нацеленности на рост, а не на сокращение издержек (так заявили две трети респондентов). В этом случае ключевыми являются стратегии, нацеленные на кли­ентов, поэтому топ-менеджмент компаний обращается к управленческим инструментам, которые помогут ему сконцентрировать­ся на наиболее многообещающих и производительных областях их бизнеса. Инструменты стратегического планирования и ключевой компетенции снова вышли на рекордный уровень использования в последнее время. Бенчмаркинг также стал популярнее, что отра­жает интерес к постановке правильных, адекватных целей и нахож­дению возможностей для улучшения.

Узкое фокусирование на том, что у компаний лучше всего получается, дало предсказуемый побоч­ный эффект: почти 80% респондентов заявили, что обратились к аут­сорсингу, передав сторонним подрядчикам деятельность, не связанную с основным бизнесом, такую как обработка информации или делопроизводства. На фоне остающихся на прежнем уровне затрат и практической невозможности снижать цены топ-менеджмент по­нял, что удовлетворенные клиенты — «на вес золота». Почти 60% ре­спондентов заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров, т.е. собственников. Почти 75% респондентов отметили, что способ­ность к инновациям — важное корпоративное преимущество, а 68% утверждают, что инновация важнее цены, когда дело касается долго срочного успеха в отрасли. Применение стратегий роста поднялось с 55% до 76%.

Как утверждает американский респондент, предста­витель госсектора: «Вы не можете позволить себе не расти и не мо­жете позволить в нынешних экономических условиях не сокращать издержки в период спада вы должны быть готовы делать и то и другое. Если вы делаете только одно, у вас могут возникнуть проб­лемы». Уровень удовлетворенности управленческими инструмента­ми, как показал опрос Bain, во многом зависит от того, использовали организация инструмент «ограниченно» или «в рамках всей органи­зации». Использование инструментов в масштабах всей корпорации почти всегда было более удовлетворительно, чем ограниченное ис­пользование в рамках отдельных бизнес-единиц корпорации.

Урок для директоров корпораций состоит в том, что почти всегда серьезные усилия с большей вероятностью обеспечат удовлетворительные результаты. 94% респондентов согласны, что «инструменты управле­ния для успеха требуют поддержки с самого верха». Каждому менеджеру, кто сталкивается в своей работе с управленческим инструментом, нужно помочь понять три момента: почему инструмент используется; как он повлияет на компанию; какие результаты ожидаются Опрос Bain также выявил, какие факторы влияют на успех приме­нения управленческого инструмента. Оказалось, что менеджеры более успешных компаний имеют более высокий рейтинг удовлетворенности от инструментов.

В настоящее время большинство компаний мира рассматривают стратегический менеджмент как непрерывный эволюционный процесс, и важность стратегического мышления и управления усиливается в условиях, когда динамичные изменения в бизнесе требуют радикального перехода к осмысливанию стратегических процессов в деятельности организаций. Цель стратегического менеджмента состоит в том, чтобы каждая организация, используя в сегодняшней деятельности те или иные конкурентные преимущества, работала и на свое будущее, закладывая его фундамент. Действующие совместно силы глобализации, новых технологий и экономических преобразований на предприятиях делают стратегию и стратегическое мышление основным методом эффективного менеджмента, который должен быть взят на вооружение современными отечественными компаниями.

 

 





Читайте также:
Аффирмации для сектора семьи: Я создаю прекрасный счастливый мир для себя и своей семьи...
Развитие понятия о числе: В программе математики школьного курса теория чисел вводится на примерах...
Расчет длины развертки детали: Рассмотрим ситуацию, которая нередко возникает на...
Фразеологизмы и их происхождение: В Древней Греции жил царь Авгий. Он был...

Рекомендуемые страницы:


Поиск по сайту

©2015-2020 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-27 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту:

Обратная связь
0.026 с.